• ColaboracionExtrema

Colaboracion Extrema

• La colaboración extrema es una metodología surgida en la industria aeroespacial y orientada al trabajo conjunto
• La estrategia de colaboración extrema (del inglés; extreme collaboration), utilizada para el diseño de productos o instalaciones complejas, surgió a partir de la experiencia del "Jet Propulsion Lab" de la NASA, que desde los años 70 ha motivado a sus profesionales a trabajar en sesiones multidisciplinarias intensivas (8), logrando una relación más fluida de información y desarrollo. Esta metodología considera esencialmente que los proyectistas de diferentes aspectos o etapas, trabajen al mismo tiempo y en el mismo lugar (cara a cara), usualmente ocupando mesas de trabajo comunes y presentaciones visuales de gran tamaño.

• Colaboración extrema y gestión de compromisos en la etapa de diseño de proyectos- PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA https://1library.co/document/zx5lp1wq-colaboracion-extrema-gestion-compromisos-etapa-diseno-proyectos.html https://repositorio.uc.cl/handle/11534/1390

• Para alcanzar mejoramientos en los proyectos de ingeniería es necesario optimizar todas sus etapas. Tan importante como la optimización de la etapa de ejecución es el mejoramiento de la etapa de diseño. Actualmente existen diversas metodologías que enfrentan el mejoramiento de los procesos constructivos, pero son escasas las metodologías que optimicen el proceso de diseño. En la NASA nace un modelo de organización conocido como Extreme Collaboration (XC). XC consiste en hacer trabajar a distintos actores involucrados en un proyecto en un mismo ambiente, con uso intensivo de tecnologías de la Información por medio de sesiones continuas de trabajo. El objetivo es acelerar el proceso de diseño en las primeras etapas del proyecto y optimizar la calidad de sus resultados. Este estudio surge con el fin de diseñar y evaluar una metodología de implementación de XC, en la realidad del diseño de proyectos de ingeniería en Chile.
• Esta metodología adaptada busca entregar una herramienta que incentive la colaboración y el mejoramiento del proceso de diseño por medio de la reducción de pérdidas y la maximización del valor. XC adaptada fue implementada en un Proyecto Piloto de diseño de soluciones constructivas de viviendas en madera. Los resultados mostraron la necesidad de generar una metodología integral para la gestión del diseño. Más allá de la implementación de sesiones XC, debe involucrar la gestión en las etapas previas y postsesiones XC y cumplir con los preceptos Lean. Así nace la Metodología Integrada de Gestión de Diseño (MIGD) siendo el principal resultado de esta investigación. MIGD emerge de la integración de tres herramientas: Planificación por Fases (PP), el análisis de restricciones y control de compromisos (AR+CC), ambas del Sistema del Último Planificador (LPS) y XC, representando cada una, un pilar en la gestión y ejecución del proceso de diseño y su mejoramiento.

• SHARED UNDERSTANDING IN CONSTRUCTION: A CONCEPTUAL SYNTHESIS January 2017- Conference: 5th Workshop When Social Sciences meet Lean and BIMAt: Aalborg, Denmarkhttps://www.researchgate.net/publication/313064269_SHARED_UNDERSTANDING_IN_CONSTRUCTION_A_CONCEPTUAL_SYNTHESIS

Since Aristotle, it has repeatedly been stressed that for engaging in a meaningful discussion or debate, the discussion parties must share, besides a language, also knowledge, information, values and goals. Although the wide variety of terms, concepts and theoretical approaches in the literature, the discussion about the phenomenon of collective human actions remains fragmented. The search for the " shared understanding " is growing in construction field, as a precondition to promote collaboration and communication among stakeholders in projects using Lean principles and Building Information Modelling (BIM). Through a literature review, it is possible to find some related concepts and terms that address collective interactions in different fields, such as shared understanding, common ground, boundary objects, mediating artefacts, standardized methods and situational awareness. The purpose of this paper is to synthetize the understanding of these concepts and exemplify how they can useful to advance the understanding of collaborative decision-making in construction. The conceptual synthesis of the reviewed approaches can be used as a new theoretical background for future researches in construction, and support the practical implementation of systems, methods and tools for collaboration, such as Last Planner, BIM and Tolerance Systems.

• Desde Aristóteles, se ha enfatizado repetidamente que para participar en una discusión o debate significativo, las partes en la discusión deben compartir, además de un lenguaje, también conocimientos, información, valores y metas. A pesar de la amplia variedad de términos, conceptos y enfoques teóricos en la literatura, la discusión sobre el fenómeno de las acciones humanas colectivas permanece fragmentada. La búsqueda del "entendimiento compartido" está creciendo en el campo de la construcción, como condición previa para promover la colaboración y la comunicación entre las partes interesadas en proyectos que utilicen los principios Lean y Building Information Modeling (BIM).
• A través de una revisión de la literatura, es posible encontrar algunos conceptos y términos relacionados que abordan interacciones colectivas en diferentes campos, como comprensión compartida, terreno común, objetos de frontera, artefactos mediadores, métodos estandarizados y conciencia situacional. El propósito de este artículo es sintetizar la comprensión de estos conceptos y ejemplificar cómo pueden ser útiles para avanzar en la comprensión de la toma de decisiones colaborativa en la construcción. La síntesis conceptual de los enfoques revisados ​​se puede utilizar como un nuevo trasfondo teórico para futuras investigaciones en construcción, y apoyar la implementación práctica de sistemas, métodos y herramientas de colaboración, como Last Planner, BIM y Tolerance Systems.

• Extreme Collaboration. Do you need to adopt the XC culture in your company?

Wednesday, July 24, 2013 https://www.researchgate.net/publication/240937393_Can_You_Accelerate_Your_Project_Using_Extreme_Collaboration_A_Model_Based_Analysis se puede bajar el texto de 2003 o leer aquí. completo.https://www.researchgate.net/publication/240937393_Can_You_Accelerate_Your_Project_Using_Extreme_Collaboration_A_Model_Based_Analysis

Have you ever heard of the extreme collaboration (XC) concept? I am so ashamed that I actually learned about this only a few months ago. The concept itself was presented and successfully works since 2001.

