• Talento Colaborativo

• El talento colaborativo es el ADN de cualquier organización del futuro.

• https://entelgy.com/actualidad-es/talento-colaborativo-la-importancia-de-las-personas-frente-a-la-tecnologia/

• 22 de febrero de 2019
• Talento Colaborativo: la importancia de las personas frente a la tecnología
• Financiaciones basadas en el crowdfunding, espacios de coworking, todo el conocimiento volcado en la wikipedia… El mundo que vivimos está lleno de ejemplos de éxito basados en la colaboración. Cuando al talento se le suma el ingrediente colaborativo se mejoran las competencias de las personas, las organizaciones mejoran su capacidad y, en definitiva, gana la sociedad. El talento colaborativo es el ADN de cualquier organización del futuro.
  • Por Alfredo Zurdo, Head of Digital Change de Entelgy
• Organizaciones 2.0
• La revolución digital originada por Internet y las nuevas tecnologías ha hecho posible que se creen los nuevos entornos colaborativos. Estos proporcionan soluciones increíbles en la organización de las empresas, optimizando actividades derivadas de la creación, la comunicación y la gestión del conocimiento de las empresas. La tecnología es, en este caso, tan sólo el medio por el que discurre un nuevo concepto de trabajo y colaboración; el fin último es lograr objetivos de negocio, reduciendo tiempos y costes, factores que a la larga definen la esencia de una empresa y fomentan su competitividad.
• Las estadísticas son arrolladoras. Según el estudio “Building a Culture of Learning: The Foundation of a Successful Organization” (de la Association for Talent Development), los empleados que trabajan en compañías de alto rendimiento hacen un uso cuatro veces mayor del denominado aprendizaje colaborativo. Para ello es necesario que se den las circunstancias apropiadas; pero éstas son cada vez más comunes. En un entorno cultivado en la transformación digital, se dan los canales de comunicación perfectos para que el conocimiento pueda fluir en diversas direcciones. Muchos directivos de grandes empresas, de hecho, están tratando de crear una cultura de trabajo que potencie el aprendizaje colaborativo. Éste facilita un sistema de interacciones perfectamente diseñado que induce influencia recíproca entre los integrantes de un equipo,. El objetivo es que el conocimiento de todos sea cada vez mayor.
• La clave en este tema es lo que la tecnología puede hacer para que fluya el conocimiento humano. Un entorno colaborativo implica un diseño minucioso de espacios tecnológicos que permiten una comunicación expansiva; y, por supuesto, espacios de innovación centrados en resolver los principales problemas del negocio. Por ello, muchas organizaciones están disponiendo del Cloud como eje para acabar con los límites inherentes a la dependencia tecnológica.
• La tecnología al servicio del conocimiento humano

• El talento colaborativo es un cambio de mentalidad, tanto de la persona como del conjunto de una organización. No es un simple cambio tecnológico: es un cambio cultural. Las nuevas generaciones de millenials (nacidos después del año 2.000), los in-betweens (aquellas personas nacidas en medio del cambio tecnológico) o los young globalists (perfiles con visión global intercultural) se unen a los perfiles ya tradicionales de las organizaciones. La gran capacitación para llevar a cabo tareas entra, en muchas ocasiones, en conflicto con las estructuras anteriores. A pesar de la riqueza que aporta el nuevo conocimiento y la forma de entender el mundo, suele provocar incómodas tensiones organizativas.

• Lo cierto es que en una empresa cada individuo tiene como fin cumplir una función, y es absolutamente imposible que ésta pueda llegar a buen puerto si el resto de personas no cumple con la suya. La comunicación es, por tanto, un pilar básico para desarrollar cualquier proyecto. La falta de colaboración, la privación de información o la escatimación de recursos puede estancar cualquier proyecto y convertir una empresa en un ente sin dinamismo.
• El talento colaborativo se basa, de hecho, en cualidades humanas fundamentales. Además de la comunicación antes mencionada, la adecuación del mensaje al receptor al que queremos llegar, es muy importante. Una organización ha de trabajar virtudes como la empatía (fundamental para alcanzar eficiencia y entendimiento del otro), la motivación (para impulsar y ayudar a solucionar problemas) o el liderazgo (no en el sentido de “jefe”, sino de líder: una persona que se muestra como ejemplo a seguir).
• 10 motivos para fomentar el trabajo colaborativo
• Las personas muestran una mayor actividad cuando ésta procede de la proactividad. Es mucho más sencillo mantenerse activo, motivado y concentrado en un proyecto colaborativo que en un compartimento estanco. La satisfacción de las personas es el primer beneficio que encontramos cuando se trabaja en entornos colaborativos.
• Cuando el talento es compartido, es mucho más fácil retener el conocimiento. El know-how no reposa sobre un único punto, sino que se establece un sistema en red de conocimiento. Además, cumplir los objetivos no es un cometido individual, es una misión común, que siempre depende del trabajo y la cooperación de varias personas que comparten conocimientos y habilidades.
• El conocimiento exponencial que percibe un individuo en un entorno colaborativo de aprendizaje grupal incrementa la seguridad de la persona y del grupo. Esta autoestima laboral genera una proactividad única creando nuevos tipos de ideas: es la base de la innovación dentro de una organización.
• La adherencia del individuo hacia la marca, hace que el empresa refuerce sus pilares. A través de un clima laboral positivo donde las relaciones interpersonales se vuelven más directas y empáticas, se genera un clima laboral positivo. Éste hace que cada persona valore, respete y defienda el bien común: la empresa.
• La comunicación bidireccional e igualitaria define un mapa de talento idóneo, donde cada individuo es capaz de mostrar, conocer y respetar las fortalezas y las debilidades propias y del resto. Este mapa facilita la excelencia, permitiendo optimizar el desarrollo de soluciones en momentos concretos.
• El talento colaborativo se basa en el involucramiento de muchas personas para alcanzar un objetivo concreto. Al aumentar la cantidad de individuos que trabajan con un mismo fin, se distribuyen mejor los picos de trabajo.
• La eficiencia de los proyectos generados por una compañía son mucho mayores. Al poner sobre un terreno común el talento y el aprendizaje, los resultados se enriquecen sumando competencias, propuestas y perspectivas personales de cada individuo
• Una organización que se articula en torno a la colaboración aumenta el valor de su capital humano. Es un “must” básico en cualquier organización, ya que otorga una visión amplia del funcionamiento de todos los departamentos que forman una compañía (además del funcionamiento general de la misma).
• Una plantilla motivada es capaz de mostrar un mayor rendimiento, fundamental para que se optimicen los resultados de la organización.

