• ANTECEDENTES
• Situacion Desafiante
• Querría recordar que desde la clase pasada quedó planteado el desafío de conocer por lo menos a 5 personas nuevas y entiendo que por las fotos de ustedes trabajando en el Campus que me mandaron Lucas y Martín es bastante probable que hayan cumplido con ese objetivo. También se integraron 7 grupos de manera de poder trabajar juntos hoy.
• El proponer que se conozcan inicialmente con un pequeño grupo de personas hasta tratar de conocerse entre todos y cada vez más, no es un desafío arbitrario. Forma parte de la experiencia de ser una comunidad de aprendizaje donde aprendemos qué es la colaboración colaborando. Dijimos que en este espacio de aprendizaje buscamos responder a la pregunta: ¿Qué es la colaboración para nosotros? Implica que vamos a generar un proceso de aprendizaje colaborativo, situado y significativo, vamos a aprender juntos que es la colaboración, colaborando entre nosotros. Buscando ser una comunidad de aprendizaje colaborativo porque ya sabemos que a colaborar se aprende y que la colaboración se puede gestionar.
• Estamos en una Situacion Desafiante y algo desafiante implica una tarea, actitud o reto difícil, provocador, estimulante. Al mismo tiempo una situación desafiante requirie esfuerzo, audacia y resistencia a lo largo del tiempo.
• Porque, como dijimos:
• Comprender cómo funciona la colaboración es un gran desafío.
• Aprender a colaborar es todavía más difícil. Pero, no imposible.

• Comenzamos entonces por enmarcar la colaboración como práctica estratégica en contextos complejos.

• Nosotros sabemos que las organizaciones siempre colaboran de alguna u otra manera. Por eso, conviene diferenciar la colaboración espontánea de la colaboración estratégica y aprender a reconocer las diferencias.

• La Colaboración Espontánea ColaboracionEspontanea es aquella que emerge de manera contingente, generalmente basada en afinidades personales, urgencias compartidas o valores comunes. Suele ser flexible, de rápida activación y con bajos niveles de formalización. Es frecuente en redes informales o en momentos de crisis, donde actores diversos se articulan sin un diseño previo. La colaboración espontánea es muy visible en el campo de las organizaciones sociales en Argentina, especialmente en contextos de crisis o ante problemáticas urgentes donde la capacidad de reacción prima sobre el diseño previo. Redes de asistencia durante la pandemia (2020–2021), Articulaciones frente a emergencias climáticas (inundaciones, incendios), Campañas puntuales entre organizaciones con afinidad temática como cambio climático, derechos humanos, género.Por ejemplo, ante el tratamiento de una ley o una situación de violencia que toma visibilidad pública, distintas organizaciones se suman a una campaña común (difusión, firmas, presencia en redes). Hay otros ejemplos en territorios, de colaboración entre organizaciones barriales, que son colaboraciones entre organizaciones y actores informales en territorio y se dan intercambio de recursos en organizaciones pares.

• Justamente ahí se vuelve más clara su potencia —y también sus límites.Este tipo de colaboración es muy frecuente, poco visible y altamente valiosa, pero rara vez se sistematiza o escala.
• La colaboración espontánea:
• se activa rápidamente (no requiere diseño previo),
• se apoya en vínculos existentes o afinidades,
• resuelve problemas concretos en el corto plazo,
• pero no necesariamente construye capacidades sostenidas, ni estructuras de colaboración duraderas.
• Sin embargo, su principal limitación es la baja sostenibilidad en el tiempo y la dificultad para escalar impactos.
• La pregunta no es cómo reemplazar la colaboración espontánea —que es indispensable— sino cómo reconocerla, valorarla y, cuando es pertinente, transformarla en colaboración estratégica sin perder su energía inicial.