• Paper sets out our observations, modeling results, and conclusions regarding a novel organizational form applied variously as “extreme collaboration” (XC) or “radical collocation.” XC teams are cross-functional, co-located groups enabled with high-performance computer modeling and simulation tools, large interactive graphic displays, a mature shared generic project model that the design team instantiates for the project, and specialized charter, training, support and culture.
• El artículo establece nuestras observaciones, resultados de modelos y conclusiones con respecto a una nueva forma organizativa aplicada de diversas formas como "colaboración extrema" (XC) o "colocación radical". Los equipos de XC son grupos multifuncionales, coubicados habilitados con herramientas de simulación y modelado por computadora de alto rendimiento, grandes pantallas gráficas interactivas, un modelo de proyecto genérico compartido maduro que el equipo de diseño crea para el proyecto, y estatutos especializados, capacitación, soporte y cultura.
• Our primary data source is the Jet Propulsion Laboratory’s Team-X, which has consistently reduced task durations over many hundreds of projects from original values of 3-9 months down to a few days. Based on our observations, interviews, and surveys of the JPL team, we employ several computational models including the Virtual Design Team (VDT) to illuminate the practice’s basic mechanisms. Key aspects include very short information request-response latency (less than a minute to answer to a question, vs. several days in a traditional team) and a bounded and dedicated knowledge network that provides all the required skills and experience.
• Nuestra fuente de datos principal es el Team-X del Laboratorio de Propulsión a Chorro, que ha reducido constantemente la duración de las tareas en muchos cientos de proyectos desde los valores originales de 3 a 9 meses a unos pocos días. Basándonos en nuestras observaciones, entrevistas y encuestas del equipo de JPL, empleamos varios modelos computacionales, incluido el Equipo de Diseño Virtual (VDT) para iluminar los mecanismos básicos de la práctica. Los aspectos clave incluyen una latencia de solicitud-respuesta de información muy corta (menos de un minuto para responder a una pregunta, en comparación con varios días en un equipo tradicional) y una red de conocimiento limitada y dedicada que proporciona todas las habilidades y experiencia necesarias.
• Our models suggest steps by which designers can re-organize a limited range of projects to reproduce XC and reduce their durations by an order of magnitude. We do not evaluate the impact of this method on the team’s total work volume, cost, or quality. Nevertheless, we conclude that tightening collaboration in ways that are inspired by XC is a strategically powerful tool that is appropriate for most projects.
• Nuestros modelos sugieren pasos mediante los cuales los diseñadores pueden reorganizar una gama limitada de proyectos para reproducir XC y reducir su duración en un orden de magnitud. No evaluamos el impacto de este método en el volumen total de trabajo, el costo o la calidad del equipo. No obstante, llegamos a la conclusión de que reforzar la colaboración de formas inspiradas en XC es una herramienta estratégicamente poderosa que es apropiada para la mayoría de los proyectos.
• Extreme Collaboration (XC) is a novel organizational form that has garnered increasing attention in recent days. XC teams are cross-functional, co-located groups enabled with high-performance computer modeling and simulation tools, large interactive graphic displays, a mature shared generic project model that the design team instantiates for the project, and specialized charter, training, support and culture. Some collaborative engineering teams consistently enjoy considerable benefits from the practice, including project schedule reductions of one or two orders of magnitude.
• Extreme Collaboration (XC) es una forma organizativa novedosa que ha atraído cada vez más atención en los últimos días. Los equipos de XC son grupos multifuncionales, coubicados habilitados con herramientas de simulación y modelado por computadora de alto rendimiento, grandes pantallas gráficas interactivas, un modelo de proyecto genérico compartido maduro que el equipo de diseño crea para el proyecto, y estatutos especializados, capacitación, soporte y cultura. Algunos equipos de ingeniería colaborativa disfrutan constantemente de beneficios considerables de la práctica, incluidas las reducciones del cronograma del proyecto de uno o dos órdenes de magnitud.
• XC is sufficiently new that few (if any) individuals claim an intuition on the system’s behavior and means of success. There is little generally available documentation on the behavior of XC projects [notably Mark 2002, Teasley et al 2000]. In addition, the literature does not comprehensively explain the system’s fundamental mechanisms. Either to gain competitive advantage or to compete with teams that already employ XC, many organizational designers are tempted to emulate the novel practice with their own teams. Because the method differs from tradition in many ways, it is appropriate for organizational designers to respect the difficulty of reproducing the successful systems’ complex and interdependent organizations, processes, and technical infrastructure.
• XC es lo suficientemente nuevo como para que pocas (si las hay) personas afirman tener una intuición sobre el comportamiento del sistema y los medios de éxito. Hay poca documentación disponible en general sobre el comportamiento de los proyectos XC [en particular, Mark 2002, Teasley et al 2000]. Además, la literatura no explica de manera integral los mecanismos fundamentales del sistema. Ya sea para obtener una ventaja competitiva o para competir con equipos que ya emplean XC, muchos diseñadores organizacionales se ven tentados a emular la práctica novedosa con sus propios equipos. Debido a que el método difiere de la tradición en muchos aspectos, es apropiado que los diseñadores organizacionales respeten la dificultad de reproducir las organizaciones, los procesos y la infraestructura técnica complejos e interdependientes de los sistemas exitosos.
• This paper’s Our methodology includes on-site observation, interviews, and surveys. However, our primary contributions result from carefully applying formal models to test the predictions of fundamental (traditional and modern) theories. A secondary goal of our paper is to down. By developing each discussion with a computational model, we conserves the systems’ complexities while simultaneously offering a roadmap for many directions of further study. Our models, based on the fundamental theories of traditional organization, suggest new, intuitive theories of XC. These theoretical results suggest methods by which an important range of applications can adopt XC in its entirety.
• La metodología de este artículo incluye observación in situ, entrevistas y encuestas. Sin embargo, nuestras contribuciones principales resultan de la aplicación cuidadosa de modelos formales para probar las predicciones de las teorías fundamentales (tradicionales y modernas). Un objetivo secundario de nuestro artículo es bajar. Al desarrollar cada discusión con un modelo computacional, conservamos las complejidades de los sistemas al mismo tiempo que ofrecemos una hoja de ruta para muchas direcciones de estudios posteriores. Nuestros modelos, basados ​​en las teorías fundamentales de la organización tradicional, sugieren teorías nuevas e intuitivas de XC. Estos resultados teóricos sugieren métodos mediante los cuales una importante gama de aplicaciones pueden adoptar XC en su totalidad.
• Of equal importance, they articulate reasons why most organizations may find this move prohibitively challenging in the short term. Our third and final purpose is to identify In hundreds of projects over eight years, the Team-X organization at the Jet Propulsion Laboratory (JPL) has developed and applied XC during their “design sessions”. Figure 1 shows Team-X in a room they have outfitted for XC. Like most Team-X projects, the example project we studied aimed to develop a NASA mission proposal document that conveys an analysis of those designs that Team-X believes can feasibly meet a customer's scientific goals. The team aimed to complete the design using fewer than five hundred full-time-equivalent hours over a four- week period. In the first, “pre-session” week, certain select engineers pinned down the scientific requirements and mission design with a customer representative.
• De igual importancia, articulan las razones por las que la mayoría de las organizaciones pueden encontrar este movimiento prohibitivamente desafiante en el corto plazo. Nuestro tercer y último propósito es identificar En cientos de proyectos durante ocho años, la organización Team-X en el Jet Propulsion Laboratory (JPL) ha desarrollado y aplicado XC durante sus “sesiones de diseño”. La figura 1 muestra al Team-X en una habitación que han equipado para XC. Como la mayoría de los proyectos de Team-X, el proyecto de ejemplo que estudiamos tenía como objetivo desarrollar un documento de propuesta de misión de la NASA que transmita un análisis de aquellos diseños que Team-X cree que pueden cumplir de manera factible con los objetivos científicos de un cliente. El equipo se propuso completar el diseño utilizando menos de quinientas horas equivalentes a tiempo completo durante un período de cuatro semanas. En la primera semana, “previa a la sesión”, ciertos ingenieros selectos definieron los requisitos científicos y el diseño de la misión con un representante del cliente.