La colaboración es un fin en sí mismo. Es un bien común para todas las células que componen el organismo. Es importante romper las barreras de la zona de confort de cada departamento para convertir sus paredes en vasos comunicantes. La idea, el espacio óptimo para que se dé la comunicación o los medios utilizados para llevar a cabo un mismo fin son, en definitiva, el bien común. No se trata de sumar esfuerzos sino de crear redes de colaboración.

• Google, un ejemplo de talento colaborativo
• Desde su nacimiento, Google, el mayor representante de la Revolución Digital, ha fomentado y respetado que cualquier persona que forma parte de su organización pueda hacer nacer una gran idea. Sin duda, el gigante de Sillicon Valley tiene la base y la estructura tecnológica para facilitar que todos sus trabajadores contribuyan directamente con sus conocimientos. La cultura organizativa de Google valora la empatía como valor fundamental. En muchas ocasiones se valora tanto la individualidad de cada persona que permite que sus trabajadores utilicen el 20% de su tiempo laboral en el desarrollo de proyectos personales. Esto facilita la flexibilidad, la innovación y la disrupción. Al fin y al cabo es la compañía la que gana invirtiendo en ideas nuevas, evitando las limitaciones que puede imponer su papel de gestor.
• Cuando se abren caminos y se conquista el futuro desde la primera línea de la vanguardia, se asume que los problemas y la solución de los mismos no están definidos. Google es, por tanto, una empresa dinámica, abierta a cambios y a errores; por esa razón la responsabilidad recae de forma compartida en todos los miembros del equipo. No es necesario tener un mismo jefe (o gestor) en todos los proyectos: dependerá del perfil, de las necesidades del problema y, sobre todo, de la capacidad de las personas que integran el equipo para resolver interacciones.
• Muchas veces entendemos la tecnología como un fin, pero en el ámbito del talento colaborativo es el mayor error que se puede dar. La tecnología es un medio más para que el trabajo en colaboración pueda tener lugar. Cuando el liderazgo reposa en el equipo, se logran acuerdos y normas compartidas (al menos en su mayoría); se optimizan los recursos y los tiempos de los proyectos y, sobre todo, se crea un mundo más humano.

• Las organizaciones colaborativas
• Mirar organizaciones inteligentes.
• las organizaciones colaborativaS se presentan en cuatro (4) dimensiones. Estas son: la dimensión individual, la dimensión

grupal, la dimensión organizacional y la dimensión social, los cuales se describen a continuación:

• 1. Dimensión individual: Desarrollo personal. AGENDA COMPARTIDA- AGENDA OCULTA.

Cada miembro colaborador de la organización es considerado como un individuo con valor, comprometido con la entidad quien realiza sus actividades de forma autónoma. Está representado por el talento humano de la organización, quienes poseen ciertas funciones, actividades y roles explícitos, los cuales están basados en una cultura y actuación propia que depende del contexto donde se desenvuelve. El desafío es que el aprendizaje que tiene este individuo fluya a niveles más altos, que no se quede deteniendo en él.

• 2. Dimensión grupal: Se trata de los equipos de trabajo en la organización, donde se

promueva el aprendizaje colectivo y colaborativo entre los miembros que la integran. Debido a que al generar nuevo conocimiento siempre es apropiado que los miembros colaboradores interactúen entre ellos, por lo que producto de esta convivencia se hallan personas con diversos conocimientos, creencias, valores, principios e incluso con esquemas mentales distintos, enriqueciendo así el conocimiento individual.

• 3. Dimensión organizacional: Integra la estructura y los procesos de la entidad en su

conjunto, persigue eficiencia, la innovación y la adecuación al cambio. Conocidos los resultados de la interacción entre los miembros colaboradores de la empresa, se aprueban los objetivos de esta alcanzando un nuevo aprendizaje y con ello una nueva ventaja competitiva consensuada. * 4. Dimensión social o interorganizacional: Se enfoca en la interacción de la organización con su entorno, incluyen la responsabilidad social organizacional y la sostenibilidad., en esta dimensión se genera una vinculación entre la organización con el entorno exterior donde la primera debe adecuarse a los diversos cambios, ya sean provenientes del mercado, economía, políticos o tecnológicos, producto de esta interacción se genera una información y conocimiento importante para el crecimiento y desarrollo de la organización.

