• ClaseDosMaestria

• • PROGRAMA DE ESTA CLASE
• 1. La colaboración estratégica en contextos complejos
• 2. El talento colaborativo y los valores.
• 3. Herramientas concretas vinculadas con la reflexión sobre las virtudes, la indagación apreciativa, el diálogo y el cuidado. Son consideradas capacidades estratégicas
• 4. Factores que afectan la calidad de los procesos colaborativos
• El tiempo en las organizaciones
• Ciclo de vida de las organizaciones
• Las organizaciones longevas.
• Aspectos ocultos de la colaboración, los costos y la gestión de las tensiones.
• 5. Inteligencia colaborativa, inteligencia artificial, inteligencia colectiva

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• VersionClaseDos

• ANTECEDENTES
• Situacion Desafiante
• Querría recordar que desde la clase pasada quedó planteado el desafío de conocer por lo menos a 5 personas nuevas y entiendo que por las fotos de ustedes trabajando en el Campus que me mandaron Lucas y Martín es bastante probable que hayan cumplido con ese objetivo. También se integraron 7 grupos de manera de poder trabajar juntos hoy.
• El proponer que se conozcan inicialmente con un pequeño grupo de personas hasta tratar de conocerse entre todos y cada vez más, no es un desafío arbitrario. Forma parte de la experiencia de ser una comunidad de aprendizaje donde aprendemos qué es la colaboración colaborando. Dijimos que en este espacio de aprendizaje buscamos responder a la pregunta: ¿Qué es la colaboración para nosotros? Implica que vamos a generar un proceso de aprendizaje colaborativo, situado y significativo, vamos a aprender juntos que es la colaboración, colaborando entre nosotros. Buscando ser una comunidad de aprendizaje colaborativo porque ya sabemos que a colaborar se aprende y que la colaboración se puede gestionar.
• Estamos en una Situacion Desafiante y algo desafiante implica una tarea, actitud o reto difícil, provocador, estimulante. Al mismo tiempo una situación desafiante requiere esfuerzo, audacia y resistencia a lo largo del tiempo.
• Porque, como dijimos:
• Comprender cómo funciona la colaboración es un gran desafío.
• Aprender a colaborar de manera estratégica es todavía más difícil. Pero, no imposible.

• Comenzamos entonces por enmarcar que vamos a ocuparnos de la colaboración como práctica estratégica en contextos complejos.

1. LA COLABORACIÓN ESTRATÉGICA EN CONTEXTOS COMPLEJOS

• Nosotros sabemos que las organizaciones siempre colaboran de alguna u otra manera. Por eso, conviene diferenciar la colaboración espontánea de la colaboración estratégica y aprender a reconocer las diferencias.

• La Colaboración Espontánea ColaboracionEspontanea es aquella que emerge de manera casual, eventual o contingente, generalmente basada en cercanía personal, urgencias compartidas, valores comunes. Es frecuente en momentos de crisis, o en redes informales donde actores diversos se articulan sin un diseño previo. La colaboración espontánea es muy visible en el campo de las organizaciones sociales en Argentina, especialmente ante problemáticas urgentes donde la capacidad de reacción prevalece por sobre el diseño previo. Redes de asistencia durante la pandemia (2020–2021), Articulaciones frente a emergencias climáticas (inundaciones, incendios), Campañas puntuales entre organizaciones con afinidad temática como cambio climático, derechos humanos, género.Por ejemplo, ante el tratamiento de una ley o una situación de violencia que toma visibilidad pública, distintas organizaciones se suman a una campaña común (difusión, firmas, presencia en redes). Hay otros ejemplos en territorios, de colaboración entre organizaciones barriales, que son colaboraciones entre organizaciones y actores informales y se dan intercambio de recursos en organizaciones pares.

• Justamente ahí se vuelve más clara su potencia —y también sus límites. Este tipo de colaboración es muy frecuente, poco visible y altamente valiosa, y aunque rara vez se sistematiza o escala es fundamental.

• La colaboración espontánea

• se activa rápidamente (no requiere diseño previo),
• se apoya en vínculos existentes o afinidades,
• resuelve problemas concretos en el corto plazo,
• y aunque no necesariamente construye capacidades sostenidas, ni estructuras de colaboración duraderas es valiosa.
• La pregunta no es cómo reemplazar la colaboración espontánea —que es indispensable— sino cómo reconocerla, valorarla, registrarla y, cuando es pertinente, transformarla en colaboración estratégica sin perder su energía inicial.

• La colaboración estratégica implica un diseño deliberado orientado a objetivos compartidos de mediano y largo plazo. Supone una articulación estructurada en función del objetivo de la colaboración y de acuerdo con lo que queremos obtener nos articularemos con distintos formatos: Requiere la construcción de acuerdos explícitos, la definición de roles, la asignación de recursos y la creación de mecanismos de gobernanza. Se apoya en la dimensión relacional, se fundamenta en la construcción de confianza pero la estructura para producir resultados sostenibles.

• Desde la perspectiva de Elinor Omstrom y de las experiencias recientes en el marco del enfoque de la acción colectiva (collective impact) se sostiene que las colaboraciones estratégicas que logran impacto requieren condiciones. Este enfoque permite diferenciar claramente entre colaboraciones episódicas y aquellas diseñadas para el largo plazo y la transformación de problemáticas sociales complejas que requieren reglas, acuerdos y sostener procesos a lo largo del tiempo. Recordemos la escalera de Himmelman.

• Por su parte, la revista de innovación social de la Universidad de Stanford (el Stanford Social Innovation Review- SSIR) publicó en 2011 el artículo de Kania y Kramer sobre ImpactoColectivo (Collective Impact- Kania & Kramer, 2011) Ese texto: instaló globalmente el concepto, redefinió la idea de colaboración a gran escala e influyó en políticas públicas y organizaciones. Ahora, más de 10 años después de que publicaron los primeros artículos sobre las colaboraciones colectivas más efectivas, han desarrollado múltiples artículos accesibles que muestran que sigue manteniendo vigencia el hecho de que las colaboraciones más efectivas son aquellas que combinan intencionalidad estratégica con adaptabilidad, evitando tanto la rigidez excesiva como la improvisación. https://ssir.org/articles/entry/a_learning_agenda_for_collective_impact# y si bien las 5 claves básicas se sostienen reconocen que en el centro de todos los procesos tenemos que ubicar el valor de la equidad.

• 1 Agenda común: Visión compartida.
• 2 Sistemas de medición común: Datos consistentes.
• 3 Actividades de refuerzo mutuo: Acciones coordinadas.
• 4 Comunicación continua: Confianza.
• 5 Organización de apoyo (Backbone): Equipo dedicado.