• During the second week, the team met for three intensive “design sessions” of XC, each lasting three hours. In the two weeks following the design sessions, the team completed its documentation in a more traditional, distributed fashion. In practical terms, the design sessions of XC entail the co-location of ten or twenty “station” representatives, each from a different engineering function. These design sessions resemble traditional meetings in that a designated facilitator communicates the agenda and monitors the session’s progress. However, in XC the participants continuously form and dissolve “sidebar” conversations to share information or solve emergent problems. Ordinarily, many such conversations are evident through the physical orientation and movement of engineers in the room.
• Durante la segunda semana, el equipo se reunió para tres "sesiones de diseño" intensivas de XC, cada una con una duración de tres horas. En las dos semanas posteriores a las sesiones de diseño, el equipo completó su documentación de una manera más tradicional y distribuida. En términos prácticos, las sesiones de diseño de XC implican la ubicación conjunta de diez o veinte representantes de la “estación”, cada uno de una función de ingeniería diferente. Estas sesiones de diseño se asemejan a las reuniones tradicionales en que un facilitador designado comunica la agenda y monitorea el progreso de la sesión. Sin embargo, en XC los participantes forman y disuelven continuamente conversaciones de “barra lateral” para compartir información o resolver problemas emergentes. Por lo general, muchas de estas conversaciones son evidentes a través de la orientación física y el movimiento de los ingenieros en la sala.
• Even though the engineers may represent different organizational divisions, there are no managers present in the design session. Instead, the sole facilitator helps sidebars to form, and draws attention to important developments. The Team-X facilitator monitors the collective design socially and though an information technology infrastructure that is characteristic of the XC method. Three large screens cover one wall and typically monitor top-level design conformance measures, the mission trajectory, and the designed vehicle’s physical configuration. Each domain representative runs a networked spreadsheet model that communicates the design choices currently being considered. The one table without dedicated monitors is typically used by a facilitator, by customer representatives using laptops, and by a speakerphone that connects to remote participants.
• Aunque los ingenieros pueden representar diferentes divisiones organizacionales, no hay gerentes presentes en la sesión de diseño. En cambio, el único facilitador ayuda a que se formen las barras laterales y llama la atención sobre desarrollos importantes. El facilitador de Team-X monitorea el diseño colectivo socialmente y a través de una infraestructura de tecnología de la información que es característica del método XC. Tres pantallas grandes cubren una pared y generalmente monitorean las medidas de cumplimiento de diseño de nivel superior, la trayectoria de la misión y la configuración física del vehículo diseñado. Cada representante de dominio ejecuta un modelo de hoja de cálculo en red que comunica las opciones de diseño que se están considerando actualmente. La única mesa sin monitores dedicados generalmente la usa un facilitador, los representantes de los clientes que usan computadoras portátiles y un altavoz que se conecta a los participantes remotos.
• We visited JPL’s Team-X and ethnographically observed a sample project’s three design sessions. In several hours of on-site interviews, we collected quantitative and qualitative details about the participating organization, process, and culture. Finally, after examining this information back at Stanford, we followed up with an online survey covering the amount of time each participant spent in direct work, communication, and rework. While these observations, interviews, and survey provide the foundation of our research, we interpret the data primarily through a set of computational organizational models. Both in planning and execution, it is sometimes appropriate to introduce changes to a project based solely on intuition. At other times, it may be more effective to test interventions first in a computational model. This can allow a practitioner rapidly and economically to gauge the interactions between a complex product, organization, and process Tracking systems such as Microsoft Project are the most frequently consulted project models, but they are not the most sophisticated.
• Visitamos el Team-X de JPL y observamos etnográficamente las tres sesiones de diseño de un proyecto de muestra. En varias horas de entrevistas in situ, recopilamos detalles cuantitativos y cualitativos sobre la organización, el proceso y la cultura participantes. Finalmente, después de examinar esta información en Stanford, hicimos un seguimiento con una encuesta en línea que cubría la cantidad de tiempo que cada participante dedicaba al trabajo directo, la comunicación y la reelaboración. Si bien estas observaciones, entrevistas y encuestas proporcionan la base de nuestra investigación, interpretamos los datos principalmente a través de un conjunto de modelos organizativos computacionales. Tanto en la planificación como en la ejecución, a veces es apropiado introducir cambios en un proyecto basándose únicamente en la intuición. En otras ocasiones, puede ser más eficaz probar las intervenciones primero en un modelo computacional. Esto puede permitir a un profesional medir de forma rápida y económica las interacciones entre un producto, una organización y un proceso complejos. Los sistemas de seguimiento como Microsoft Project son los modelos de proyectos que se consultan con más frecuencia, pero no son los más sofisticados.
• When testing interventions in the Virtual Design Team (VDT) simulator, for example, planners can compare project participants’ predicted backlog, coordination effectiveness, schedule risk, and other results between many alternative cases [Kunz et al 1998, ACM; Jin et al 1995, Levitt 1996, Levitt et al, Management Science]. In this way, modelers can plan joint adaptations to organizations, processes, and culture that will meet a project’s goals. In time, our team believes tools like VDT will enable us to engineer projects with a comparable methodology and confidence as is demonstrated on today’s automobiles. In recent years, the computational modeling of organizations has enjoyed a popular resurgence among researchers seeking to better understand new and established theories [March, and Burton, in Lomi and Larsen ‘01]. By grounding a computational model explicitly in a theoretical framework, researchers can explore complex ramifications of a theory (or set of theories) that extend qualitatively beyond the reach of human intuition.
• Al probar intervenciones en el simulador del Equipo de diseño virtual (VDT), por ejemplo, los planificadores pueden comparar el retraso previsto de los participantes del proyecto, la eficacia de la coordinación, el riesgo de programación y otros resultados entre muchos casos alternativos [Kunz et al 1998, ACM; Jin y col. 1995, Levitt 1996, Levitt y col., Management Science]. De esta manera, los modeladores pueden planificar adaptaciones conjuntas a organizaciones, procesos y cultura que cumplirán con los objetivos de un proyecto. Con el tiempo, nuestro equipo cree que herramientas como VDT nos permitirán diseñar proyectos con una metodología y una confianza comparables a las demostradas en los automóviles actuales. En los últimos años, el modelado computacional de organizaciones ha disfrutado de un resurgimiento popular entre los investigadores que buscan comprender mejor las teorías nuevas y establecidas [March y Burton, en Lomi y Larsen ‘01]. Al basar un modelo computacional explícitamente en un marco teórico, los investigadores pueden explorar ramificaciones complejas de una teoría (o conjunto de teorías) que se extienden cualitativamente más allá del alcance de la intuición humana.
• In addition, we have used models to quantitatively predict the effects of theoretical and practical changes in a baseline model. Following the tradition of mathematical proof, when a model of theory produces a recognizable pattern of results, we interpret this and make a new claim. In a perfect world, if the new hypothesis is shown to be false, the model’s theoretical premises are disproved (a “proof by contradiction”). At this time, however, model based theory generation is new to domains as complex as project design. In this paper, we apply the technique in its most common modern form- as an engineering method that relies in part on ...
• Además, hemos utilizado modelos para predecir cuantitativamente los efectos de los cambios teóricos y prácticos en un modelo de línea de base. Siguiendo la tradición de la demostración matemática, cuando un modelo de teoría produce un patrón reconocible de resultados, lo interpretamos y hacemos una nueva afirmación. En un mundo perfecto, si se demuestra que la nueva hipótesis es falsa, se refutan las premisas teóricas del modelo (una "prueba por contradicción"). En este momento, sin embargo, la generación de teorías basadas en modelos es nueva en dominios tan complejos como el diseño de proyectos. En este artículo, aplicamos la técnica en su forma moderna más común, como un método de ingeniería que se basa en parte en ...