• En efecto, líderes en las organizaciones colaborativas, son líderes que desempeñan roles de

proyectistas, directivos y facilitadores, fomentan el aprendizaje permanente y la adaptación al medio. También, promueven una visión compartida, se comunican de manera asertiva, desarrollan a sus equipos y gestionan el aprendizaje de manera estratégica.

• el desempeño laboral de los miembros colaboradores es crucial en la construcción

de organizaciones inteligentes donde cada uno de los colaboradores son valorados importantes y participan en la toma de decisiones porque se les otorga un alto grado de autonomía, dándosele poder descentralizado y horizontal, a lo largo de la estructura de la organización, de modo que no quede solamente en manos de la alta gerencia. Se puede afirmar que en las organizaciones inteligentes es esencial contar con un talento humano dotado de habilidades y destrezas necesarias para que mediante su desempeño lograr innovar y obtener una ventaja competitiva en el mercado forjando organizaciones con mucho más beneficiosos e incluso sostenibles. Para lograrlo, es preciso contar con un líder que consiga potenciar al máximo a sus miembros colaboradores, impulsando el aprendizaje y su experiencia la transferencia de este entre los demás miembros del equipo con el propósito de mejorar los procesos productivos, ser más competitivos y alcanzar las metas proyectadas con el menor costo/tiempo posible Por lo que, es esencial que el líder conozca las debilidades y fortalezas de cada uno de sus miembros colaboradores que integra su equipo.

• ¿Qué es el aprendizaje colaborativo? CONTINUAR EXPLORANDO

• https://www.lhh.com/es-es/insights/que-es-el-aprendizaje-colaborativo

Para comprender qué es el aprendizaje colaborativo, es necesario partir de una definición clara: se trata de una metodología en la que varias personas trabajan juntas para alcanzar un objetivo común, construyendo conocimiento a través de la interacción, el intercambio de ideas y la resolución conjunta de problemas. No se limita a dividir tareas, sino que implica un proceso compartido de reflexión, diálogo y co-creación.

El concepto comenzó a desarrollarse con fuerza en el ámbito educativo durante el siglo XX, influido por corrientes como el constructivismo social, que sostiene que aprendemos en interacción con otros. Con el tiempo, esta perspectiva se trasladó al entorno corporativo, dando lugar al aprendizaje colaborativo en empresas como estrategia de desarrollo del talento.

A diferencia del aprendizaje individual centrado en el estudio autónomo, el aprendizaje colaborativo pone el foco en la construcción conjunta del conocimiento. Y, aunque a menudo se confunde con el aprendizaje cooperativo, existe una diferencia clave: en el modelo cooperativo las tareas suelen repartirse y luego integrarse; en el colaborativo, el proceso es compartido desde el inicio y el resultado depende de la participación activa de todos.

La metodología de aprendizaje colaborativo se basa en cuatro principios fundamentales:

Interdependencia positiva: el éxito individual depende del éxito del grupo. Responsabilidad individual y grupal: cada miembro aporta y responde por su contribución. Interacción constructiva: el diálogo y el debate enriquecen el resultado. Desarrollo de habilidades sociales: comunicación, escucha activa y resolución de conflictos. Funciona porque se alinea con cómo aprendemos naturalmente: contrastando ideas, formulando preguntas y aplicando el conocimiento en contextos reales. La interacción activa procesos cognitivos más profundos, mejora la retención y fortalece el pensamiento crítico.

• Una mirada sobre la tendencia del Trabajo Colaborativo
• 17/04/2023 | Seguros
• En esta ocasión, analizamos la tendencia del trabajo colaborativo, un modelo laboral que ha cobrado fuerzas en los últimos tiempos. Para ello, contamos con las voces de Verónica López, Jefa de Recursos Humanos de Intēgrity; Tatiana Gradecky, Responsable de Recursos Humanos y Gestión de Calidad de Afianzadora Latinoamericana; y Mercedes Bernardi, Client Development Sr Manager de Mercer.
• Escribe Lic. Aníbal Cejas

• https://www.informeoperadores.com.ar/2023/04/17/una-mirada-sobre-la-tendencia-del-trabajocolaborativo/#:~:text=El%20trabajo%20colaborativo%20es%20un,Development%20Sr%20Manager%20de%20Mercer.

• En primer lugar, las especialistas aclararon de qué se trata el concepto de trabajo colaborativo y cuáles son sus características.
• Verónica López, Jefa de Recursos Humanos de Intēgrity, explicó: «Comúnmente, se confunde el trabajo colaborativo con el trabajo en equipo; sin embargo, existen algunas diferencias. El trabajo colaborativo es un modelo de aprendizaje interactivo donde las personas están capacitadas sobre un mismo tema. Si bien tienen objetivos en común, la responsabilidad es lineal. En este tipo de trabajo, se motiva a construir juntos por medio de esfuerzos, talentos, skills o competencias con el fin de lograr una meta en común. Se aprovechan las habilidades de cada integrante y es fundamental la sinergia para lograr apoyo, confianza y la ampliación de conocimientos gracias a la colaboración de los participantes».