• Como vimos la colaboración estratégica implica un diseño deliberado orientado a objetivos compartidos de mediano y largo plazo. Supone una articulación estructurada en función del objetivo de la colaboración y de acuerdo con lo que queremos obtener nos articularemos con distintos formatos: . Requiere la construcción de acuerdos explícitos, la definición de roles, la asignación de recursos y la creación de mecanismos de gobernanza. Se apoya en la dimensión relacional, se fundamenta en la construcción de confianza pero la estructura para producir resultados sostenibles.

• Desde la perspectiva de las experiencias recientes (Kania, Kramer y Senge, 2022)en el marco del enfoque de la acción colectiva (collective impact) sostienen que las colaboraciones estratégicas que logran impacto requieren condiciones. Este enfoque permite diferenciar claramente entre colaboraciones episódicas y aquellas diseñadas para transformar procesos y sistemas.
• Por su parte, el Stanford Social Innovation Review (SSIR) ha desarrollado múltiples artículos accesibles que muestran que las colaboraciones más efectivas son aquellas que combinan intencionalidad estratégica con adaptabilidad, evitando tanto la rigidez excesiva como la improvisación permanente.el cumplimiento de compromisos económicos, comerciales, etc. Y consideran en menor medida o porcentaje, que el establecimiento de compromisos fortalezca las relaciones humanas (por ejemplo, metas en torno a la felicidad)
• Ejemplo aplicado:
• Una red de organizaciones que se articula para responder a una emergencia alimentaria puede operar inicialmente de forma espontánea (distribución de alimentos, voluntariado). Sin embargo, si decide abordar estructuralmente la inseguridad alimentaria (incidencia en políticas públicas, sistemas de producción local, articulación con municipios), necesita transformarse en una colaboración estratégica, con planificación, indicadores y gobernanza.