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• Por otra parte, para llevar adelante estos procesos de gestión de la colaboración estratégica es necesario tomar en cuenta el contexto. Porque, como decía Darwin, no es la especie más fuerte, o la más inteligente, la que sobrevive sino aquella que sabe adaptarse a su entorno y gestionar el cambio.
• Creo que en la clase pasada todos entendimos que estamos en un momento histórico con nuevas demografías, nuevas oportunidades y nuevos desafíos. Estamos en un momento histórico de transición. ¿Pero qué queremos decir con momento histórico de transición?
• Los momentos históricos de transición se caracterizan porque el modelo de sociedad anterior pierde vigencia pero tarda en desaparecer y los modelos de la nueva sociedad todavía no se han consolidado, las certezas se desvanecen, el paradigma residual y el emergente chocan, pelean, recuerdo que el profesor Agulla nos decía que en el nivel de la sociedad es la incertidumbre la característica de los momentos de transición, las certezas desaparecen pero, en el plano de cada uno de nosotros, las personas, sentimos confusión. Todo cambia y de manera rápida.
• Es por esto, como dijo Bauman, que todo lo sólido se hace líquido, Marx en 1848, fue el que dijo la frase original: todo lo sólido se desvanece en el aire. La Cita Completa:"Todo lo sólido se desvanece en el aire; todo lo sagrado es profanado, y las personas, al fin, se ven forzadas a considerar serenamente sus condiciones de existencia y sus relaciones recíprocas".
• Esta imagen de Bauman, de un mundo líquido, tomada de Marx, a mí me parece muy clarificadora y sintética de algunas de las peculiaridades más importantes del mundo actual.
• Con crisis y guerras, viviendo en la sociedad del riesgo, con una sensación de incertidumbre generalizada, con la IA que cosecha críticas y aplausos por igual y con una percepción de la complejidad cada vez más intensa: la posibilidad de ser sociedades y personas colaborativas e inclusivas no se dan espontáneamente. La aspiración de aprender a ser, hacer, convivir y conocer, es como la brújula que indica nuestro camino. Por eso aprender sobre la colaboración, implica reflexionar y dialogar que son capacidades altamente estratégicas que tendríamos que esmerarnos en incorporar a nuestras vidas, organizaciones y comunidades.
• 13 minutos

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• Bueno, todo el tema de la mundialización y de la comprensión de la conectividad de todos con todo, de la complejidad del mundo actual, del mundo VUCA o VICA al mundo BANI (De volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA) a frágil, ansioso, no lineal e incomprensible (BANI). La complejidad y la conectividad, nos llevaron a acuñar la frase de que "el aleteo de una mariposa en la China puede provocar un terremoto en San Francisco, EEUU."
• Está bien ¿pero desde mi punto de vista y para mi organización y la iniciativa que yo manejo ¿Qué significa esto de la mariposa y el terremoto?
• VAMOS A COMPARTIR EL PPT

• EfectoMariposaColaboracion

• La frase del “aleteo de una mariposa en China que puede provocar un terremoto en San Francisco” es una metáfora potente que afirma que en ciertos sistemas complejos, pequeñas variaciones en las condiciones iniciales pueden amplificarse de manera no lineal y producir efectos muy distintos a gran escala. Si nosotros tratamos de pensarlo, resulta lógico. La pandemia del Covid 19 nos mostró esta realidad de la manera más contundente posible.
• En síntesis, ¿se acuerdan que en la clase pasada les hablé de una experiencia con una red territorial donde una de sus líderes me dijo: Mercedes me dí cuenta de que teníamos que levantar la cabeza de la olla? Lo que esta lider estaba señalando era que les convenía comenzar a pensar y gestionar la organización de manera estratégica, mirar más allá de prepararles la comida a los chicos y educarlos. Realizar esas tareas no es poco, es necesario, es imprescindible pero, para la organización, ya no era suficiente.
• Estamos hablando de generar organizaciones robustas, sólidas, que crecen conectadas con otras y con una visión colectiva, sabiendo a dónde están yendo y adquieren herramientas para lograrlo.
• Estas organizaciones percibieron la necesidad de aquellos cambios que ahora se llaman de segunda generación.
• Los procesos de fortalecimiento de segunda generación
• Amplian las miradas sobre los límites de las actividades de las entidades sociales y extienden sus capacidades de conectividad, articulación e influencia en el contexto.
• Las perspectivas de fortalecimiento focalizadas en el sistema interior de la entidad –aquellas llamadas de primera generación– son fundamentales pero tienen que dejar lugar para la adquisición de estas otras capacidades que son consideradas altamente estratégicas.
• Para ampliar la visión debemos hacer hincapié sobre el potencial de las organizaciones de la sociedad civil como usinas de experiencias y de capacidad de transformación y mostrar cómo las organizaciones sociales fueron cambiando con el tiempo.

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El entorno y los nuevos modelos de gestión de las organizaciones

• Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil
• Fortalecimiento de segunda generación y acción en el entorno
• Capacidades de articulación y gobernanza en red
• Impacto sistémico y múltiples niveles de intervención

Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil

Cuando comenzamos a trabajar articuladamente en espacios como el Foro del Sector Social, FeDEFA y la RACI, se comenzó a usar la expresión de procesos de “fortalecimiento” de las OSC —porque nombra con precisión una trayectoria histórica del sector social en Argentina— vinculada a la profesionalización de las organizaciones sociales. Recuerdo cuando invitamos a un experto norteamericano a hablarnos de la función de la dirección ejecutiva: fuimos a Rosario, a la ciudad de Córdoba, y allí casi nos tiran con tomates. “Eso de tener una directora o director ejecutivo es cosa de yankis”, nos dijeron.

Hoy, en cambio, nadie discute que, acompañando el crecimiento de las organizaciones, se desarrollan procesos de profesionalización de los equipos y de la estructura institucional. La función ejecutiva no se cuestiona, como tampoco la función de gobierno de las comisiones directivas y consejos de administración. A todo este proceso, que llevó años —en el que publicamos manuales sobre cuerpos de gobierno y realizamos talleres en todo el país— lo llamamos “programas de fortalecimiento” y, le demos el nombre que le demos, siempre serán necesarios.

El pasaje hacia una nueva generación de fortalecimiento

Ahora bien, el desafío no es reemplazar los programas de fortalecimiento sino hacer visible su transformación. Hablar de procesos de fortalecimiento de segunda generación implica reconocer que ya no estamos frente a un enfoque centrado exclusivamente en la mejora interna de las organizaciones, sino ante un cambio más profundo en la manera de concebir la acción organizacional en contextos complejos.

Durante décadas, el fortalecimiento organizacional se guio por la idea de que “hacer el bien requiere hacer las cosas bien” y estuvo asociado a la profesionalización, la mejora de la gestión, la transparencia administrativa y la eficiencia en el uso de recursos. Este enfoque fue —y sigue siendo— indispensable: permitió consolidar organizaciones, hacerlas más sostenibles y mejorar la calidad de sus intervenciones. Sin embargo, ese modelo parte de un supuesto implícito: que si la organización funciona bien hacia adentro, su impacto hacia afuera será una consecuencia casi natural. La experiencia acumulada en América Latina, y particularmente en Argentina, muestra que este supuesto es limitado cuando las problemáticas a abordar son estructurales, interdependientes y están atravesadas por múltiples actores.

Fortalecimiento de segunda generación y acción en el entorno

Los procesos de fortalecimiento llamados de segunda generación introducen un desplazamiento que no es solo técnico, sino conceptual. La pregunta deja de ser únicamente cómo mejorar el funcionamiento interno de una organización para pasar a ser cómo esa organización amplía su capacidad de actuar con otros, en relación con otros, y sobre el entorno en el que está inserta. Esto supone reconocer que el impacto ya no se juega exclusivamente en la calidad de la intervención directa, sino en la capacidad de colaboración estratégica, de influir y de construir respuestas colectivas.

