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Capacidades Dinamicas

• Capacidades Dinámicas: Reflexión Teórica desde el Campo de la Estrategia- Dynamic Capabilities: Theoretical Reflection from the Strategy Field-2020
• Capacidades Dinámicas: Reflexión Teórica desde el Campo de la Estrategia AD-GNOSIS 2020 9(9)
• Juan Carlos Robledo Fernández; Francisco Vergara Streinesberger; Jorge Del Rio Cortina; Omaira Cecilia Martínez Moreno;

• https://portal.amelica.org/ameli/journal/716/7163738004/html/

• CITAR: Robledo Fernández, J.,C., & Vergara Streinesberger, F., & Del Rio Cortina, J., & Martínez Moreno, O. C. (2020). Capacidades Dinámicas: Reflexión Teórica desde el Campo de la Estrategia. AD-GNOSIS, 9(9), 21-31. [fecha de Consulta 5 de Mayo de 2026]. ISSN: 2344-7516. Disponible en: https://portal.amelica.org/ameli/journal/716/7163738004/

• Resumen:
• Las capacidades dinámicas son objeto de estudio en el campo de la estrategia. Su constructo, aunque concebido a principios del siglo XX, solo obtiene su profundización a partir de los años 90. A lo largo de la literatura al respecto se encuentran diversas definiciones que van principalmente en tres enfoques: el de la innovación, el Contingente y el de la construcción de capacidades. De otra parte, las capacidades dinámicas vienen encontrando puntos convergentes en sus respectivas perspectivas, en especial en dos aspectos clave: el primero de ellos en el que se requiere que las empresas desarrollen continuamente capacidad de adaptación, y el segundo, en que invertir en su construcción solo tiene sentido racional si se hace desde la perspectiva de la exploración de nuevo conocimiento que permita la construcción continua de nuevas capacidades organizacionales. En un mundo de rápidos cambios tecnológicos, y cambios en los patrones de consumo, las capacidades dinámicas emergen como un criterio o constructo dentro del campo de la estrategia para tratar de explicar como crear y hacer sostenible la ventaja competitiva.
• El presente documento expone un análisis de reflexión alrededor de las capacidades dinámicas, esto se hace en la perspectiva del campo de estudio de la estrategia. Se efectúa un recorrido por los principales postulados e investigadores, y se revisan las premisas sobre las cuales se ha venido desarrollando el constructo. Se pone en contexto y se expone la clara necesidad que las empresas tienen para desarrollar la capacidad dinámica y organizacional de orden superior, esta es la adaptación. Se hace un planteamiento con el postulado de Edith Penrose, como este se retoma por Wernerfelt y por Rober Grant, para luego retomar las características desarrolladas por Teece, Pisano y Shuen. El apartado final hace una reflexión sobre los dos fenómenos emergentes en el siglo XXI y que desafían a las empresas, ellos son la Deconstrucción de la Cadena de Valor, y la Polarización de las economías.
• De otro lado, todo tipo de capacidades que construya una organización están sujetas a un ciclo de vida ineludible, lo que lleva a pensar en la importancia que tiene la innovación organizacional como capacidad regeneradora, autopoietica para no dejar caer en declive las capacidades dinámicas.
• La Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) desde una perspectiva conectiva (interacción social entre individuos) y desde la premisa de que el conocimiento organizacional es una construcción social (Robledo, et.al 2015) pone de manifiesto,
• primero que el conocimiento en las organizaciones se desarrolla por la capacidad de absorción , adaptación y aplicación
• y segundo, que solo se logra hacerlo de manera eficaz desde la acción colectiva. Por tanto, si las capacidades dinámicas son una manifestación de la efectividad de construir capacidades organizacionales nuevas, la Gestión del Conocimiento puede ser y lo es, una capacidad dinámica en la medida que se ejecuta teniendo en consideración su base de aprendizaje organizacional y su orientación a la creatividad y la innovación.
• La capacidad de adaptación a los entornos cambiantes que desarrolla una organización está en función a su capacidad de aprender de sus propias lecciones, errores y aciertos, para ello requiere organizarse, y generar una especie de epistemología organizacional, de tal forma que el conocimiento propio del negocio pueda ir siendo validado.
• Una de las posibles respuestas a como crear y sostener ventajas competitivas, radica en las capacidades dinámicas que pueda crear y desarrollar las organizaciones.

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• https://www.youtube.com/watch?v=4ynP3ruptbc

• 30 ene 2025 Dynamic Capabilities for Success - BEI Video Series with Professor David Teece
• This video is part of the series Dynamic Capabilities for Success with Professor David Teece.
• In this recorded lecture series, Professor David Teece offers world-leading insights about the dynamic capabilities framework, readily applicable to achieving success in leadership, strategy, entrepreneurship, and management.
• En el minuto 9.14 dice: 9:14 so it's not just about how you manage what you've got inside the business organization it's how you build alliances it's how you reach out and use the external resources that are available in suppliers maybe in competitiv maybe elsewhere in the economy to be successful so it's a I would say sort of a systems view of of how you build an Enterprise and it and and it recognizes that there's no one way to build it and that whenever you build i you're going to always be changing it that that an Enterprise is a living organism that has to be changed and modified as the environment changes and as opportunities and threats.

• Seguir explorando desde 9.20 el concepto de evolución.

• Peter Drucker, often considered the father of modern management, famously distinguished between "doing the right things" and "doing things right" to separate the concepts of effectiveness and efficiency.

Smartsheet His core argument was that effectiveness (doing the right things) is far more important than efficiency (doing things right). Here is a breakdown of what Drucker meant: 1. Doing the Right Things (Effectiveness/Leadership) Definition: Setting the right goals, identifying the correct priorities, and focusing on tasks that produce meaningful results. Focus: It answers the question, "Are we working on the right things?". Purpose: This is about strategy and impact—ensuring the team is focusing on the tasks that actually "move the needle" and contribute to the organization's mission. Drucker's view: This is the realm of leadership.

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2. Doing Things Right (Efficiency/Management) Definition: Following processes, eliminating errors, reducing costs, and executing tasks quickly and properly. Focus: It answers the question, "Are we performing this task correctly?". Purpose: This is about operational excellence—getting the job done with the least amount of wasted effort or resources. Drucker's view: This is the realm of management.

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Summary of Drucker's Philosophy Drucker's key insight was: "There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all".

Goodreads The Analogy: Imagine a ladder. Doing things right is climbing the ladder quickly and skillfully. Doing the right things is ensuring the ladder is leaning against the right wall. The Danger: An organization can be highly efficient (fast, low-cost) but completely ineffective if it is focusing on the wrong goals. The Ideal: You want to achieve both—first identifying the right things (effectiveness), then doing them right (efficiency).