• A esto, Tatiana Gradecky, Responsable de Recursos Humanos y Gestión de Calidad en Afianzadora Latinoamericana, agregó: «El trabajo colaborativo encuentra sus bases en el modelo de trabajo holocrático, horizontal, multidisciplinario y carente de jerarquías, donde el aporte de cada integrante es determinante para la toma de decisión final. Un liderazgo compartido y transversal, donde las distintas miradas enriquecen un proceso de decisión que se plasma en la concreción de los objetivos establecidos».

• Pandemia
• La pandemia de Covid-19 generó algunos cambios de paradigma en las metodologías laborales, y el modelo de trabajo colaborativo no estuvo exento. Las profesionales estuvieron de acuerdo en que se produjo una revalorización.
• Mercedes Bernardi, Client Development Sr Manager de Mercer, recordó: «Antes de 2020 ya veníamos hablando sobre este concepto en el marco de la agilidad y digitalización de los negocios. Sin embargo, la pandemia marcó determinados cambios que impulsaron una tendencia creciente hacia una forma de trabajo colaborativa. Las principales razones son la aceleración en el uso de las tecnologías (particularmente las plataformas colaborativas), el protagonismo de los modelos de trabajo flexibles en todo sentido, así como el cambio de mentalidad de los colaboradores, inversores y consumidores».
• A su vez, López aseguró que el trabajo colaborativo ha adquirido un gran protagonismo luego de la pandemia, y amplió: «Hoy en día, es posible trabajar desde la oficina, desde casa, desde una cafetería o espacios de coworking. La pandemia nos ha demostrado que podemos realizar nuestras tareas de manera diferente y que el valor se encuentra en el trabajo colaborativo. Si deseamos lograr nuestras metas y establecer las bases para un crecimiento a largo plazo, es esencial fomentar la creatividad, compartir información con otros para beneficio mutuo y aumentar nuestra capacidad de adaptación a los cambios».
• Por último, Gradecky narró: «Nuestro modelo colaborativo, con un ordenamiento en unidades multidisciplinarias llamadas células, comenzó en el 2014 como parte de un incipiente pero fuerte cambio organizacional. Este inicio no fue nada fácil, teniendo en cuenta nuestra cultura jerárquica y estanca que habíamos heredado de nuestra vida laboral. Luego de unos años, y con mucha ayuda de profesionales especialistas, comenzamos a trabajar este modelo que proporciona ventajas en cada rincón de la compañía, empoderando al colaborador y generando sinergias por proyectos que buscan el mejor aporte de cada integrante.
• La repentina llegada de la pandemia nos sorprendió a todos, pero sin dudas, los atributos conseguidos de un modelo donde cada acción tiene en cuenta el impacto en el otro, generaron buenas prácticas para enfrentar el distanciamiento de la cuarentena, donde los colaboradores nuevamente tuvieron que poner a prueba sus dotes de equipo para sacar adelante una situación impensada».
• Relaciones laborales
• A continuación, indagamos en la noción que se tiene de la relación entre empleador y empleado, y las modificaciones que este modelo plantea.

• López sostuvo: «Sin duda, el trabajo colaborativo representa una nueva forma de entender la relación entre empleador y empleado. A través de esta modalidad, se rompen las barreras jerárquicas y se establece un liderazgo compartido. Todos los integrantes del equipo tienen el mismo propósito y trabajan juntos para lograrlo. Esto ofrece la ventaja de crear y desarrollar relaciones afectivas mutuas, lo que genera un sentimiento de pertenencia y empatía en los miembros del grupo. Además, el trabajo colaborativo también promueve la creatividad y la innovación, ya que se fomenta el intercambio de ideas y la colaboración en la toma de decisiones. Esta forma de trabajo también mejora la capacidad de adaptación a los cambios, ya que el equipo trabaja de manera conjunta para superar los desafíos que se presenten».