Desde esta perspectiva, la metáfora de la mariposa deja de ser una imagen lejana para convertirse en una orientación práctica: invita a tomar en serio lo aparentemente pequeño —una conversación bien facilitada, una pregunta apreciativa, un espacio de encuentro intersectorial— porque, en contextos de alta interdependencia, esos “micro-movimientos” pueden escalar y contribuir a transformaciones mayores.

Pero también introduce una advertencia: así como pequeños cambios pueden generar efectos positivos amplificados, también pueden desencadenar dinámicas no deseadas. De allí que el fortalecimiento de segunda generación no pueda pensarse sin una dimensión ética —en línea con autoras como Adela Cortina— y sin reglas de juego claras para la acción colectiva, como las que estudió Elinor Ostrom en la gestión de bienes comunes. No se trata solo de activar conexiones, sino de orientar esas conexiones hacia formas de cooperación que sean sostenibles, equitativas y generadoras de valor público.

En síntesis, la frase del “aleteo de la mariposa” condensa una idea clave para pensar la colaboración estratégica en contextos complejos: en sistemas interdependientes, lo pequeño puede ser decisivo. El fortalecimiento de segunda generación se apoya en esta comprensión para desplazar el foco desde la acumulación de capacidades individuales hacia la construcción de entramados relacionales de alta calidad, donde las interacciones —junto con las estructuras formales— se convierten en el verdadero motor de transformación.

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=== 2. EL TALENTO COLABORATIVO Y LOS VALORES ===

Fortalecimiento de segunda generación y TalentoColaborativo

Si el fortalecimiento de segunda generación implica ampliar la capacidad de las organizaciones para actuar en relación, entonces introduce una pregunta central: ¿qué capacidades hacen posible esa forma de acción?

Aquí aparece el concepto de talento colaborativo. No alcanza con organizaciones bien gestionadas; se requieren personas y equipos capaces de sostener procesos de articulación en contextos complejos.

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta. Es una configuración integrada de valores, capacidades y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos diversos y cambiantes.

La dimensión ética como base de la colaboración

En este marco, los valores dejan de ser un complemento para convertirse en una condición estructural de la colaboración. Definen las reglas del juego: cómo nos vinculamos, qué consideramos válido, qué está permitido y qué no.

El aporte de AdelaCortina resulta especialmente relevante. Su propuesta de una ética mínima plantea que, en sociedades diversas, es posible construir acuerdos básicos que permiten la convivencia y la acción conjunta: libertad, equidad, solidaridad, respeto activo y diálogo.

Estos mínimos no buscan eliminar las diferencias, sino hacer posible la cooperación en contextos de diversidad.

Ética, valores y virtudes en la práctica colaborativa

• ¿QUÉ DICE ADELA CORTINA SOBRE LA ÉTICA Y LOS VALORES?
• La ética no es un discurso abstracto, sino una condición concreta de la acción colectiva. La propuesta de la ética cordis incorpora dimensiones clave para la colaboración:
• • apertura
• • reconocimiento
• • compromiso
• • esperanza
• • Apertura: Implica una actitud crítica. Reconoce que los propios intereses y convicciones no son necesariamente universales y que la propia perspectiva puede ser errónea. Por lo tanto, la persona está abierta a la crítica racional, al diálogo y a cambiar de opinión si se presentan mejores argumentos.
• • Reconocimiento: Se trata de reconocer a los demás miembros de la comunidad no solo como interlocutores válidos, sino como personas con iguales derechos a exponer sus intereses y argumentaciones. Es el reconocimiento cordial del otro como un fin en sí mismo, aceptando la diversidad y la interdependencia.
• • Compromiso: No basta con dialogar; la ética cordis exige un compromiso con la justicia. Implica una responsabilidad activa en la construcción de una sociedad más justa, equitativa y solidaria. Es pasar de la teoría a la acción práctica.
• • Esperanza: Es la convicción de que el acuerdo universal sobre intereses comunes es posible. No es un optimismo ingenuo, sino una esperanza fundamentada en la creencia de que el diálogo y la razón cordial pueden transformar la realidad. La esperanza es el "motor" que permite seguir buscando la justicia a pesar de las dificultades.

• En resumen: La Ética Cordis es una ética de la compasión y la solidaridad que busca "curar" el analfabetismo emocional y la frialdad procedimental de otras éticas, reconociendo que el corazón humano debe acompañar a la razón en la toma de decisiones.

• La práctica sostenida de los valores da lugar a virtudes cotidianas que funcionan como el “sistema operativo” de la colaboración: confianza, responsabilidad compartida, tolerancia, capacidad de sostener tensiones.
• EXPLORAR VALORES, PROPÓSITO, E INTERESES (CONOCER NUESTROS VALORES E INTERESES)
• La colaboración es una herramienta estratégica para gestionar ambientes complejos. La ética y los valores son pautas concretas que guían las acciones, amplían el talento colaborativo y permiten cumplir con las reglas del juego de la colaboración dentro de la diversidad
• • Los valores son aspiraciones que guían nuestras conductas. Los valores se practican.
• LOS VALORES DE ACCESA QUE COMPARTO
• Para conocer dónde están expuestos ya los pueden leer la próxima vez que vengan al Campus. Están grabados en mármol, a la entrada del edificio von Buch. Pero, para aquellas personas que estuvieron en el Campus pero no los vieron, aquí tienen una foto de ese texto.

• Aunque los fundadores de ACEESA eran presbiterianos creen en la libertad de culto http://www.sanandres.org.ar históricamente convocaron e incluyen hasta el momento en sus colegios y universidades a personas de todo tipo de credo e inclusive agnósticas.

• He comprobado que son coherentes con lo que predican. http://es.wikipedia.org/wiki/Saint_Andrew's_Scots_School