• Por otra parte, en la clase pasada dijimos que uno de los elementos fundamentales en la gestión de la colaboración es tomar en cuenta el contexto. Porque, como decía Darwin, no es la especie más fuerte, o la más inteligente, la que sobrevive sino aquella que sabe adaptarse a su entorno y gestionar el cambio.
• Creo que todos entendimos que estamos en un momento histórico de transición, con nuevas demografías, nuevas oportunidades y nuevos desafíos. ¿Pero qué queremos decir con momento histórico de transición?
• Los momentos históricos de transición se caracterizan porque el modelo de sociedad anterior tarda en desaparecer y la nueva sociedad todavía no se ha consolidado, las certezas se desvanecen, el paradigma residual y el emergente chocan, pelean, recuerdo que el profesor Agulla nos decía que es la incertidumbre la característica de los momentos de transición, las certezas desaparecen y las personas sentimos confusión. Todo cambia.
• Es por esto, como dijo Bauman que todo lo sólido se hace líquido, Marx en 1848, fue el que dijo la frase original: todo lo sólido se desvanece en el aire. La Cita Completa:"Todo lo sólido se desvanece en el aire; todo lo sagrado es profanado, y las personas, al fin, se ven forzadas a considerar serenamente sus condiciones de existencia y sus relaciones recíprocas".
• Esta imagen de Bauman, de un mundo líquido, tomada de Marx, a mí me parece muy clarificadora y sintética de algunas de las peculiaridades más importantes del mundo actual. ¿Estamos de acuerdo?
• Con crisis y guerras, viviendo en la sociedad del riesgo, con una sensación de incertidumbre generalizada, con la IA que cosecha críticas y aplausos por igual y con una percepción de la complejidad cada vez más intensa la posibilidad de ser sociedades y personas colaborativas e inclusivas no se dan espontáneamente. La aspiración de aprender a ser, hacer, convivir y conocer, es como la brújula que indica nuestro camino. Por eso aprender, implica flexionar y dialogar son capacidades altamente estratégicas que tendríamos que esmerarnos en incorporar a nuestras vidas, organizaciones y comunidades.
• El tema de la globalización y la comprensión de la conectividad de todos con todo, de la complejidad del mundo actual llevaron a acuñar la frase de que el aleteo de una mariposa en la China puede producir un terremoto en San Francisco, EEUU. Si nosotros tratamos de pensarlo, resulta lógico. La pandemia del Covid 19 nos mostró esta realidad de la manera más contundente posible. Está bien ¿pero desde mi punto de vista y para mi organización y la iniciativa que yo manejo ¿Qué significa esto de la mariposa y el terremoto?
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• Se acuerdan que en la clase pasada les hablé de una experiencia con una red territorial donde una de sus líderes me dijo: Mercedes me dí cuenta de que teníamos que levantar la cabeza de la olla. Señalando que había que comenzar a pensar y gestionar la organización de manera estratégica, mirar más allá de prepararles la comida a los chicos y educarlos. Realizar esas tareas no es poco, es necesario, es imprescindible pero, para la organización, ya no era suficiente.
• Estamos hablando de generar organizaciones robustas, sólidas, que crecen conectadas con otras y con una visión colectiva, sabiendo a dónde están yendo y adquieren herramientas para lograrlo.
• Estas organizaciones perciben la necesidad de aquellos cambios que se llaman de segunda generación.
• Los procesos de fortalecimiento de segunda generación
• Amplian las miradas angostas sobre los límites de las actividades de las entidades sociales y extienden sus capacidades de conectividad, articulación e influencia en el contexto.
• Las perspectivas de fortalecimiento focalizadas en el sistema interior de la entidad –aquellas llamadas de primera generación– son fundamentales pero dejan fuera a la adquisición de estas otras capacidades que son consideradas altamente estratégicas.
• Para ampliar la visión angosta debemos hacer hincapié sobre el potencial de las organizaciones de la sociedad civil como usinas de experiencias y de capacidad de transformación.
• Lo más importante es que antes cuando pensábamos en fortalecer nuestra organización lo hacíamos puertas adentro, es decir el fortalecimiento de primera generación consistía en mejorar la capacidad interna de la entidad para planificar, evaluar, conseguir fondos. El fortalecimiento de segunda generación, sin dejar de lado las capacidades internas, tiene que incorporar otras cualidades y talentos.
• Reconocer y aceptar la complejidad del contexto actual como una oportunidad permite gestionarla con nuevas prospectivas y generar nuevos escenarios de diseños de futuros para la organización. Los que se llaman procesos de fortalecimiento de segunda generación están relacionados con el contexto externo y con la capacidad de las organizaciones y personas para gestionar otro tipo de procesos de articulaciones estratégicas e impacto en el entorno. Las acciones de fortalecimiento interno pueden focalizarse en el cumplimiento de compromiso para el desarrollo de recursos económicos, de voluntariado, etc. pero muy pocas iniciativas consideran que el establecimiento de compromisos fortalezca las relaciones humanas y ultimamente también se incluyen metas en torno a la felicidad personal, organizacional y colectiva.

El entorno y los nuevos modelos de gestión de las organizaciones

• Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil
• Fortalecimiento de segunda generación y acción en el entorno
• Capacidades de articulación y gobernanza en red
• Impacto sistémico y múltiples niveles de intervención

Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil

Cuando comenzamos a trabajar articuladamente en espacios como el Foro del Sector Social, FeDEFA y la RACI, se comenzó a usar la expresión de procesos de “fortalecimiento” de las OSC —porque nombra con precisión una trayectoria histórica del sector social en Argentina— vinculada a la profesionalización de las organizaciones sociales. Recuerdo cuando invitamos a un experto norteamericano a hablarnos de la función de la dirección ejecutiva: fuimos a Rosario, a la ciudad de Córdoba, y allí casi nos tiran con tomates. “Eso de tener una directora o director ejecutivo es cosa de yankis”, nos dijeron.