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA COLABORACIÓN EXTREMA

• Los seis principios de la “Colaboración Extrema”- Los autores del artículo (Tomás de Lara y Giselle Della Meaque) que se publica aquí https://noticiaspositivas.org/principios-de-la-colaboracion-extrema/ rescatan esta colaboración como la principal estrategia evolutiva de la vida y porque ayuda a adoptar patrones de regeneración social

• 1. Define el “Cómo” e inicia el proceso: El «cómo» trabajamos es tan importante como el «qué». La construcción continua de relaciones basadas en confianza, apoyo mutuo y bienestar de todos es clave. Definir bien los acuerdos iniciales y reglas básicas del grupo. Apertura al cambio, experimentación y adaptación continua.
• La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, debe ser una búsqueda de todos. Experimentar el coliderazgo complementario (dos personas cuyas habilidades se complementan, compartiendo la responsabilidad del liderazgo). Escucha, empatía, percepción, observación, y consecuentes conversaciones profundas son prácticas esenciales para mantener el espíritu asociativo de un cuerpo colectivo saludable.
• Apóyate con herramientas que pongan en evidencia, ordenen y visualicen todas las iteraciones. Crea marcos de trabajo que ayuden a transitar, ordenar y priorizar las acciones de la teoría de cambio. Si logras facilitar el proceso verás que el proceso facilita a las personas indicadas para cada momento.
• 2. De la inspiración divergente a la convergencia de una épica común: Sentir que estamos todos en la misma página requiere atravesar un proceso creativo abierto a la diversidad de miradas, donde el aprendizaje colectivo es valorado y la divergencia es parte de la jornada de evolución del equipo.
• Luego, se deberá trabajar la convergencia del propósito, construyendo una épica común y acordando que es mejor estar juntos que estar de acuerdo. En un grupo diverso, el consenso es casi imposible, así que hay que trabajar con metodologías de toma de decisión más inclusivas como el consentimiento, pues «la sabiduría del grupo supera las capacidades individuales».
• Marcos de referencia como la Sociocracia 3.0 tienen numerosas herramientas, prácticas y tecnologías sociales para apoyar la potencia del trabajo colaborativo.
• 3. Fortalece al emergente colectivo a partir de lo ancestral: Ancestralidad, experiencia y equilibrio; el futuro emerge desde el pasado. Las comunidades tienen memoria, van generando conocimiento colectivo sobre la base de repeticiones de instancias, procesos espontáneos que generan la base fértil para su evolución y transformación.
• Es necesario reconocer y respetar la ancestralidad, antigüedad y experiencia de los que llegaron antes. Aprovechar e integrar conocimientos y aprendizajes anteriores. Y al mismo tiempo, trabajar la pertenencia. Todos los individuos tienen derecho a pertenecer, pero cada uno tiene su importancia y por lo tanto su lugar con respecto a los demás y con respecto a los objetivos del sistema.
• El individuo y el colectivo tienen que estar atentos al equilibrio entre dar y recibir de todos para todos. La forma de liderazgo más potente es liderar por el ejemplo y, en el proceso, compartir aprendizajes, buenas prácticas y nuevas herramientas con el gran grupo, para que todos puedan aprender y mejorar.
• 4. Cuida el campo energético, de la entropía a la sintropía: La colaboración demanda un «campo energético», una fuerza impulsora de tracción y organización generada por uno o más individuos. Cuanto más diverso y distribuido sea el equipo, más potente y resiliente será su tracción y liderazgo.
• A mayor diversidad también se incrementa la complejidad. Por tal motivo tenemos que acostumbrarnos a trabajar bien con personas con las que normalmente no estamos de acuerdo. En toda jornada colaborativa hay miedos, ansiedades, confusión y frustraciones. No llevar las tensiones y divergencias hacia el plano personal, y siempre acordarse del propósito común, es lo que sostiene el entramado del colectivo.

• En momentos de incertidumbre es cuando más necesitamos adoptar patrones que simplifiquen y nos regresen hacia un estado material concreto. En química aprendemos sobre entropía, que es la tendencia natural de un sistema hacia el desorden (ej: sólido > líquido > gas); en cambio, la sintropía es al revés: es el grado de organización interna de un sistema. Trabajar en la sintropía es generar una energía virtuosa que ordene y habilite la mejor calidad relacional de los individuos en un sistema, potenciando su evolución, madurez y resiliencia, como por ejemplo, de la Agricultura Sintrópica.

• 5. Promueve la transparencia, equivalencia y autorresponsabilidad: La transparencia tiene que ser total. La información tiene que fluir y estar accesible para todos. Informaciones importantes son constantemente actualizadas al grupo e informaciones históricas, archivadas para referencia.
• Cuanto más simetría de información exista, mejor será la equivalencia entre los individuos del grupo, el sentimiento de pertenencia se fortalecerá y se podrá implementar una cultura de autorresponsabilidad. El individuo es responsable de ejecutar bien su tarea y tiene autonomía para gestionar de la mejor manera su tiempo y acción para sumar valor al objetivo común.
• 6. Abre el código y deja fluir, nadie crea solo: La creación es la acción de dar existencia a una cosa a partir de la nada, pero los seres humanos somos incapaces de partir de la nada. Nos inspiramos en algo que ya existe: en la naturaleza, en un diálogo, en una imagen, leyendo un libro; nos nutrimos de infinitas situaciones, elementos, objetos que estimulan y despiertan el proceso creativo. Es un acto egocéntrico decir “yo creé esto solo”, lo has creado porque algo te antecedió, porque tomaste algún patrón previo que ya existía. Reconocer esto es el principio de la colaboración. Entonces, nada es tuyo, todo es de nosotros.
• En la naturaleza no existen las patentes ni el copyright. Para inducir procesos de colaboración extrema se necesitan crear campos de confianza por encima de los desacuerdos. Liberar la energía del control y el ego requiere de una máxima apertura de la fuente, de un gran acto de consciencia de la interdependencia, y de comprender que los procesos cerrados nos han llevado a “agotar la fuente». Los procesos abiertos generan abundancia y multiplicación de sinergias.

Los principios de colaboración extrema logran…

• La colaboración extrema es la principal estrategia evolutiva de la vida, y estos principios de la colaboración extrema ayudan a adoptar patrones de regeneración del tejido social. Todo comienza por un profundo cambio desde nuestro interior, para dejar emerger esa energía hacia el exterior, como cita Otto Scharmer, del egocentrismo al ecocentrismo. Se trata de dar forma, de estructurar procesos de colaboración y cocreación bajo entornos de máxima adaptabilidad, generosidad, confianza, empatía y apertura y para capturar las ideas más disruptivas, crear comunidades sanas y dar soluciones a los desafíos planetarios. Como en un panal de abejas, se necesitan agentes polinizadores con alta capacidad de escucha, empatía, percepción y conexión profunda con la trama.