• Desde que conocí de manera más cercana a varias personas representantes de ACCESA trato de incorporar a mi vida estos valores.
• De esos valores quiero destacar los que para mí resultaron prioritarios. Aquí, en la UdeSA:
• 1. Se valora y se construye sobre lo que hicieron los ancestros
• 2. Se valora la libertad de criterio
• 3. Se valora la educación
• 4. Se valora a las minorías y se las protege
• 5. Se valora la distribución equilibrada del poder y la responsabilidad.
• Se construye sobre lo que hicieron los ancestros, se construye sobre lo que está. Justamente, Humberto Maturana: “Antes de cambiar, tenemos que estar seguros de lo que queremos conservar”. Esta frase encapsula la idea de que cualquier transformación debe ser consciente y considerar qué aspectos fundamentales de algo, ya sea un sistema, una organización o una persona, deben mantenerse para preservar su identidad o propósito. Poner la atención en lo que se quiere conservar no es oponerse a lo nuevo, no significa quedarse pegado en algo que resulta anticuado. Abordar el cambio desde lo que se quiere conservar es hacerse cargo de cuáles son las cosas que consideramos fundamentales y que deben conservarse bajo cualquier flujo de cambio que haya en las circunstancias que estamos viviendo.
• Valora el pluralismo, esto es, respeta a toda persona de otras confesiones y/o denominaciones y también a aquéllos que no tienen ninguna creencia religiosa. Ser pluralista en términos religiosos, sociales y culturales, requiere un alto grado de respeto de las diferentes tradiciones y creencias de sus integrantes.
• Valora la libertad de criterio, el juicio crítico y el derecho de cada persona a sostener sus creencias y fundamentarlas según su buen saber y entender. Al mismo tiempo cada individuo es un ser moral y responsable, lo que presupone el uso de su libertad. Esta libertad, sin embargo, no es absoluta: termina donde comienzan los derechos de los demás. Requiere respetar la dignidad de cada persona, los derechos humanos y la libertad de conciencia.
• Valora la educación, porque es el medio a través del cual las personas adquieren herramientas para ejercitar la libertad de criterio, el pluralismo, el respeto por las minorías.
• Valora las minorías y las protege, el énfasis está centrado en la elección entre la tolerancia y la imposición. Considera a los “disidentes”, a aquellos que piensan distinto y se encuentran en situación de minoría, no como ciudadanos de segunda clase sino como sujetos de derecho y valoración respetuosa. En definitiva, ACEESA acepta las diferencias y, si es necesario, aunque no las comparta las defiende. Como expresa la conocida frase “¡Combatiré tu opinión hasta el fin de mi vida, pero lucharé con todas mis fuerzas para que tú puedas expresarla!”
• Valora la distribución equilibrada del poder y la responsabilidad, el modelo de gobierno de ACEESA evita la concentración del poder en grupos o facciones, al mismo tiempo que alienta los liderazgos y el compromiso de los miembros con la dirección de la institución. La promoción del liderazgo no apoya los protagonismos, ni el manejo discrecional del poder. Muy por el contrario, permite desarrollar sólidos procesos de gobernabilidad y gobernanza basados en responsabilidades asumidas, acuerdos compartidos y, negociaciones con todos los grupos de interés.
• Creo que en ACEESA hay aprecio por el esfuerzo, la humildad, discreción, prudencia y sencillez. Con este marco, me focalizo y promuevo las virtudes cotidianas s: la tolerancia, el perdón, la confianza y la resiliencia.
• LOS VALORES DE INTERBANKING
• Marysol Antón, es periodista y organizadora de espacios de innovación. Ella junto al equipo de Interbanking organizaron un encuentro para el 8 de marzo, para hablar del liderazgo y las mujeres. Cuando me invitaron a ese encuentro me puse a explorar el perfil de esa compañía y me encontré con algo que subió mi entusiasmo. Y tiene que ver con los valores de Interbanking porque estos valores tienen todo que ver con el tema del liderar.
• VALORES
• Valor 1 El cliente, como prioridad
• Valor 2 La colaboración, como elección
• Valor 3 La curiosidad, como inspiración
• Valor 4 La experiencia, como diferencial
• Valor 5 Lo simple, como condición
• Valor 6 El coraje, como espíritu
• Estamos orgullosos de nuestros valores, poniendo al cliente como prioridad, buscando lo simple como condición. Nuestro espíritu es el coraje, en nuestro ADN está la curiosidad, elegimos la colaboración como parte de nuestro día a día y buscamos que la experiencia sea nuestro diferencial.
• LA PRÁCTICA DE LOS VALORES GENERAN LAS VIRTUDES COTIDIANAS
• Estas virtudes cotidianas son el sistema operativo moral, el cimiento que permite el experimento multicultural funcione y, en definitiva, la clave para la reconciliación, la solidaridad, la colaboración a escala local y global.

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• EjercicioValoresClaseDos

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=== 3. HERRAMIENTAS CONCRETAS VINCULADAS CON LA REFLEXIÓN DE VIRTUDES, INDAGACIÓN APRECIATIVA, DIÁLOGO REFLEXIVO Y CUIDADO INTEGRAL ===

El diálogo y el desarrollo de capacidades

• El diálogo como práctica central de la colaboración

El diálogo es el dispositivo central de los procesos colaborativos. La calidad del aprendizaje y de la acción colectiva depende de la calidad de las interacciones entre personas.

El enfoque dialógico pone en el centro:

• el valor de los argumentos por sobre las jerarquías • el reconocimiento de saberes diversos • la construcción de sentido compartido • la solidaridad como base de la interacción

• En este sentido, es importante comenzar a explorar las actuales capacidades de diálogo que existen en esta comunidad de práctica y comiencen a prestar atención al tema de la escucha, de prestar atención, y todas las estrategias que ya conozcan y las puedan compartir con otros. Hace poco leí un texto de Gerry Garbulsky que se titulaba "Escuchame una cosita" https://gestion-del-conocimiento.info/EscuchameUnaCosita donde dice que tenemos un problemita con la escucha. Más que escuchar estamos pendientes de cuándo podemos intervenir y contestar, y cuando escuchamos recordamos poco y mal.

• Por lo tanto, una tarea para esta comunidad de práctica es comenzar a intercambiar tips para escuchar mejor.

Indagación apreciativa y desarrollo de capacidades

• El otro tema es la perspectiva con la que escuchamos y con la que hacemos preguntas. Siempre nos focalizamos en el déficit, en el problema, en la dificultad, en la carencia. Por eso les propongo otra herramienta esencial para la gestión de la colaboración: la indagación apreciativa.
• La indagación apreciativa permite desarrollar el talento colaborativo trabajando sobre lo que ya funciona.
• No niega las dificultades, pero propone abordarlas desde una lógica de expansión.
• Para desarrollar una comprensión más sólida de los fundamentos de la indagación apreciativa, primero debemos entender claramente qué significan “apreciar” e “indagar” en este contexto: 2
• Apreciar: es cuando identificamos, favorecemos y percibimos juicios que aportan valor o gratitud.
• Indagar: Cuando reflexionamos, exploramos y descubrimos qué nuevas oportunidades pueden existir.
• Cuanto más abiertas y constructivas son las preguntas, más posibilidades hay de generar cambios sostenibles.
• Aquí también les dejo la tarea de comenzar a explorar y aplicar esta perspectiva en la vida cotidiana personal y organizacional. Registren con el celular lo que van observando, vean si surge algún aprendizaje.

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• No lo había incluido en el programa pero en la clase pasada uno de ustedes habló del cuidado y me pareció fundamental incluirlo como una dimensión de la gestión de la colaboración.

El cuidado integral y desarrollo de capacidades

• Cuidado Integral: Incluye el cuidado de uno mismo (autocuidado), el cuidado de los demás y el cuidado de los ecosistemas (sostenibilidad).
• El cuidado como el apoyo social fundamental que sostiene la vida colectiva.
• es un componente esencial de la vida social.

Se genera en las: micro-relaciones, de familias y amigos, meso-relaciones de las organizaciones y macro-sistemas de las sociedades.