• Nuevas generaciones
• En base a lo anterior, las ejecutivas debatieron los cambios de concepción acerca del trabajo y las relaciones laborales entre las generaciones de jóvenes trabajadores.
• Gradecky fue la primera en tomar la palabra, y comentó: «La tendencia ya estaba sobrevolando los departamentos de Recursos Humanos, en relación a la retención de talentos y sus nuevos deseos personales. Indudablemente, el vínculo con las generaciones más jóvenes generó un gran desafío en cada organización, donde la velocidad de sus exigencias estuvo muy lejana a la reacción tardía de muchos modelos que repitieron experiencias del pasado. Alta rotación, pérdida de talento, falta de identificación con la misión de la compañía son cuestiones, entre otras, que comienzan a interpelar a un mundo donde el recurso talento escasea, y donde la vidriera mundial ha puesto en oferta el gran material humano de los recursos argentinos, hoy apetecibles en cualquier región del planeta», concluyó.
• Luego, tomó la palabra Bernardi: «Las nuevas generaciones pusieron sobre la mesa otras formas de relacionarse con el trabajo, pero es importante destacar que no es una característica exclusiva de este segmento. Estas formas se diferencian de las anteriores principalmente en el ámbito del propósito del trabajo. Los colaboradores de hoy sólo conciben un trabajo, tarea o actividad que sea coherente con sus creencias y sus valores. De esta forma se comprometen y generan mejores resultados. En pocas palabras, las personas ya no quieren trabajar para una organización sino con la organización. A la vez, el ecosistema de trabajo se amplía y diversifica hacia nuevas fuentes de talento: freelancers, colaboraciones entre empresas, talento asociado, etc.».
• La ronda cerró con López, quien sumó: «Más allá de las características que definen a cada generación, ya sea BB, X, Y, Z o Centennial, debido a sus diferentes experiencias formativas, hoy en día conviven cuatro generaciones en el ámbito laboral. La pandemia trajo consigo nuevas formas de trabajo y las nuevas tecnologías de la información obligaron a aquellos que no estaban familiarizados con ellas a adaptarse. A pesar de las diferencias generacionales y la brecha tecnológica entre los más jóvenes, que tienen un mayor dominio de las TIC y una mayor capacidad de adaptación a los cambios, los adultos han afirmado que disfrutan trabajando en el mismo espacio que los jóvenes, incluso aquellos que acaban de tener su primera experiencia laboral.
• Esto demuestra que, aunque existen diferencias entre generaciones, es posible trabajar juntos y complementarse. Los jóvenes pueden aportar su conocimiento y habilidades tecnológicas, mientras que los adultos pueden aportar su experiencia y conocimientos adquiridos a lo largo de su carrera. Esto permite una mayor colaboración y enriquecimiento mutuo.
• En conclusión, en el mundo laboral actual es posible trabajar y convivir armoniosamente con personas de diferentes edades y experiencias. Lo importante es tener una mente abierta, estar dispuestos a aprender de los demás y aprovechar las habilidades y conocimientos de cada uno para lograr objetivos comunes», finalizó.

• La siguiente en tomar la palabra fue Gradecky, quien aseguró que el principal cambio fue la relación entre pares: «La importancia de cada integrante y su misión en esa unidad de negocio genera un fuerte compromiso, que realza la condición de equipo como la herramienta para conseguir los objetivos trazados», explicó. Y prosiguió: «Asimismo, esta transversalidad se traduce en una relación inversa de la acostumbrada jerarquía tradicional, donde el directorio es el principal encargado y facilitador de generar las mejores condiciones para que los equipos logren sus metas. Se trata de una relación donde los accionistas (servidores) están a plena disposición de sus colaboradores (empleados) como verdaderos facilitadores».

• En la misma línea, Bernardi manifestó: «En principio, significa una nueva forma de juego para los equipos. La base del trabajo colaborativo, auto-organizado o no, es que cada integrante aporte valor en función de las habilidades que tiene mejor desarrolladas y no de un puesto predeterminado. Eso podría variar según cada proyecto. Por ejemplo, antes los jefes solían dar órdenes precisas que debían ser cumplidas. Por el contrario, dentro del paradigma del trabajo colaborativo, el producto final es consecuencia de una construcción colectiva. El desafío para los líderes es orientar, dar la dirección y posicionar a cada individuo en el lugar correcto. En Mercer hablamos de deconstruir el trabajo en pequeñas unidades. Esto es un concepto clave en los procesos de transformación».

• Work-life balance
• Ya en el cierre, las especialistas comentaron la relación del trabajo con el disfrute de la vida privada.
• Al respecto, López dijo: «El equilibrio entre el trabajo y la vida personal, conocido como work-life balance, siempre ha sido una preocupación en las organizaciones. Sin embargo, después de la pandemia, muchas barreras para trabajar desde casa fueron eliminadas y la modalidad de trabajo remoto, teletrabajo o home office se ha vuelto cada vez más común. Con esta nueva forma de trabajo, no sólo los empleados han experimentado los beneficios de una gestión satisfactoria entre sus horas de trabajo y su vida privada, sino que también los empleadores han notado una mayor productividad, estabilidad y atracción de talentos».
• Seguidamente intervino Gradecky, quien observó: «Los límites de la vida personal y laboral se encuentran más solapados que nunca, compartiendo espacios físicos y emocionales. Sin duda, ciertas flexibilidades laborales han agregado calidad de vida a los colaboradores, abultando el llamado ‘salario emocional’, un concepto crítico al momento de la atracción y retención de talentos.

• Hoy, el alcance de los CHO (Chief Happiness Officer) excede el estricto ámbito laboral, facilitando herramientas para el mejor desenvolvimiento del colaborador en todos sus ámbitos. Desde cuestiones de violencia de género hasta la educación de sus hijos, son parte de ciertos planes de contención e incentivo que hacen a los nuevos roles de las organizaciones modernas».

• Por último, Bernardi compartió: «Nuestro Global Talent Trends 2023 muestra que, según los líderes de Recursos Humanos, la principal prioridad es mejorar la experiencia de los empleados para aquellas poblaciones clave para el negocio. Por otro lado, surge que la salud y el bienestar total se han vuelto temas centrales para crear una empleabilidad atractiva. El concepto de bienestar total incluye un equilibrio de la persona en todos sus aspectos: físico, financiero, emocional. Ese es el camino que deberían seguir las organizaciones que quieran atraer y comprometer al mejor talento», declaró.