Hoy, en cambio, nadie discute que, acompañando el crecimiento de las organizaciones, se desarrollan procesos de profesionalización de los equipos y de la estructura institucional. La función ejecutiva no se cuestiona, como tampoco la función de gobierno de las comisiones directivas y consejos de administración. A todo este proceso, que llevó años —en el que publicamos manuales sobre cuerpos de gobierno y realizamos talleres en todo el país— lo llamamos “programas de fortalecimiento” y, le demos el nombre que le demos, siempre serán necesarios.

El pasaje hacia una nueva generación de fortalecimiento

Ahora bien, el desafío no es reemplazar los programas de fortalecimiento sino hacer visible su transformación. Hablar de procesos de fortalecimiento de segunda generación implica reconocer que ya no estamos frente a un enfoque centrado exclusivamente en la mejora interna de las organizaciones, sino ante un cambio más profundo en la manera de concebir la acción organizacional en contextos complejos.

Durante décadas, el fortalecimiento organizacional se guio por la idea de que “hacer el bien requiere hacer las cosas bien” y estuvo asociado a la profesionalización, la mejora de la gestión, la transparencia administrativa y la eficiencia en el uso de recursos. Este enfoque fue —y sigue siendo— indispensable: permitió consolidar organizaciones, hacerlas más sostenibles y mejorar la calidad de sus intervenciones. Sin embargo, ese modelo parte de un supuesto implícito: que si la organización funciona bien hacia adentro, su impacto hacia afuera será una consecuencia casi natural. La experiencia acumulada en América Latina, y particularmente en Argentina, muestra que este supuesto es limitado cuando las problemáticas a abordar son estructurales, interdependientes y están atravesadas por múltiples actores.

Fortalecimiento de segunda generación y acción en el entorno

Los procesos de fortalecimiento llamados de segunda generación introducen un desplazamiento que no es solo técnico, sino conceptual. La pregunta deja de ser únicamente cómo mejorar el funcionamiento interno de una organización para pasar a ser cómo esa organización amplía su capacidad de actuar con otros, en relación con otros, y sobre el entorno en el que está inserta. Esto supone reconocer que el impacto ya no se juega exclusivamente en la calidad de la intervención directa, sino en la capacidad de colaboración estratégica, de influir y de construir respuestas colectivas.

Este cambio se vuelve particularmente evidente cuando observamos cómo evolucionan ciertas prácticas en el territorio. Una organización que trabaja en empleabilidad juvenil, por ejemplo, puede alcanzar niveles muy altos de calidad en sus programas de formación. Sin embargo, si no logra articular con el sector productivo, con políticas públicas de empleo o con otras organizaciones que trabajan sobre la misma problemática desde ángulos distintos, su capacidad de generar inserciones laborales sostenidas será limitada. En este sentido, el fortalecimiento ya no puede medirse solo en términos de “mejor programa”, sino en términos de capacidad de incidir en las condiciones que hacen posible —o imposible— ese resultado.

Algo similar ocurre en el campo de la primera infancia. En distintos territorios de Argentina y la región, organizaciones que durante años trabajaron en nutrición, estimulación temprana o acompañamiento familiar comenzaron a integrarse en espacios intersectoriales junto con centros de salud, instituciones educativas y gobiernos locales. Lo que cambia allí no es solo la escala de la intervención, sino su naturaleza: se pasa de acciones fragmentadas a intentos de construir respuestas integrales, donde la coordinación entre actores se vuelve tan relevante como la calidad de cada intervención individual. En estos procesos, el fortalecimiento implica desarrollar capacidades para sostener acuerdos, gestionar diferencias, compartir información y construir criterios comunes de acción.

Capacidades de articulación y gobernanza en red

Desde esta perspectiva, una organización “fortalecida” en segunda generación no es únicamente aquella que gestiona bien sus recursos o ejecuta eficazmente sus programas. Es aquella que logra leer su entorno, identificar actores clave, construir alianzas significativas y participar en dinámicas que exceden su propio perímetro institucional. Esto requiere desarrollar lo que la literatura reciente denomina capacidades de articulación o de gobernanza en red, es decir, la habilidad de operar en espacios donde no hay jerarquías claras, donde los objetivos deben construirse colectivamente y donde los resultados dependen de la interacción entre múltiples actores.