• Solidaridad y apoyo atraviesan el continuo de la vida personal y comunitaria.
• Es decir que el cuidado está en la raíz de la vida humana, es la base de la sociedad. Sin embargo, en nuestra época la idea del cuidado adquiere otros matices.
• La cultura del cuidado y la reciprocidad es un paradigma social y ético que promueve la protección, dignidad y bienestar de todas las personas, basándose en la interdependencia y la colaboración mutua. Más que un conjunto de normas, representa una forma de convivencia centrada en la empatía, la compasión y el compromiso compartido de cuidarnos unos a otros.
• EL CUIDATORIADO

El concepto de cuidatoriado explicado por ella misma: Mª Ángeles Durán (IEGD) analiza el cuidado como actividad socioeconómica esencial

• “La riqueza invisible del cuidado” (2018) desde los orígenes de nuestro país las organizaciones sociales clásicas se ocuparon del cuidado. Lo que actualmente la socióloga Ángeles Duran llama el cuidatoriado. Un colectivo cada vez más numeroso que se dedica a las tareas de cuidado.
• El cuidado se presenta, así, como una formidable fuente de recursos invisibles no incorporados al análisis económico micro ni macro, que también debe verse como un coste para los hogares y para las personas sobre quienes recae, mayoritariamente mujeres. Más allá de su dimensión científica, la autora plantea el reconocimiento social del cuidado, un trabajo no remunerado que no se distribuye por libre acuerdo, por un pacto social e intergeneracional explícito, sino que es el resultado de fuerzas coercitivas históricas que lo han asignado a las mujeres.
• La autora nos presenta el cuidado como una monumental fuente de recursos invisibles no incorporados a las narrativas económicas (sic)
• Aparece así, una nueva clase social: el cuidatoriado, que comparte con el antiguo proletariado características fundamentales: subordinación, ausencia de protección social, altísimo riesgo de pobreza, invisibilidad y marginación.
• LAS PERSONAS QUE NO CUIDAN
• Poner el foco en las personas que cuidan en sentido amplio ayuda a identificar a otro colectivo que, aunque no tenga tanta relevancia como estas, puede suscitar cierto interés: el colectivo de las personas que no cuidan. Es decir, podríamos crear una división teórica de la sociedad en términos de cuidados: quienes cuidan —cuidatoriado—, las personas receptores de cuidado y quienes no cuidan. Creo que debería dedicarnos comprender al primer y al segundo grupo, sin duda. Pero también se debería analizar cuáles son las condiciones de las personas que no cuidan y por qué no lo hacen —privilegios, poder económico, moral u otras—.

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Hacia una comunidad de aprendizaje basada en valores

Una comunidad de aprendizaje no se construye solo con contenidos, sino con acuerdos sobre cómo nos vinculamos.

La cohorte 2026 de la Maestría en OSFL puede pensarse como una comunidad con identidad propia. Esto abre una pregunta central:

¿Qué valores queremos que orienten nuestros vínculos?

La construcción de un decálogo de valores permite hacer explícitas las reglas del juego, sostener la calidad del diálogo y fortalecer el cuidado y la colaboración. En el tema de los valores, Pensar, Planear y Hacer: para que "Las Propuestas se Transforman en Propósito." Estamos en “la ecología de la acción” que postula EdgardMorin

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MÓDULO 4: FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD DE LOS PROCESO COLABORATIVOS

• Si algo hemos ido reconociendo a lo largo de la clase es que la colaboración no depende únicamente de la voluntad de colaborar ni de la coincidencia de propósitos. Muchas experiencias que comienzan con entusiasmo pierden consistencia o se vuelven difíciles de sostener en el tiempo. Esto no suele explicarse por falta de compromiso o de intención de colaborar, sino por la presencia de factores que, cuando no son reconocidos, terminan condicionando la calidad de los procesos colaborativos.

El tiempo: ciclos de vida de las organizaciones y de las personas

• Uno de esos factores es el tiempo. Las organizaciones y las personas no se encuentran en un mismo momento, y esta diferencia incide de manera directa en su forma de participar en procesos de articulación. Las organizaciones tienen trayectorias distintas: algunas se encuentran en etapas de consolidación, con estructuras más estables y mayor capacidad de planificación; otras operan en contextos de mayor fragilidad, donde la urgencia condiciona las decisiones. Estas diferencias influyen en la disponibilidad de recursos, en la capacidad de sostener compromisos y en los modos de vinculación.
• Cuando estas asimetrías no son reconocidas, suelen interpretarse como falta de interés o de compromiso. Sin embargo, muchas veces lo que está en juego no es una disposición individual, sino una condición estructural de la organización. Incorporar la dimensión temporal en la colaboración implica reconocer estas diferencias y diseñar procesos que puedan alojarlas.

• El Eje del Tiempo en la gestión de la vida institucional:

Para simplificar la complejidad podemos tomar algunos de los elementos que son comunes a todas las organizaciones. Hay un eje que une el propósito de la organización con las acciones y los resultados. El eje del gobierno y el liderazgo se alinea con la planificación y por último el desarrollo de recursos y el financiamiento se conecta directamente con las relaciones y vínculos estratégicos internos y externo. Esto es común a todas las organizaciones, Para agregarle realismo a lo que estamos analizando conviene que tengamos en cuenta el paso del tiempo y el espacio. Hoy vamos a referirnos a la dimensión del tiempo.

• Considerar el tema del paso del tiempo en las organizaciones es un elemento fundamental para fortalecer su capacidad de crecimiento saludable.
• La metáfora del espejo retrovisor (pasado), la lupa (presente) y el telescopio (futuro) permite comprender que cuando decimos que las organizaciones gestionan recursos tenemos que entender que el tiempo es uno de ellos, se gestionan temporalidades.
• La metáfora del espejo retrovisor (pasado), la lupa (presente) y el telescopio (futuro) se aborda aquí como una oportunidad para reconocer, amplificar y articular las capacidades temporales que ya existen en las organizaciones.
• Reconocer lo que ya funciona: las capacidades temporales existentes
• Todas las organizaciones, incluso en contextos de alta presión, despliegan —aunque sea de manera fragmentaria— tres capacidades clave:
• Capacidad de aprendizaje (retrovisor) Momentos en los que la organización logra detenerse, comprender y extraer sentido de su experiencia.
• Capacidad de presencia (lupa) Situaciones en las que se actúa con claridad, foco y coordinación en el aquí y ahora.
• Capacidad de anticipación (telescopio) Instancias en las que se imagina, proyecta y orienta la acción hacia futuros posibles.
• La gestión estratégica del tiempo consiste en hacer visibles, fortalecer y articular estas capacidades.
• Las organizaciones no operan sobre un tiempo “objetivo”, sino sobre interpretaciones compartidas del tiempo:
• ¿Qué es urgente?, ¿Qué es importante?, ¿Qué merece ser recordado?, ¿Qué futuro es deseable y qué futuro es posible? Los futurables y los futuribles.
• Estas definiciones se construyen en interacción. Porque, en general, ninguna persona accede a todas las temporalidades en simultáneo. Por sus funciones, algunas personas portan memoria organizacional (pasado). Otras sostienen la operación cotidiana (presente). Otras impulsan la innovación y la anticipación (futuro. La integración de estas perspectivas requiere diálogo y colaboración.
• Para trabajar la gestión estratégica del tiempo organizacional el punto no es elegir una perspectiva, sino diseñar una ecología de tiempos que permita a la organización aprender, operar y proyectar simultáneamente.
• Además, es interesante la idea de que el presente a secas no puede ser llamado tiempo, el tiempo es todo —pasado, presente y futuro-, coexistiendo en simultáneo.
• Tenemos la dimensión:
• • RETROSPECTIVA: Una descripción del pasado que nos permite seleccionar actividades y logros que consideramos significativas y nos genera aprendizaje.
• • PERSPECTIVA: desde el aquí y ahora, se ponen en valor cuestiones positivas que nos caracterizan y son buenas prácticas para hacer crecer y madurar.
• • PROSPECTIVA: trabajamos en la formulación de futuros deseables. La visión se acompaña con propuestas realistas -los futuribles o futuros posibles- sirven para ordenar la acción y el compromiso.
• El salto estratégico no está en optimizar cada dimensión por separado, sino en generar conexiones entre ellas:
• El pasado deja de ser archivo → se convierte en recurso activo para decidir
• El presente deja de ser urgencia → se convierte en espacio de acción con sentido
• El futuro deja de ser abstracción → se convierte en orientación compartida
• UNA APRECIACIÓN PERSONAL
• Me interesa mucho la frase emblemática de la prospectiva: "La mejor manera de construir el futuro es construirlo"
• Por eso, es estratégica para mi la Integración: del telescopio apreciativo + con el diseño de futuros. Vamos a explorar muy sintéticamente el diseño de futuros.
• Creo que la combinación de ambos enfoques permite:
• Imaginar futuros anclados en fortalezas reales
• Evitar tanto el optimismo ingenuo como el análisis puramente problemático
• Construir visiones estratégicas con base en la experiencia
• En términos operativos:
• El telescopio apreciativo aporta el enfoque en lo valioso
• El diseño de futuros aporta elementos para explorar alternativas
• 7 minutos