• Leonardo Maldonado- 8 de may de 2020- Apuntes sobre Colaboración Extrema- https://www.colaboracionextrema.global/post/apuntes-sobre-colaboracion-extrema- La pandemia en la que estamos sumergidos ha sacado a relucir muchas de nuestras cualidades como humanidad, pero también muchas de nuestras deficiencias. Una de las más trágicas, es la dificultad que tenemos para reaccionar todos juntos en una era en que la mayor parte de los grandes desafíos son planetarios y no nacionales.

• Tenemos que estar a la altura de retos tan complejos cómo el calentamiento global, las migraciones masivas, la potencial crisis económica, la destrucción de los océanos, la contaminación del plástico, la privacidad digital y los desafíos éticos de la genómica por nombrar sólo algunos. En todos estos temas (y muchos más) nuestras respuestas han sido torpes, parciales, lentas y locales. No estamos siendo capaces de reaccionar a tiempo y esto se debe en parte a la obsolescencia de nuestra gobernanza planetaria y mientras no la actualicemos (lo que va a tomar tiempo) necesitamos desarrollar nuevas maneras de colaborar de manera global, a estas nuevas maneras les llamamos “Colaboración Extrema”.

* ¿Cómo nos "organizamos" hasta hoy? La mayor parte de las instituciones que hoy usamos para articularnos de manera global (ONU, FMI, OTAN, UNESCO, etc) fueron inventadas a la salida de la Segunda Guerra Mundial y perfeccionadas con la caída del Muro de Berlín. El dilema es que estas organizaciones que inventamos hace 75 años, hoy día se muestran completamente sobrepasadas a la hora de manejar estas crisis globales en las que estamos involucrados.

• Si bien estas instituciones cumplieron un rol muy relevante en las primeras décadas después de la Segunda Guerra Mundial, conteniendo la tensión de la guerra fría, y construyendo espacios de acuerdos entre las naciones, hoy en día no logran avanzar ni resolver los desafíos a la velocidad requerida. En esta nueva era de tecnologías exponenciales, de un mercado completamente globalizado, de una hiperconexión que acorta tiempos y distancias y, de una descentralización del poder, se requieren nuevas instancias y nuevas maneras de resolver los problemas globales.
• El poder de la OMS y de las Naciones Unidas para enfrentar la pandemia y la capacidad de los países de trabajar en conjunto para resolver un problema que claramente no es nacional sino que global, deja patente que nuestras instancias para colaborar como humanidad no están a la altura del desafío.
• ¡El problema es que la pandemia no es el único desafío global que tenemos, es sólo el más urgente! -El 25 de septiembre de 2015, 193 países de la Asamblea General de la ONU adoptaron la Agenda de Desarrollo 2030 con sus 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible y los 169 objetivos y 232 indicadores asociados. Desde ese día, hemos tenido el desafío de alcanzar esos objetivos y, en la mayoría de los países, empresas y ciudades, la tasa de cambio ha sido insuficiente para llegar a la meta en el 2030.
• Lo trágico es que la lentitud no se debe a la falta de interés, la dificultad radica en cómo trabajar juntos para resolver estos desafíos mundiales. Hay innumerables iniciativas y organizaciones públicas y privadas que se desviven por avanzar en equidad de genero, el calentamiento global activa a miles de iniciativas a su vez, y la erradicación de la pobreza moviliza por su lado a otros tantos. Cada uno de los 17 desafíos tiene fervorosos defensores que desde el gobierno, la empresa privada o la sociedad civil trabajan incansablemente por avanzar. El desafío es cómo hacer que trabajemos juntos en estos temas que tenemos que resolver en los próximos 10 años.

• Dada la urgencia, la colaboración tradicional no basta. No podemos seguir colaborando sólo con quienes nos es fácil colaborar. Si queremos tener un planeta en el cuál convivir, necesitamos desarrollar la “Colaboración Extrema”. Necesitamos colaborar con los que no conocemos, pero lo que es más complejo es que necesitamos colaborar con quienes miramos con desconfianza, incluso .... con el que percibimos como enemigo. Es decir, necesitamos con urgencia nuevas instituciones y nuevas estrategias que puedan avanzar a la velocidad que la humanidad requiere. Estrategias que no necesiten del consenso absoluto para poder avanzar. Que no sean centralizadas ni jerárquicas, si no más bien colaborativas abiertas y distribuidas.

• Miremos como ejemplo el Calentamiento Global - El mecanismo creado por las Naciones Unidas para enfrentar este desafío es la Conferencia entre las partes (COP). El famoso “Acuerdo de París” (COP21), valorado como un gran avance a nivel mundial, es relevante por que implica que después de reunirse durante 21 años, recién en la COP de París pudimos llegar a un acuerdo sobre cómo actuar como humanidad! Por qué nos demoramos tanto en llegar a acuerdo? La razón es simple, el mecanismo de la COP para avanzar, es por unanimidad! ¡A este ritmo, no podemos llegar a tiempo!
• Pero existen soluciones de “Colaboración Extrema” que permiten avanzar más rápido. El 23 de Septiembre del 2019 durante la cumbre del clima convocada por el Secretario General de las Naciones Unidas, en Nueva York se lanzó bajo el liderazgo de Chile, la Alianza de Ambición Climática. A esta nueva iniciativa se podían incorporar los que estuvieran dispuestos a comprometerse a la Carbono Neutralidad al 2050, sin necesitar de negociaciones ni consensos, cada uno se podía sumar cuando quisiera y comprometerse a llegar a la meta por el camino de su elección. Ese mismo día lo suscribieron 66 países, 102 ciudades, 75 empresas y 2 trillones de dólares en activos comprometidos a la carbono neutralidad al 2050. Actualmente, hemos logrado sumar a 121 países, 449 ciudades, 992 empresas, 505 universidades y 4 trillones de dólares.