En este marco, la dimensión relacional adquiere un estatuto completamente distinto. La confianza, el diálogo y la capacidad de sostener tensiones dejan de ser consideradas habilidades “blandas” para convertirse en condiciones estructurales del trabajo colaborativo. Investigaciones recientes sobre aprendizaje organizacional y colaboración muestran que sin estas condiciones es muy difícil que los espacios interorganizacionales produzcan innovación o aprendizaje significativo. Dicho de otro modo, no alcanza con “sentar a los actores en la misma mesa”: es necesario construir las condiciones para que esa interacción sea productiva.

Impacto sistémico y múltiples niveles de intervención

Este tipo de fortalecimiento también supone operar en múltiples niveles de manera simultánea. Las organizaciones ya no se limitan a intervenir directamente sobre personas o comunidades, sino que comienzan a actuar también sobre otras organizaciones, sobre redes y, en algunos casos, sobre políticas públicas. Esto se observa con claridad en organizaciones ambientales que han evolucionado desde campañas de sensibilización hacia estrategias de incidencia que combinan producción de evidencia, articulación con universidades, trabajo con medios de comunicación y participación en procesos legislativos. En estos casos, el fortalecimiento no implica hacer “más de lo mismo”, sino expandir el campo de acción hacia espacios donde se definen las reglas del juego.

Un elemento central de esta segunda generación es el cambio en la manera de concebir el impacto. Ya no se trata únicamente de medir resultados directos —personas atendidas, actividades realizadas, servicios brindados—, sino de observar transformaciones en el entorno: cambios en prácticas de otros actores, en dinámicas territoriales, en agendas públicas o en marcos normativos. Esto implica incorporar una mirada más sistémica, donde el valor de la organización se vincula con su capacidad de contribuir a procesos de inteligencia colectiva y cambio en el entorno, más que con la suma de sus intervenciones individuales.

El entorno y los nuevos modelos de gestión de las organizaciones

Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil

Cuando comenzamos a trabajar articuladamente en espacios como el Foro del Sector Social, FeDEFA y la RACI, se comenzó a usar la expresión de procesos de “fortalecimiento” de las OSC —porque nombra con precisión una trayectoria histórica del sector social en Argentina— vinculada a la profesionalización de las organizaciones sociales. Recuerdo cuando invitamos a un experto norteamericano a hablarnos de la función de la dirección ejecutiva: fuimos a Rosario, a la ciudad de Córdoba, y allí casi nos tiran con tomates. “Eso de tener una directora o director ejecutivo es cosa de yankis”, nos dijeron.

Hoy, en cambio, nadie discute que, acompañando el crecimiento de las organizaciones, se desarrollan procesos de profesionalización de los equipos y de la estructura institucional. La función ejecutiva no se cuestiona, como tampoco la función de gobierno de las comisiones directivas y consejos de administración. A todo este proceso, que llevó años —en el que publicamos manuales sobre cuerpos de gobierno y realizamos talleres en todo el país— lo llamamos “programas de fortalecimiento” y, le demos el nombre que le demos, siempre serán necesarios.

Fortalecimiento de segunda generación y TalentoColaborativo

Si el fortalecimiento de segunda generación implica ampliar la capacidad de las organizaciones para actuar en relación, entonces introduce una pregunta central: ¿qué capacidades hacen posible esa forma de acción?

Aquí aparece el concepto de talento colaborativo. No alcanza con organizaciones bien gestionadas; se requieren personas y equipos capaces de sostener procesos de articulación en contextos complejos.

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta. Es una configuración integrada de valores, capacidades y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos diversos y cambiantes.