• Por qué la inteligencia compartida redefinirá el talento

• https://www.ey.com/es_py/megatrends/why-shared-intelligence-will-redefine-talent

• 16 ene. 2026
• Autores: Kim Billeter EY Global People Consulting Leader Alex Cole EY Global Knowledge Senior Analyst
• Las organizaciones deben adoptar nuevos ecosistemas de capacidades, utilizando el aprendizaje para impulsar la coevolución del potencial humano y de la inteligencia artificial.
• En resumen

• El talento se ha redefinido como una colaboración entre la inteligencia humana y la inteligencia artificial para crear capacidades que avanzan a través de la adaptación mutua y el aprendizaje compartido.

• El talento no es escaso, la capacidad sí lo es. Las organizaciones que triunfen en el futuro serán aquellas que consideren la capacidad —y no el número de empleados— como la verdadera medida de la fuerza competitiva.
• Los CHRO, los Chief Learning Officers, los CFO y los CEO deben considerar el aprendizaje como un capital y la capacidad como un portafolio vivo tanto dentro como fuera de la organización
• Durante décadas, las organizaciones compitieron por el talento humano como si fuera escaso y fijo. Esa batalla está desactualizada. La capacidad humana ahora está entrelazada con los sistemas de inteligencia artificial (IA) que avanzan rápidamente, aprenden, actúan y evolucionan para crear inteligencia compartida. El talento ya no se limita a las paredes de la organización, sino que se distribuye entre ecosistemas de empleados, contratistas, socios, servicios administrados y máquinas inteligentes.
• La coevolución darwiniana ofrece una poderosa analogía sobre cómo se desarrollan las capacidades humanas y las de la IA. Al igual que dos especies moldean mutuamente su desarrollo, los seres humanos y los sistemas de IA ahora se perfeccionan entre sí a través de cada interacción, solicitud y conjunto de datos. Aunque este proceso será no lineal e impredecible, tiene un gran potencial para aumentar el valor humano, ayudando a que las personas puedan asumir funciones de mayor nivel como comisionados, curadores, organizadores y administradores éticos de capacidades.
• Las organizaciones líderes en coaprendizaje están respondiendo mediante el fomento de tres elementos que se refuerzan mutuamente:
• Mentalidad: basada en la curiosidad, la confianza y la experimentación.
• Conjunto de habilidades: basado en fortalezas humanas como el juicio, la intuición y la imaginación.
• Conjunto de herramientas: compuesto por sistemas de inteligencia artificial, plataformas de aprendizaje y análisis que respaldan el aprendizaje conjunto continuo.
• La capacidad efectiva solo surge cuando los tres elementos se refuerzan mutuamente.
• El objetivo no es simplemente capacitar a las personas más rápido. Se trata de crear un entorno en el que la inteligencia humana y la inteligencia artificial evolucionen juntas, amplifiquen sus respectivas fortalezas y aumenten continuamente el potencial de la organización. La próxima ola de organizaciones exitosas será aquella que considere la capacidad de adaptación —y no el número de empleados— como el verdadero punto de referencia de la competitividad.

• Los retos estructurales obligan a las organizaciones a actuar. Las habilidades —capacidades aprendidas para realizar tareas específicas— ahora expiran más rápido de lo que los sistemas de aprendizaje tradicionales pueden renovarlas. Los sistemas de aprendizaje que se actualizan cada 18 meses no pueden seguir el ritmo de los requisitos que evolucionan cada 18 semanas. Esto aumenta lo que llamamos «deuda de talento»: el potencial no realizado que se acumula cuando las capacidades humanas y de las máquinas no logran evolucionar. Solo en Estados Unidos, estimamos que esto podría representar más de un billón de dólares en valor no realizado.1