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• Einstein sostenía que este tiempo físico, provisto de forma parecida a un piano, se transforma constantemente. Más que transcurrir, ocurre. Y todo a la vez, sin que se pueda dirimir dónde empieza o termina. ¿Acaso el piano no conforma una sola pieza? El teclado suelto no es piano, la pedalera sola no es piano. El presente a secas no puede ser llamado tiempo, el tiempo es todo —pasado, presente y futuro, coexistiendo en simultáneo.
• Pero, también podemos tomar el tiempo como un proceso que puede organizarse en etapas.
• En este sentido, el desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios y al igual que los organismos vivos, se considera que las organizaciones nacen, crecen, maduran y, si no se adaptan, pueden declinar.
• Estamos hablando, y lo enfatizo, de que la gestión más importante de una organización es la gestión del cambio que incluye una serie de dimensiones, entre ellas, es fundamental la gestión del tiempo.
• EL CICLO O CURSO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
• En otras palabras, las organizaciones tienen ciclos de vida, dichos ciclos van a depender de muchas variables. Algunos autores hacen referencia en gran medida al país donde se encuentre la entidad pero sobre todo del sector donde se desenvuelvan.
• En general cuando se habla del ciclo de vida de las organizaciones los autores coinciden en que cada etapa dura entre ocho y diez años. Si pensamos en una entidad que tiene 10 años, podríamos decir que está saliendo de la infancia y entrando en la adolescencia.
• No obstante, cada organización es un caso particular y el tiempo en la que dure cada ciclo varía.Aún así, podemos dividirlos en seis: nacimiento, crecimiento, madurez, declive, cierre o renacimiento.
• Hay distintos tipos de cambio en las organizaciones. Simplificando diremos que el cambio organizativo se produce tanto de modo incremental como de modo radical.
• El cambio se ve como el paso de una situación de ajuste o equilibrio, en la que sólo se producen cambios incrementales, a una de desajuste o desequilibrio, en la que se dan cambios radicales para,después, conseguir un nuevo ajuste o equilibrio.
• Del estudio del mismo podemos deducir que van a ser factores distintos los que originen cada uno de ellos.
• Los factores típicamente evolutivos —edad, tamaño, historia, recursos y capacidades, inercia y resultados organizativos— son más relevantes en el cambio incremental, mientras que los factores relacionados con la toma de decisiones —es decir, los factores de poder—— son más importantes en el cambio radical

• De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner, que fue pionero en esta análisis, las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. En su visión “es el pasado de una compañía, cuando bien analizado e interpretado que puede revelar a sus dirigentes la dirección de los éxitos futuros” (GREINER, 1972, p. 37).

• Lo interesante de Greiner es que nos dice que las crisis son necesarias. A partir de las crisis las organizaciones reflexionan, generan nuevas oportunidades, producen cambios y dan respuestas a los desafíos de cada etapa de su vida. En definitiva, las organizaciones para consolidarse deben superar diferentes tipos de crisis que forman parte natural de su crecimiento.
• Concretamente, para Greiner, lo habitual es que las entidades vivan períodos más o menos prolongados (4-8 años) de crecimiento pausado, sin grandes alteraciones ni disturbios, a los que el autor llama períodos evolucionarios. Estos tiempos tranquilos se ven interrumpidos por momentos de crisis o revolucionarios que se fueron gestando por la misma evolución.
• El modelo de Greiner sugiere que las organizaciones a medida que crecen, van transitando una serie de etapas, donde cada etapa se ve asociada con la necesidad de afrontar una crisis específica. Estas crisis, que pueden tratarse con tiempo y exitosamente por medio de un cambio en la organización, son el resultado de la misma evolución y crecimiento institucional.
• A mí, me resultó muy útil el modelo de Greiner porque con el tiempo agregó una sexta fase a la que denominó: crecimiento a través de las soluciones extra organizacionales.
• SOLUCIONES EXTRA ORGANIZACIONALES. Es decir, articulaciones, fusiones, tenencias, clusters-racimos y redes de colaboración entre organizaciones, etc.
• La idea principal es que las entidades que por haber iniciado procesos de colaboración interna

afrontan una crisis de complejidad, en el sentido que le da Greiner, la pueden superar con mayor articulación y alianzas con otras organizaciones. Quiere decir que no tengo que tener una unidad de negocio propia para cada programa sino que puedo "tercerizar" y asociarme con otra entidad que preste ese servicio con calidad, por ejemplo.