La dimensión ética como base de la colaboración

En este marco, los valores dejan de ser un complemento para convertirse en una condición estructural de la colaboración. Definen las reglas del juego: cómo nos vinculamos, qué consideramos válido, qué está permitido y qué no.

El aporte de Adela Cortina resulta especialmente relevante. Su propuesta de una ética mínima plantea que, en sociedades diversas, es posible construir acuerdos básicos que permiten la convivencia y la acción conjunta: libertad, igualdad, solidaridad, respeto activo y diálogo.

Estos mínimos no buscan eliminar las diferencias, sino hacer posible la cooperación en contextos de diversidad.

Ética, valores y virtudes en la práctica colaborativa

La ética no es un discurso abstracto, sino una condición concreta de la acción colectiva. La propuesta de la ética cordis incorpora dimensiones clave para la colaboración:

• apertura • reconocimiento • compromiso • esperanza

La práctica sostenida de los valores da lugar a virtudes cotidianas que funcionan como el “sistema operativo” de la colaboración: confianza, responsabilidad compartida, tolerancia, capacidad de sostener tensiones.

El diálogo como práctica central

El diálogo es el dispositivo central de los procesos colaborativos. La calidad del aprendizaje y de la acción colectiva depende de la calidad de las interacciones.

El enfoque dialógico pone en el centro:

• el valor de los argumentos por sobre las jerarquías • el reconocimiento de saberes diversos • la construcción de sentido compartido • la solidaridad como base de la interacción

Indagación apreciativa y desarrollo de capacidades

La indagación apreciativa permite desarrollar el talento colaborativo trabajando sobre lo que ya funciona. No niega las dificultades, pero propone abordarlas desde una lógica de expansión.

Cuanto más abiertas y constructivas son las preguntas, más posibilidades hay de generar cambios sostenibles.

Hacia una comunidad de aprendizaje basada en valores

Una comunidad de aprendizaje no se construye solo con contenidos, sino con acuerdos sobre cómo nos vinculamos.

La cohorte 2026 de la Maestría en OSFL puede pensarse como una comunidad con identidad propia. Esto abre una pregunta central:

¿Qué valores queremos que orienten nuestros vínculos?

La construcción de un decálogo de valores permite hacer explícitas las reglas del juego, sostener la calidad del diálogo y fortalecer la colaboración.

• EjercicioValoresClaseDos

2. Talento colaborativo: capacidades + valores + prácticas

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta; es una configuración integrada de capacidades, valores y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos complejos.

a) Capacidades

Refieren a habilidades operativas observables:

Escucha activa y comprensión de perspectivas diversas Gestión de conflictos Pensamiento sistémico Coordinación interorganizacional

Edmondson (2019, con desarrollos posteriores en artículos abiertos) vincula estas capacidades con la seguridad psicológica, mostrando que los equipos colaboran mejor cuando pueden expresar ideas y errores sin temor a sanción.

b) Valores

Son los principios que orientan la acción:

Confianza (no ingenua, sino basada en expectativas recíprocas) Reciprocidad Responsabilidad compartida Reconocimiento del otro como actor legítimo

Aquí es clave el aporte de Adela Cortina (con múltiples textos y conferencias accesibles online), quien plantea una ética del reconocimiento y la cooperación como base de la vida social.

c) Prácticas

El talento colaborativo se materializa en prácticas concretas:

Diseño de espacios de diálogo Construcción de acuerdos explícitos Uso de herramientas de coordinación Evaluación conjunta de resultados

Wenger-Trayner y Wenger-Trayner (2020, recursos abiertos sobre comunidades de práctica) enfatizan que la colaboración se sostiene en prácticas sociales recurrentes, no en declaraciones de intención.

Ejemplo aplicado: Una organización puede declarar que “trabaja en red”, pero si no cuenta con prácticas sistemáticas (reuniones estructuradas, acuerdos claros, mecanismos de seguimiento), el talento colaborativo no está desarrollado, aunque existan valores positivos.