• Las organizaciones con visión de futuro reconocen que desarrollar la capacidad de liderazgo futuro es demasiado importante como para dejarlo al azar. Actúan de forma intencionada, remodelando el trabajo al inicio de la carrera profesional para preservar, e incluso acelerar, el desarrollo de la capacidad humana al:
• Integrar los conocimientos básicos sobre IA con los fundamentos del liderazgo: combinando habilidades técnicas con pensamiento sistémico, comunicación estratégica y ejercicios de toma de decisiones
• Evitar los KPI que premian únicamente la rapidez y la automatización, lo que anima a los jóvenes a dejar de pensar y a limitarse al modelo
• Crear «vías lentas» para el pensamiento crítico mediante revisiones estructuradas, tiempo de reflexión y rituales de «explique su razonamiento» que obliguen a una mayor implicación cognitiva
• Hacer que los empleados que están empezando su carrera se sientan corresponsables de mejorar los sistemas de IA —mediante bucles de retroalimentación, registro de errores o desarrollo rápido de bibliotecas— para que se vean a sí mismos como creadores de las herramientas en lugar de meros consumidores.
• En resumen, la desaparición de los puestos de trabajo tradicionales para principiantes no es inevitable, pero las vías de acceso al liderazgo se debilitarán a menos que las organizaciones rediseñen deliberadamente la experiencia profesional inicial para un mundo habilitado por la inteligencia artificial.
• Para las organizaciones actuales, la agilidad se define como la capacidad de reconfigurar, volver a aprender y responder en tiempo real. La liquidez del talento describe la rapidez con la que pueden reasignar capacidades, volver a capacitar al personal y reentrenar los sistemas de inteligencia artificial cuando cambian las prioridades. Al hacerlo, reducen la latencia operativa, el retraso diario en la reasignación y la mejora de las habilidades del talento, al tiempo que reducen la latencia estratégica, el retraso más profundo en el aprendizaje institucional, la evolución del liderazgo y la renovación de la infraestructura.
• Las diferencias generacionales están acelerando esta dinámica. Los nativos digitales están asumiendo puestos de liderazgo con una afinidad natural por las herramientas de inteligencia artificial y el aprendizaje continuo. Como descubrimos en nuestro estudio Work Reimagined 2025, el 83 % de los empleados que utilizan la IA a diario confían en que sus habilidades actuales seguirán siendo relevantes dentro de tres años, en comparación con solo el 67 % de los que utilizan la IA ocasionalmente. Los empleados con 81 o más horas de capacitación en IA al año ahorran 14 horas a la semana, en comparación con solo tres horas para aquellos con menos de cuatro horas de capacitación. Es revelador que la Generación Z tenga el doble de probabilidades que los baby boomers de recibir este nivel de formación.
• EN DEFINITIVA
• El talento será una asociación entre los seres humanos y la inteligencia artificial para crear capacidades que evolucionarán conjuntamente a través de la adaptación mutua y el aprendizaje compartido. Las organizaciones deben aprovechar el aprendizaje conjunto entre los seres humanos y la IA para mantener la resiliencia, la relevancia y la competitividad. El riesgo radica en acumular «deuda de talento», es decir, el potencial sin explotar cuando las habilidades, los sistemas y las mentalidades no logran seguir el ritmo del cambio. Para mitigar este riesgo, los CHRO, los CLO, los CFO y los CEO deben considerar el aprendizaje como un capital, las capacidades como un ecosistema vivo y la inteligencia como un activo compartido, en constante renovación y coevolución.

Estrategias para fomentar el talento y la colaboración

• https://blog.greatplacetowork.com.ar/blog/estrategias-para-fomentar-el-talento-y-la-colaboraci%C3%B3n

• Debora Bermudez
• 30 julio 2024
• El desarrollo del talento y la colaboración son aspectos fundamentales y distintivos de los mejores lugares para trabajar y esto se manifiesta en todas las industrias.

A continuación, exploramos cómo Beiersdorf, Allianz e Innovid han implementado estrategias innovadoras para promover el talento y la colaboración, y los efectos positivos que estas acciones generan en toda la organización. Sus voceros fueron:

Erika Irei, Directora de RH en Innovid Juan Manuel Alvarez Castells, Gerente de RH para Argentina, Uruguay, Bolivia y Paraguay en Beiersdorf Alejandro Valeriani, Chief People Officer en Allianz

Crear un entorno de oportunidades

Desarrollar el talento dentro de una organización implica ofrecer a los colaboradores oportunidades para crecer y aprender de forma continua. Los mejores lugares para trabajar combinan la experiencia práctica con un enfoque personalizado. De esta forma logran alinear las ambiciones profesionales de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la empresa.

Beiersdorf, Innovid y Allianz han implementado diversas estrategias innovadoras para fomentar el desarrollo profesional y personal de sus empleados, creando entornos que promueven la colaboración y el crecimiento integral.

Beiersdorf: la experiencia como pilar del desarrollo

En Beiersdorf, el énfasis está puesto en brindarles a los colaboradores la experiencia y la libertad para emprender proyectos que consideran importantes. Las iniciativas son fundamentales en su cultura y permiten a los empleados colaborar entre áreas en la búsqueda de la simplificación y mejora de procesos.

Una de sus prácticas destacadas es el "Job Sharing". Esta consiste en que dos personas comparten una misma posición, facilitando la adquisición de nuevas habilidades y perspectivas. Además, la empresa ofrece asignaciones temporales y posiciones "location free" que permiten a los colaboradores trabajar desde cualquier lugar del mundo, ampliando sus horizontes y fomentando un desarrollo global.

En Beiersdorf, el énfasis está puesto en brindarles a los colaboradores la experiencia y la libertad para emprender proyectos que consideran importantes.

Beiersdorf también cuenta con academias funcionales enfocadas en diferentes áreas, como finanzas y marketing, por ejemplo, que tienen el objetivo de asegurar una uniformidad de conocimientos a nivel global. Estas academias proporcionan entrenamientos mandatorios formales, lo que garantiza que todos los equipos estén alineados con las prioridades y conocimientos corporativos esenciales.

Innovid: crecimiento no lineal y rotación interna

Innovid fomenta el crecimiento no lineal desde el primer día, animando a los empleados a expandir sus roles y ganar experiencia en diferentes departamentos.

Mediante programas de mentoring y shadowing (práctica de observar y seguir de cerca a un colega mientras realiza sus tareas diarias), permiten a los colaboradores aprender de otros más experimentados y explorar nuevas áreas de interés.

Su enfoque holístico permite a los empleados moverse entre departamentos y adquirir una comprensión integral de la organización.

La rotación interna es otra de sus fortalezas y de esta forma crean una cantera propia de futuros líderes. Su enfoque holístico permite a los empleados moverse entre departamentos y adquirir una comprensión integral de la organización.