• Además de eso, muchos autores no abordan en su análisis el ciclo final de la decadencia o envejecimiento, pero si crisis de desarrollo. Sin embargo, de los modelos presentados solamente Adizes menciona la decadencia y muerte para cerrar el ciclo, siendo que “la decadencia organizacional ocurre principalmente por causa de una gran énfasis en la estabilidad, administración y reglas y procedimientos” (QUINN y CAMERON, 1983, p. 39).
• De esa forma, el suceso o fracaso de una organización se relaciona directamente a su capacidad de adaptación a los desafíos inherentes al contexto y a las prácticas que son apropiadas para su propio ciclo de vida.
• En las redes de colaboración entre entidades de la sociedad civil, por ejemplo, los procesos de articulación, aún aquellos que han sido acordados y planificados previamente, producen crisis de conectividad, exceso de comunicación, y saturación en los vínculos, además de costos de transacción y conflictos (Jones, 2009). Si se aplica la metodología de Greiner podría pensarse que la articulación colaborativa afrontará una CRISIS DE CONECTIVIDAD. Porque, aunque se requiere cada vez mayor vinculación y articulación entre las partes, en las redes la conectividad permanente se vive como una tensión y requiere una importante inversión de recursos y administración eficaz de los intercambios. Cada vez con mayor frecuencia se espera que la articulación produzca mejor conexión y sinergia con las actividades de otras personas y organizaciones, lo que generalmente es cierto.
  • Pero, para lograrlo, se necesita una inversión permanente de recursos que permitan priorizar las comunicaciones, tomar decisiones estratégicas y definir acciones conjuntas. Los procesos de centralización y descentralización de las comunicaciones, los recursos y el liderazgo -si se desequilibran- llevan a una crisis por exceso de conectividad y los nodos pueden comenzar a desvincularse entre sí.
• LA LONGEVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
• Arie de Geus, en su obra «La Empresa Viviente», examina la longevidad de las organizaciones y establece una clara distinción entre las «compañías vivientes» y las «compañías económicas». Las primeras son aquellas que buscan no solo la rentabilidad, sino también el desarrollo de una comunidad que perdura en el tiempo. De Geus argumenta que, al igual que los seres vivos, estas organizaciones deben aprender, adaptarse y evolucionar para sobrevivir en un entorno empresarial cambiante.
• Arie de Geus enumeró cuatro atributos de las empresas de larga duración.
• La sensibilidad al entorno y el sentido de identidad son dos de ellas.
• Pero agregó que las empresas que sobrevivieron fueron tolerantes.“Estas empresas fueron particularmente tolerantes a las actividades al margen: valores atípicos, experimentos y excentricidades den­tro de los límites de la cohesión de la empresa, que mantienen estirando su comprensión de las posibilidades”. Asi que las compañías de larga duración alientan a su gente a intentar algo diferente.

• El cuarto atributo es que las empresas que sobreviven son financieramente conservadoras. “Fueron frugales y no arriesgaron gratuitamente su capital. Entendieron el significado del dinero de una manera a la antigua; conocieron la utilidad de tener dinero de reserva en la olla”. * https://www.milenio.com/negocios/la-clave-para-la-longevidad-empresarial

Los aspectos no visibles de la colaboración

A este factor se suman los aspectos no visibles de la colaboración. No todo lo que ocurre en un proceso colaborativo está explicitado. Detrás de los acuerdos formales operan intereses diversos, expectativas no declaradas, percepciones sobre el poder, historias previas entre actores y también temores o resistencias.

Estos elementos no son en sí mismos problemáticos; forman parte de la complejidad de lo social. Sin embargo, cuando no pueden ser nombrados o elaborados, suelen aparecer como bloqueos o malentendidos.

La calidad de la colaboración depende en gran medida de la posibilidad de generar espacios donde estos aspectos puedan ser reconocidos sin que eso implique deslegitimar a los actores involucrados. Aquí el diálogo, tal como tendría que practicarse en una comunidad de aprendizaje, se vuelve una herramienta central.

Costos de la colaboración

Otro elemento central es el reconocimiento de los costos de la colaboración. Colaborar implica invertir tiempo, ceder parte de la autonomía, negociar prioridades y sostener procesos que, muchas veces, son más lentos que la acción individual. También supone exponerse al desacuerdo y asumir la complejidad de coordinar con otros.

Cuando estos costos no se hacen visibles, la colaboración puede volverse frustrante. En cambio, cuando se los reconoce, es posible diseñar mejores condiciones para gestionarlos.

En este sentido, los valores acordados en el decálogo ayudan a dar sentido a estos costos, porque permiten comprender para qué vale la pena sostener el esfuerzo de colaborar.

Gestión de tensiones

La colaboración no elimina las tensiones; las hace visibles. En estos procesos conviven intereses distintos, tiempos diversos y miradas que no siempre coinciden. Las tensiones entre cooperación e intereses propios, entre corto y largo plazo o entre autonomía y coordinación forman parte constitutiva de la colaboración.

La diferencia no está en evitarlas, sino en cómo se las gestiona. La calidad de la colaboración se expresa en la capacidad de sostener estas tensiones sin que se rompan los vínculos.

Aquí vuelve a aparecer el valor del decálogo: no como una lista normativa, sino como un criterio compartido que orienta cómo atravesar los desacuerdos.

Desde esta perspectiva, los procesos colaborativos no se caracterizan por la ausencia de conflictos, sino por la capacidad de construir a partir de ellos.

=== 5. INTELIGENCIA COLABORATIVA, INTELIGENCIA ARTIFICIAL E INTELIGENCIA COLECTIVA- HACIA LA SABIDURÍA COLECTIVA ===

El desarrollo de procesos colaborativos en contextos complejos abre una pregunta más amplia sobre la naturaleza de la inteligencia que se pone en juego en estos espacios. Si la colaboración implica pensar y actuar con otros, entonces no se trata únicamente de coordinar acciones, sino de producir formas de comprensión que exceden las capacidades individuales.

Inteligencia colaborativa

La inteligencia colaborativa puede entenderse como la capacidad de un grupo para construir sentido compartido, tomar decisiones y actuar de manera conjunta integrando perspectivas diversas. No se trata de sumar opiniones, sino de generar algo que ninguna persona podría producir por sí sola.

Esta forma de inteligencia se apoya en la calidad de las interacciones: en la escucha, en la apertura a revisar las propias posiciones y en la disposición a construir con otros.

En este sentido, los valores trabajados en la comunidad de aprendizaje no son un complemento, sino una condición para que esta inteligencia pueda desarrollarse.

Inteligencia colectiva

Cuando estos procesos se sostienen en el tiempo y se amplían a redes más complejas, emerge lo que se denomina inteligencia colectiva. Aquí ya no hablamos solo de equipos, sino de sistemas más amplios —comunidades, redes, ecosistemas— capaces de aprender, adaptarse y responder a problemáticas complejas.

La inteligencia colectiva no es la suma de inteligencias individuales, sino una propiedad emergente de la calidad de las relaciones.

La comunidad de aprendizaje de la maestría puede entenderse como un espacio donde esta inteligencia comienza a desarrollarse, a partir de las interacciones que se generan en clase y fuera de ella.

Inteligencia artificial como nuevo actor

En este escenario, la inteligencia artificial introduce un elemento nuevo. Estas herramientas amplían la capacidad de acceso a información y de análisis, pero no reemplazan la inteligencia colaborativa ni la colectiva.

La cuestión no es si utilizar o no inteligencia artificial, sino cómo integrarla en procesos donde lo humano —la capacidad de juicio, la dimensión ética y la construcción de vínculos— sigue siendo central.

La inteligencia artificial puede potenciar la colaboración, pero también puede empobrecerla si sustituye el diálogo o reduce la diversidad de perspectivas.

Hacia la sabiduría colectiva

La noción de sabiduría colectiva introduce una dimensión aspiracional. No se trata solo de producir respuestas más eficientes, sino de orientar esas respuestas en función del bien común.

La sabiduría colectiva implica integrar conocimiento con valores, considerar las consecuencias de las decisiones y sostener una mirada de largo plazo.

En este sentido, el trabajo con el decálogo de valores y la práctica del diálogo no solo contribuyen a mejorar la colaboración, sino que orientan el desarrollo de formas de inteligencia que pueden convertirse en sabiduría compartida.