Necesitamos Colaboración Extrema

• Si queremos resolver esta pandemia y enfrentar de mejor manera las que vendrán, y llegar a la meta de estos 17 desafíos, se nos está acabando el tiempo. Necesitamos cambiar drásticamente nuestro estilo de vida y necesitamos hacerlo ahora. El coronavirus nos ha demostrado la incompetencia de nuestras maneras de operar. El calentamiento global lleva mucho tiempo avisándonos mediante tornados, sequías, incendios y diluvios la urgencia del cambio. La dificultad no está en el diagnóstico, que la ciencia ya ha dejado más que claro, la dificultad está en la movilización del cambio.
• Tengo el privilegio de participar de un movimiento global llamado CIUDADES+B en el cuál hemos desarrollado en la práctica 4 estrategias concretas para lograr la “Colaboración Extrema”. Resumidas en pocas frases estas son:
• 1-Necesitamos cultivar una “Épica Común”: Necesitamos permanentemente reconstruir el sentido del nosotros. Si nos vemos en barcos opuestos la colaboración no es posible, e incluso es un contrasentido, pero si nos visualizamos en el mismo barco, empecinarse en hacerle hoyos se transforma en síntoma de locura.
• Necesitamos Entrelazarnos: No requerimos que todos estén de acuerdo en todo, todo el tiempo (eso es imposible), necesitamos que algunos, estemos de acuerdo en algunas cosas, por algún tiempo. Este entrelazamiento necesitamos hacerlo una y otra vez, respecto a una gran variedad de propósitos y acciones específicas. A fuerza de ir encontrando esas pequeñas sinergías, terminaremos cultivando confianzas entre nosotros que nos permitirán soñar horizontes conjuntos cada día más ambiciosos.
• Necesitamos estar todos: Para resolver los desafíos de la humanidad no bastan los gobiernos y la sociedad civil, es clave que participe la empresa. La empresa puede y debe ser un gigantesco motor de cambio. Es central que todos participemos y que busquemos sinergias entre nosotros.
• La ciudadanía tiene un rol clave: Hasta ahora la ciudadanía ha desarrollado una gran fuerza para exigir que otros hagan los cambios, lo que es muy necesario. Pero adicionalmente la ciudadanía hoy tiene la capacidad de liderar el cambio y esa es una clave del siglo XXI: Ya no se trata de cambiar a nuestros gobernantes para que ellos a su vez cambien el mundo, si queremos dejar de consumir botellas plásticas y dejar de lanzar un millón de botellas plásticas por minuto al mar, nosotros ... todos nosotros podemos dejar de comprarlas.
• En resumen ... Necesitamos llegar a la carbono neutralidad al 2050 y sólo nos quedan 10 años para lograr las metas plasmadas en los ODS. Pero mucho antes que eso, en los próximos 18 meses tenemos que enfrentar las repercusiones económicas a nivel planetario del Covid-19 y prepararnos para las pandemias que vendrán. Seguir enfrentando los desafíos globales, como si pudiéramos resolverlos con la política interna de cada país y cómo si la cancha global sólo fuera un espacio de competencia y de suma cero, sólo es una demostración de nuestra ridícula ceguera al tamaño de los desafíos que nosotros mismos hemos creado.

• Como humanidad tenemos grandes y urgentes desafíos ya declarados y muchos otros que aún no asumimos. Necesitamos con urgencia una nueva gobernanza global, nuevas instituciones (acordes con los tiempos) y nuevos procesos. Pero mientras eso no ocurra, estamos ante una encrucijada: o aprendemos rápido a trabajar juntos (en paralelo a la gobernanza existente) comprometiéndonos en serio a salvar nuestro hogar compartido, o vamos a seguir nuestra sorda carrera desenfrenada, divididos entre nosotros, arriesgándonos a destruir el mundo en el que habitamos y todo lo que hemos logrado hasta ahora. Ilustraciones: Alejandro Balbontín-Notas_sobre_Colaboración_Extrema.pdf Descargar PDF • 2.42MB-colaboracionextremaODS-ciudadesmasb@gulliver.cl

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• Hoy más que nunca el mundo enfrenta múltiples desafíos de escala global. Si como Humanidad queremos seguir cohabitando la tierra, tenemos que regenerar nuestra relación con la naturaleza y sus ecosistemas, y construir colectivamente una cultura de paz y justicia para todas las sociedades, porque no hay mundo que avance sin planeta, ni humanidad sin dignidad.
• La colaboración extrema es la principal estrategia evolutiva de la vida, y estos principios de la colaboración extrema ayudan a adoptar patrones de regeneración del tejido social. Todo comienza por un profundo cambio desde nuestro interior, para dejar emerger esa energía hacia el exterior, como cita Otto Scharmer, del egocentrismo al ecocentrismo.
• Se trata de dar forma, de estructurar procesos de colaboración y cocreación bajo entornos de máxima adaptabilidad, generosidad, confianza, empatía y apertura y para capturar las ideas más disruptivas, crear comunidades sanas y dar soluciones a los desafíos planetarios. Como en un panal de abejas, se necesitan agentes polinizadores con alta capacidad de escucha, empatía, percepción y conexión profunda con la trama.

CAMPAÑA DE COLABORACIÓN EXTREMA https://www.kickstarter.com/projects/991686931/colaboracion-extrema-extreme-collaboration?lang=es

• A la hora de imaginar el final de esta cuarentena global, estamos inundados de sueños en los que emergemos al otro lado más empáticos, más sostenibles y más solidarios, conectados con nuestra interdependencia y la necesidad de cuidar el planeta y nuestra sociedad.
  • Compartimos estos sueños ! Sin embargo, nuestra experiencia construyendo distintos ecosistemas de colaboración en múltiples países durante los últimos 10 años nos han enseñado que; compartir con quienes vemos como “nuestros pares” es fácil y que la colaboración se va haciendo cada vez más difícil mientras más lejanos nos parezca el “otro”.
• Necesitamos aprender y transformarnos si queremos ser radicalmente más colaborativos y acelerar los procesos de cambio de nuestras comunidades.
• La última aventura en que nos hemos embarcado, es un movimiento global llamado CIUDADES+B, en el que estamos obstinados en lograr que la mayor cantidad de vecinos (personas, instituciones y empresas) colaboren entre sí, para hacerse cargo en su ciudad de los 17 grandes desafíos de la humanidad descritos en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
• A esta posibilidad de colaborar con todos, por muy lejanos que los sintamos, le llamamos “Colaboración Extrema”.Tenemos que asumir individualmente y colectivamente nuestra INTERDEPENDENCIA !

• "Colaboración Extrema": lanzamiento mundial ! https://www.youtube.com/watch?v=bACZH_Jbbm8 - Colaboración Extrema es una invitación a profundizar sobre CIUDADES+B y su rol en el día después de esta cuarentena mundial con el objetivo de lograr que la mayor cantidad de vecinos (personas, instituciones y empresas) colaboren entre sí, para hacerse cargo en su ciudad de los 17 grandes desafíos de la humanidad descritos en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

MUESTRA UNA APLICACIÓN PARA TRABAJAR COLABORACIÓN EXTREMA Extreme Collaboration. Do you need to adopt the XC culture in your company?

• https://www.comindware.com/blog-extreme-collaboration/ Wednesday, July 24, 2013

• Extreme collaboration means “working with an electronic and social environment to maximize communication and information flow”. And here are several good practices for fostering a culture of extreme collaboration (according to Gartner):
• 1. use virtual, online collaboration tools instead of traditional ones (such as face-to-face meetings or email);
• 2. make your virtual collaboration real-time;
• 3. use crowdsourcing to force collaboration;
• 4. change reward systems to encourage collaboration;
• 5. use social network analysis to measure the collaborative behavior of teams;
• 6. plan group events to kick-start real-time communication and collaboration.
• So – why do you need to adopt the XC culture in your organization? According to Stanford studies, XC is naturally designed and evolved to effectively manage the knowledge network itself. Thus, if you will successfully adopt XC, your team members will find ways to improve your business processes without any external intervention. You won’t even need any consultation from business process specialists – your team members will have enough knowledge to make improvements themselves.

colaboración extrema significa “trabajar con un entorno electrónico y social para maximizar el flujo de comunicación e información”. Y aquí hay varias buenas prácticas para fomentar una cultura de colaboración extrema (según Gartner):