Innovid también implementa proyectos compartidos entre departamentos y utiliza encuestas de engagement para identificar áreas de mejora en la interacción entre equipos. A partir de estas, establecen los OKRs (Objectives and Key Results) para mejorar estas interacciones y se aseguran de que la responsabilidad de llevar adelante estas mejoras recaiga en equipos, no en individuos.

Allianz: integración del desarrollo del talento en la estrategia a largo plazo

Allianz ha integrado el desarrollo del talento en su estrategia a largo plazo, enfocándose en entender las futuras necesidades de habilidades y preparando a sus colaboradores para estos cambios.

El enfoque integral asegura que los colaboradores estén preparados para enfrentar los desafíos futuros y contribuyan significativamente al éxito de la empresa.

La empresa promueve el aprendizaje continuo mediante plataformas de e-learning y establece objetivos claros de formación para cada colaborador. Al mismo tiempo, prioriza la personalización del desarrollo profesional para que cada empleado tenga un plan de desarrollo formalizado que se alinee con sus ambiciones profesionales.

La empresa trabaja a partir de un enfoque integral que asegura que los colaboradores estén preparados para enfrentar los desafíos futuros y contribuyan significativamente al éxito de la empresa.

Allianz también realiza eventos sociales más pequeños, como fiestas de fin de año y after office mensuales, que fomentan la interacción entre los colaboradores en un ambiente relajado.

10 acciones para fomentar la colaboración y fortalecer el trabajo en equipo

El trabajo en equipo y la colaboración son esenciales para el éxito organizacional. Pero ¿cómo lograrlo?

Las siguientes son algunas de las mejores prácticas para promover la colaboración en las empresas, basadas en las experiencias exitosas de Allianz, Innovid y Beiersdorf.

Liderazgo Colaborativo Fomentar un estilo de liderazgo que promueva la colaboración en todos los niveles de la organización. Capacitar a los líderes en diferentes regiones para que sean capaces de liderar efectivamente equipos remotos. Jornadas de Interacción Organizar eventos fuera de la oficina, como jornadas de interacción de dos días, que incluyan actividades corporativas y recreativas para discutir resultados, estrategias y fortalecer relaciones interpersonales. Eventos sociales regulares Realizar eventos sociales para grupos reducidos donde los colaboradores interactúen en un ambiente relajado. Promover actividades como almuerzos y desayunos para promover la cohesión y la camaradería. Diseño de oficinas Crear espacios de trabajo abiertos y flexibles que promuevan la colaboración. Que incluyan, por ejemplo, áreas designadas para reuniones, relajación o salas de masajes. Uso de tecnología Implementar herramientas tecnológicas avanzadas que faciliten la comunicación y colaboración entre equipos, especialmente en entornos de trabajo remoto o dispersos geográficamente. Crear Hubs para entrenamientos sobre nuevas herramientas de colaboración. Encuentros para líderes y equipos Encuentros periódicos – trimestrales idealmente - del equipo de liderazgo para revisar y ajustar estrategias. Encuentros mensuales para ajustar y definir prioridades y asegurar la alineación con los objetivos organizacionales. Actividades innovadoras Permitir que los equipos posean y gestionen un presupuesto propio para llevar a cabo actividades que promuevan la cohesión, como competencias, encuentros, capacitaciones, entre otros. Fomentar la creatividad e innovación mediante competencias internas. Proyectos compartidos y OKRs Implementar proyectos compartidos entre departamentos para fomentar la colaboración interdepartamental. Establecer OKRs (Objectives and Key Results) para mejorar las interacciones entre equipos y asegurar la responsabilidad colectiva. Encuestas de engagement Utilizar encuestas de engagement para identificar áreas de mejora en la interacción entre equipos y ajustar las estrategias en consecuencia. Clima organizacional Cultivar un clima organizacional que motive a los empleados a interactuar y colaborar de manera efectiva es determinante para asegurar un ambiente cómodo y propicio para el trabajo en equipo.

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• APRENDIZAJE COLABORATIVO Y APRENDIZAJE COOPERATIVO
• Sí, existe una diferencia clara entre el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje cooperativo (o conjunto) en las organizaciones. Mientras el cooperativo es estructurado, con tareas divididas y guiado por un líder, el colaborativo destaca por su alta autonomía, donde los empleados comparten la responsabilidad y construyen conocimiento grupalmente, centrándose más en el proceso que en el resultado final.

UNIR UNIR

• +2

Principales diferencias: Estructura y Liderazgo: El aprendizaje cooperativo está muy estructurado y supervisado por un líder o formador. El colaborativo es autogestionado, con estructuras horizontales. Distribución de Tareas: En el cooperativo, se dividen las tareas individuales para unirlas luego. En el colaborativo, la responsabilidad de la tarea es compartida, trabajando juntos todo el tiempo. Enfoque del Conocimiento: El colaborativo se centra en el debate y la interacción para construir conocimiento. El cooperativo se centra en la eficiencia y la correcta división del trabajo. Rol del Formador: En el colaborativo, el facilitador es un guía u observador; en el cooperativo, es quien dirige la estructuración. UNIR UNIR

• +5

Ambos métodos buscan el aprendizaje en equipo, pero el colaborativo ofrece mayor flexibilidad y autonomía.