Desde esta perspectiva, la comunidad de aprendizaje no es solo un espacio de formación, sino también un ámbito donde es posible ensayar, en pequeña escala, modos de construir inteligencia y sentido colectivo en contextos de diversidad.

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• CIERRE DE LA CLASE DOS

Cierre de la clase 2: sentido, integración y proyección

A lo largo de esta clase fuimos recorriendo un conjunto de ideas que, vistas en conjunto, configuran un cambio profundo en la manera de comprender y practicar la colaboración en organizaciones y en espacios intersectoriales.

Comenzamos reconociendo una trayectoria: los procesos de fortalecimiento que durante años permitieron consolidar organizaciones, profesionalizar equipos y mejorar la gestión. Ese camino no solo fue necesario, sino que sigue siendo una base imprescindible. Sin embargo, también vimos que, frente a contextos complejos, ese enfoque resulta insuficiente si queda centrado exclusivamente en el funcionamiento interno.

A partir de allí, introdujimos la idea de una segunda generación de procesos de fortalecimiento, donde el foco se desplaza hacia la capacidad de actuar en relación: articular con otros, incidir en el entorno y participar en la construcción de respuestas colectivas. Este desplazamiento no es solo técnico, sino también cultural y ético, porque redefine qué significa estar “fortalecido”.

Talento colaborativo y dimensión ética

En ese marco, incorporamos el concepto de talento colaborativo como una forma de comprender las capacidades necesarias para sostener estos procesos. Lejos de ser una cualidad individual, el talento colaborativo se construye en la intersección entre valores, capacidades y prácticas. Esto nos permitió poner en el centro una dimensión que muchas veces queda en segundo plano: la ética.

A partir del aporte de Adela Cortina, trabajamos la idea de que la colaboración no puede sostenerse sin acuerdos básicos que orienten la acción. La ética mínima —libertad, igualdad, solidaridad, respeto activo y diálogo— no busca eliminar las diferencias, sino hacer posible la vida en común en contextos de diversidad. En este sentido, los valores no son declaraciones abstractas, sino criterios concretos que regulan los vínculos y habilitan la acción colectiva.

También vimos que estos valores, cuando se practican de manera sostenida, se expresan en virtudes cotidianas que funcionan como un soporte decisivo de la colaboración. La confianza, la responsabilidad compartida, la apertura o la disposición al cuidado no se imponen, sino que se construyen en la experiencia.

Herramientas para la práctica colaborativa

En paralelo, incorporamos herramientas que permiten llevar estos conceptos a la práctica. El diálogo, entendido como un espacio donde el valor de las ideas no depende de la jerarquía de quien las expresa, aparece como un dispositivo central. La indagación apreciativa, por su parte, nos invita a mirar lo que ya está funcionando, a reconocer capacidades existentes y a construir a partir de allí. El cuidado introduce una dimensión relacional que permite sostener los vínculos en contextos de tensión o incertidumbre.

Factores que afectan la calidad de la colaboración

A su vez, analizamos factores que afectan la calidad de los procesos colaborativos. La dimensión del tiempo —tanto en las organizaciones como en las personas— nos recuerda que no todos los actores están en el mismo momento ni cuentan con las mismas condiciones para participar. Los aspectos no visibles de la colaboración —intereses, expectativas, percepciones de poder— nos muestran que no todo lo relevante está explícito. Los costos y las tensiones nos permiten comprender que colaborar no es un proceso lineal ni exento de dificultades, sino un espacio donde se juegan equilibrios que requieren ser gestionados.

Inteligencia colaborativa y proyección hacia la inteligencia colectiva

Finalmente, abrimos la mirada hacia la inteligencia colaborativa, la inteligencia colectiva y la relación con la inteligencia artificial. Allí vimos que la colaboración no solo permite coordinar acciones, sino producir formas de pensamiento compartido que amplían la capacidad de comprender y actuar. La inteligencia colectiva emerge cuando estas interacciones se sostienen en el tiempo y se expanden a redes más amplias. La noción de sabiduría colectiva introduce una orientación: no se trata solo de producir mejores respuestas, sino de hacerlo de manera ética, responsable y con sentido de futuro.

• A MODO DE CIERRE Y APERTURA A UN ESPACIO DE APLICACIÓN PRÁCTICA DE ESTOS CONCEPTOS

Apertura hacia la experiencia entre clases

A partir de todo este recorrido, la invitación que se abre no es incorporar más contenidos, sino llevar estos conceptos a la experiencia.

En lugar de proponer una tarea adicional, la propuesta es observar y practicar la colaboración en los espacios en los que cada persona ya participa.

Cada uno forma parte de organizaciones, equipos, redes o comunidades. Esos espacios pueden convertirse en ámbitos donde explorar, de manera situada, algunos de los elementos trabajados en clase.

La invitación es prestar atención a cuatro dimensiones:

* los valores presentes —y los que faltan— en las interacciones, * la calidad del diálogo, * la posibilidad de formular preguntas desde una perspectiva apreciativa, * el lugar del cuidado en los vínculos.

No se trata de agregar actividades, sino de mirar de otro modo lo que ya está ocurriendo y, cuando sea posible, introducir pequeños cambios que permitan explorar nuevas formas de interacción.

El decálogo como punto de partida

En este marco, el ejercicio de construcción del decálogo de valores de la cohorte 2026 adquiere un sentido particular. No es un cierre ni una definición definitiva, sino un punto de partida.

El decálogo permite hacer explícitos algunos acuerdos sobre cómo queremos vincularnos en esta comunidad de aprendizaje. Pero su valor no está en el listado en sí, sino en la posibilidad de poner esos valores en práctica y observar qué sucede cuando se los toma en serio.

Por eso, el decálogo puede pensarse como una referencia que acompaña este período entre clases, más que como un producto terminado.

Proyección hacia la clase 3

En la próxima clase, el foco estará puesto en recuperar estas experiencias.

No se tratará de evaluar resultados ni de presentar informes, sino de poner en valor lo aprendido a partir de la práctica:

* qué observaron en sus espacios de trabajo, * qué cambios intentaron, * qué funcionó, * qué resultó más desafiante.

A partir de esas experiencias, será posible profundizar la comprensión de la colaboración, revisar el decálogo construido y seguir desarrollando herramientas que permitan sostener procesos colaborativos en contextos reales.

Síntesis final

La colaboración, tal como la estamos trabajando, no es solo una forma de organizar el trabajo, sino una manera de habitar las relaciones.

Implica reconocer la complejidad de los contextos, valorar la diversidad de perspectivas, sostener tensiones sin romper vínculos y construir respuestas que ninguna persona u organización podría producir por sí sola.

En este proceso, los valores, el diálogo, la indagación apreciativa y el cuidado no son elementos accesorios, sino condiciones que hacen posible que la colaboración ocurra y se sostenga.

La invitación no es solo a comprender estos conceptos, sino a experimentarlos en la práctica, en los espacios concretos donde cada persona ya está actuando.

A partir de allí, la colaboración deja de ser un tema de estudio para convertirse en una experiencia que se construye, se revisa y se transforma en el tiempo.

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