• 1. utilizar herramientas de colaboración virtuales en línea en lugar de las tradicionales (como reuniones cara a cara o correo electrónico);
• 2. haga su colaboración virtual en tiempo real;
• 3. utilizar el crowdsourcing para forzar la colaboración;
• 4. cambiar los sistemas de recompensa para fomentar la colaboración;
• 5. utilizar el análisis de redes sociales para medir el comportamiento colaborativo de los equipos;
• 6. planifique eventos grupales para poner en marcha la comunicación y la colaboración en tiempo real.
• Entonces, ¿por qué necesita adoptar la cultura XC en su organización? Según los estudios de Stanford, XC está naturalmente diseñado y evolucionado para gestionar de forma eficaz la propia red de conocimiento. Por lo tanto, si adopta XC con éxito, los miembros de su equipo encontrarán formas de mejorar sus procesos comerciales sin ninguna intervención externa. Ni siquiera necesitará ninguna consulta de especialistas en procesos comerciales; los miembros de su equipo tendrán el conocimiento suficiente para realizar mejoras por sí mismos.
• OK – now I know what extreme collaboration is. But my next thought is – how can you use Comindware Tracker to help your team in adopting XC culture? That’s the key topic of my article today.
• Let’s skip the #1 practice – when you start using Comindware Tracker in your team’ everyday activities, collaboration between its members will be moved naturally to a virtual space.
• So let’s continue with #2 – does Comindware Tracker makes your collaboration real-time and efficient? And the answer is – yes. When your team members start a discussion on a topic, everyone will be notified about new messages in minutes. And these discussions are much better than usual emails, because you will never lose messages (as often happens with emails) – they are stored in Comindware Database and are visible to all members via Comindware Tracker GUI.
• Practice #3 – using crowdsourcing to force collaboration is easily attainable with Comindware Tracker. You can create simple document application (or even workflow application) and for each problem, which requires crowdsourcing, create a new object with a given title and description. Use the “Manage followers” button to add people, who are to be involved in crowdsourcing and they will receive an invitation email immediately. After that, they can start using the “Discussion” tab on the object’ form to make comments and the “Add attachment” button to upload their personal results to the Comindware Tracker database. Using the crowdsourcing approach to solve problems, as a rule, gives many possible solutions to the problem and will improve connections between your team members.
• Practice #4 – changing the reward system to encourage collaboration has little relation to Comindware Tracker. Actually, it is up to you how to assign rewards in your team. However, Comindware Tracker can supply some useful statistics to you. For example, when creating crowdsourcing objects (from the previous paragraph), you can make a simple voting system – let people, involved in crowdsourcing choose the best solutions to the problem and put authors of these solutions to the special field of the object. After that, you can retrieve the most successful members of your team by simply looking at the list of crowdsourcing objects or at the dashboard, based on this list.
• Practice #5 – use social network analysis. How can this be done with Comindware Tracker? Let’s use the crowdsourcing example again. You can take a look at any crowdsourcing object’ discussion and see – which team members are in deep contact, which team members together have found a good solution to the problem. In future crowdsourcing sessions or other collaborative activities, you can ask these team members to work together. This can lead to even better results and in future you can create whole sub-teams, based on the social network analysis.
• Practice #6 – plan group events to kick-start real-time communication and collaboration. That is where you have the main role – Comindware Tracker can only support you in such activities. Here is the example from the Gartner article about XC – turn off email for a time and force your people to use other means of communication. In this case, you can use Comindware Tracker for communication. Or you can conduct offline brainstorming and use Comindware Tracker to summarize brainstorming results.
• As a conclusion, I just want to say that either you will use Comindware Tracker for adopting extreme collaboration practices, or you will simply use it for automation of your business processes flow, but in any case you will find it useful and convenient. Discover best practices for your company with Comindware Tracker.
• Bien, ahora sabemos lo que es la colaboración extrema. Pero mi siguiente pensamiento es: ¿cómo puede utilizar Comindware Tracker para ayudar a su equipo a adoptar la cultura XC? Ese es el tema clave de mi artículo de hoy.
• Saltemos la práctica número uno: cuando empiece a utilizar Comindware Tracker en las actividades diarias de su equipo, la colaboración entre sus miembros se trasladará de forma natural a un espacio virtual.
• Así que continuemos con el n. ° 2: ¿Comindware Tracker hace que su colaboración sea en tiempo real y eficiente? Y la respuesta es sí. Cuando los miembros de su equipo inicien una discusión sobre un tema, todos serán notificados sobre nuevos mensajes en minutos. Y estas discusiones son mucho mejores que los correos electrónicos habituales, porque nunca perderá los mensajes (como sucede a menudo con los correos electrónicos): se almacenan en la base de datos de Comindware y son visibles para todos los miembros a través de la GUI de Comindware Tracker.
• Práctica n. ° 3: el uso de crowdsourcing para forzar la colaboración se puede lograr fácilmente con Comindware Tracker. Puede crear una aplicación de documento simple (o incluso una aplicación de flujo de trabajo) y para cada problema, que requiera colaboración colectiva, cree un nuevo objeto con un título y una descripción determinados. Use el botón "Administrar seguidores" para agregar personas que se involucrarán en el crowdsourcing y recibirán un correo electrónico de invitación de inmediato. Después de eso, pueden comenzar a usar la pestaña "Discusión" en el formulario del objeto para hacer comentarios y el botón "Agregar archivo adjunto" para cargar sus resultados personales en la base de datos de Comindware Tracker. El uso del enfoque de crowdsourcing para resolver problemas, como regla, brinda muchas soluciones posibles al problema y mejorará las conexiones entre los miembros de su equipo.
• Práctica n. ° 4: cambiar el sistema de recompensas para fomentar la colaboración tiene poca relación con Comindware Tracker. En realidad, depende de usted cómo asignar las recompensas en su equipo. Sin embargo, Comindware Tracker puede proporcionarle algunas estadísticas útiles. Por ejemplo, al crear objetos de crowdsourcing (del párrafo anterior), puede crear un sistema de votación simple: permita que las personas involucradas en el crowdsourcing elijan las mejores soluciones al problema y coloquen a los autores de estas soluciones en el campo especial del objeto. Después de eso, puede recuperar a los miembros más exitosos de su equipo simplemente mirando la lista de objetos de crowdsourcing o en el tablero, según esta lista.
• Práctica n. ° 5: utilice el análisis de redes sociales. ¿Cómo se puede hacer esto con Comindware Tracker? Usemos de nuevo el ejemplo de crowdsourcing. Puede echar un vistazo a la discusión de cualquier objeto de crowdsourcing y ver qué miembros del equipo están en contacto profundo, qué miembros del equipo juntos han encontrado una buena solución al problema. En futuras sesiones de crowdsourcing u otras actividades colaborativas, puede pedirles a estos miembros del equipo que trabajen juntos. Esto puede conducir a resultados aún mejores y, en el futuro, puede crear sub-equipos completos, basados ​​en el análisis de la red social.
• Práctica n. ° 6: planifique eventos grupales para impulsar la comunicación y la colaboración en tiempo real. Ahí es donde usted tiene el papel principal: Comindware Tracker solo puede ayudarlo en tales actividades. Aquí está el ejemplo del artículo de Gartner sobre XC: apague el correo electrónico por un tiempo y obligue a su gente a usar otros medios de comunicación. En este caso, puede utilizar Comindware Tracker para comunicarse. O puede realizar una lluvia de ideas sin conexión y utilizar Comindware Tracker para resumir los resultados de la lluvia de ideas.
• Como conclusión, solo quiero decir que o usará Comindware Tracker para adoptar prácticas de colaboración extremas, o simplemente lo usará para automatizar el flujo de sus procesos comerciales, pero en cualquier caso lo encontrará útil y conveniente. Descubra las mejores prácticas para su empresa con Comindware Tracker.

EXPERIENCIA DE COLABORACIÓN EN CHINA, RECURSOS DEL AGUA, BASE OSTROM

• The Impact of Collaboration Network on Water Resource Governance Performance: Evidence from China’s Yangtze River Delta Region- https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7967326/

ECONOMÍA COLABORATIVA

• https://www.revista-uno.com/numero-20/economia-colaborativa-la-revolucion-del-consumo-mundial/- ALEJANDRO RAMOS. Durante los últimos años las tendencias de consumo han ido evolucionando de forma insospechada, en paralelo a la expansión del universo digital a través de las redes sociales y como consecuencia de la crisis mundial que ha impactado al mundo en la última década. Una prueba es el nacimiento de la economía colaborativa, un fenómeno que, poco a poco, ha ido tomando mucha fuerza y se encuentra rompiendo los paradigmas de consumo establecidos hasta ahora, con la generación Millennial como principal exponente. La tecnología está cambiando modelos de negocios tradicionales enfocando las necesidades de los consumidores.

Lejos quedan los tiempos de la sociedad de propietarios, hoy la revolución digital genera nuevas relaciones productivas y transforma los estándares de consumo mundiales. Es así como nace la economía colaborativa, un sistema en el que se comparten e intercambian bienes y servicios a través de plataformas digitales con la reputación y la confianza de un mejor servicio como eje de la decisión de compra-venta. Gracias a estas plataformas digitales las barreras de desconfianza se han visto reducidas tomando como base el uso de perfiles de usuarios con valoraciones y referencias que dan pie a nuevas formas de relacionarse, intercambiar, y monetizar bienes económicos en modelos de negocio tradicionales.

• El principal valor agregado de esta nueva tendencia a la colaboración, además de ganancias económicas, es la producción y el desarrollo de conocimiento
• SEGUIR LEYENDO-Una mirada hacia el futuro- El futuro presenta diversos retos para la economía de colaboración, ya que además de la regulación y la normatividad en torno a sus procesos, se debe fortalecer la confianza entre los involucrados para poder seguir dando pasos firmes rumbo a un desarrollo sostenido. Este modelo funciona gracias a ciudadanos empoderados que trabajan juntos, pero esta colaboración exige la regeneración de la confianza hacia las personas que nos rodean.
• La economía colaborativa busca ofrecer nuevas alternativas al sistema actual. Propone aprender a valorar los intangibles generados como el ahorro de emisiones, las conexiones entre personas y nuestra constante capacidad de creación. Es el futuro de la solidaridad entre ciudadanos. Generamos proyectos, compartimos recursos y tenemos ganancias conociendo de primera mano a los beneficiados.

• GESTIÓN DEL TALENTO COLABORATIVOA EN EL ECOSISTEMA DIGITAL- https://www.connect.amcham.com.ar/wp-content/uploads/2021/09/AmChamConnect_Gestion_del_talento_colaborativo_en_el_ecosistema_digital.pdf

• No pretendemos definir ninguna receta ni “soluciones mágicas” porque no las hay. Solo sabemos que en este camino no hay mapas ni brújulas: aprendemos haciendo, equivocándonos todos los días y ajustando siempre.
• Se estima que para 2025, 85 millones de posiciones serán desplazadas por un cambio en la división de trabajo entre humano, máquinas y algoritmos. Aun cuando actualmente la velocidad de destrucción de fuentes de trabajo es mayor que la creación de nuevas fuentes, se espera que hasta el 2025 se generen 97 millones de fuentes de trabajo emergiendo nuevos roles más adaptados a las nuevas necesidades del mercado.
• Incluimos a continuación una serie de ideas que entendemos pueden ayudar a cerrar la brecha de talento digital que enfrentamos y que nos va a seguir desafiando en el futuro:
• Idea 1: Creando una cultura digital
• Idea 2: Always on Reskilling/Upskilling
• Idea 3: El Talento Senior
• Idea 4: Ecosistemas coopetidores”
• Idea 5: La oportunidad de la diversidad
• Idea 6: La oportunidad de la inclusión y el impacto social en poblaciones vulnerables (es mejor pensar en "vulneradadas" MJ)
• Idea 7: Colaboración público/privada para incentivar políticas que prepararen la fuerza de trabajo del futuro
• Idea 8: Potenciar soluciones probadas
• Idea 9: La oportunidad de los Giggers

CIUDADES COLABORATIVAS

• Ciudades Colaborativas- CIPPEC https://www.cippec.org/proyecto/ciudades-colaborativas/- El objetivo de este proyecto es promover modelos de desarrollo urbano que incorporen las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TICs) así como los desarrollos de la economía colaborativa a la gestión integral de las ciudades de Argentina.

• La Economía Colaborativa (EC) constituye un fenómeno innovador de alcance global y transversal que está generando importantes cambios estructurales en el funcionamiento de los mercados. Se trata de una nueva modalidad de producción e intercambio de bienes y servicios basada en la interacción entre pares a través de plataformas digitales que intermedian la relación entre los proveedores y los usuarios. A diferencia de los mercados tradicionales, las plataformas digitales de EC se benefician de los bajos costos de coordinación gracias al uso de la tecnología y las redes sociales, así como de nuevos modelos de generación de confianza entre los usuarios y los prestadores de servicios.
• Una ciudad colaborativa es articulada y co-creada a través de las lógicas de la economía colaborativa que el ciudadano-productor lleva a cabo en un territorio específico. Además conecta a los ciudadanos con el proceso de toma de decisiones en todas las cuestiones de asuntos públicos, reconoce el derecho de la sociedad a contribuir y compartir, y facilita el intercambio de aprendizajes y competencias para la construcción de una visión colectiva de ciudad.
• La iniciativa Ciudades Colaborativas del programa de Ciudades de CIPPEC entiende a la ciudad colaborativa como aquella que brinda a sus ciudadanos diferentes herramientas y recursos que faciliten la participación en la construcción y en la transformación conjunta de la comunidad. Una ciudad colaborativa conecta a sus ciudadanos con el proceso de toma de decisiones en todas las cuestiones de asuntos públicos, reconoce el derecho de la sociedad de contribuir y compartir, y facilita el intercambio de aprendizajes, competencias y recursos.
• Economía colaborativa: lo mío es tuyo y lo tuyo es de todos

5 septiembre, 2016. https://conexionintal.iadb.org/2016/09/05/economia-colaborativa-lo-mio-es-tuyo-y-lo-tuyo-es-de-todos/

• EXPLORANDO LA COLABORACIÓN EXTREMA PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE. EL OBJETIVO NÚMERO 17. Goal 17: Exploring extreme collaboration to achieve the SDGs

• https://www.youtube.com/watch?v=ITnmJaidCaY

POTENCIANDO ECOSISTEMAS DE EMPRENDEDORES SUSTENTABLES

• https://www.argentina.gob.ar/sites/default/files/guia_metodologica_potenciando_ecosistemas_de_emprendedores_sustentables_v1.1.pdf

• SEGUIR VIENDO: colaboración extrema + sociología
• hibridación y ecosistemas colaborativos