El entorno y los nuevos modelos de gestión de las organizaciones

Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil

Cuando comenzamos a trabajar articuladamente en espacios como el Foro del Sector Social, FeDEFA y la RACI, se comenzó a usar la expresión de procesos de “fortalecimiento” de las OSC —porque nombra con precisión una trayectoria histórica del sector social en Argentina— vinculada a la profesionalización de las organizaciones sociales. Recuerdo cuando invitamos a un experto norteamericano a hablarnos de la función de la dirección ejecutiva: fuimos a Rosario, a la ciudad de Córdoba, y allí casi nos tiran con tomates. “Eso de tener una directora o director ejecutivo es cosa de yankis”, nos dijeron.

Hoy, en cambio, nadie discute que, acompañando el crecimiento de las organizaciones, se desarrollan procesos de profesionalización de los equipos y de la estructura institucional. La función ejecutiva no se cuestiona, como tampoco la función de gobierno de las comisiones directivas y consejos de administración. A todo este proceso, que llevó años —en el que publicamos manuales sobre cuerpos de gobierno y realizamos talleres en todo el país— lo llamamos “programas de fortalecimiento” y, le demos el nombre que le demos, siempre serán necesarios.

El pasaje hacia una nueva generación de fortalecimiento

Ahora bien, el desafío no es reemplazar los programas de fortalecimiento sino hacer visible su transformación. Hablar de procesos de fortalecimiento de segunda generación implica reconocer que ya no estamos frente a un enfoque centrado exclusivamente en la mejora interna de las organizaciones, sino ante un cambio más profundo en la manera de concebir la acción organizacional en contextos complejos.

Durante décadas, el fortalecimiento organizacional se guio por la idea de que “hacer el bien requiere hacer las cosas bien” y estuvo asociado a la profesionalización, la mejora de la gestión, la transparencia administrativa y la eficiencia en el uso de recursos. Este enfoque fue —y sigue siendo— indispensable: permitió consolidar organizaciones, hacerlas más sostenibles y mejorar la calidad de sus intervenciones. Sin embargo, ese modelo parte de un supuesto implícito: que si la organización funciona bien hacia adentro, su impacto hacia afuera será una consecuencia casi natural. La experiencia acumulada en América Latina, y particularmente en Argentina, muestra que este supuesto es limitado cuando las problemáticas a abordar son estructurales, interdependientes y están atravesadas por múltiples actores.

Fortalecimiento de segunda generación y acción en el entorno

Los procesos de fortalecimiento llamados de segunda generación introducen un desplazamiento que no es solo técnico, sino conceptual. La pregunta deja de ser únicamente cómo mejorar el funcionamiento interno de una organización para pasar a ser cómo esa organización amplía su capacidad de actuar con otros, en relación con otros, y sobre el entorno en el que está inserta. Esto supone reconocer que el impacto ya no se juega exclusivamente en la calidad de la intervención directa, sino en la capacidad de colaboración estratégica, de influir y de construir respuestas colectivas.

Este cambio se vuelve particularmente evidente cuando observamos cómo evolucionan ciertas prácticas en el territorio. Una organización que trabaja en empleabilidad juvenil, por ejemplo, puede alcanzar niveles muy altos de calidad en sus programas de formación. Sin embargo, si no logra articular con el sector productivo, con políticas públicas de empleo o con otras organizaciones que trabajan sobre la misma problemática desde ángulos distintos, su capacidad de generar inserciones laborales sostenidas será limitada. En este sentido, el fortalecimiento ya no puede medirse solo en términos de “mejor programa”, sino en términos de capacidad de incidir en las condiciones que hacen posible —o imposible— ese resultado.

Algo similar ocurre en el campo de la primera infancia. En distintos territorios de Argentina y la región, organizaciones que durante años trabajaron en nutrición, estimulación temprana o acompañamiento familiar comenzaron a integrarse en espacios intersectoriales junto con centros de salud, instituciones educativas y gobiernos locales. Lo que cambia allí no es solo la escala de la intervención, sino su naturaleza: se pasa de acciones fragmentadas a intentos de construir respuestas integrales, donde la coordinación entre actores se vuelve tan relevante como la calidad de cada intervención individual. En estos procesos, el fortalecimiento implica desarrollar capacidades para sostener acuerdos, gestionar diferencias, compartir información y construir criterios comunes de acción.

Capacidades de articulación y gobernanza en red

Desde esta perspectiva, una organización “fortalecida” en segunda generación no es únicamente aquella que gestiona bien sus recursos o ejecuta eficazmente sus programas. Es aquella que logra leer su entorno, identificar actores clave, construir alianzas significativas y participar en dinámicas que exceden su propio perímetro institucional. Esto requiere desarrollar lo que la literatura reciente denomina capacidades de articulación o de gobernanza en red, es decir, la habilidad de operar en espacios donde no hay jerarquías claras, donde los objetivos deben construirse colectivamente y donde los resultados dependen de la interacción entre múltiples actores.

En este marco, la dimensión relacional adquiere un estatuto completamente distinto. La confianza, el diálogo y la capacidad de sostener tensiones dejan de ser consideradas habilidades “blandas” para convertirse en condiciones estructurales del trabajo colaborativo. Investigaciones recientes sobre aprendizaje organizacional y colaboración muestran que sin estas condiciones es muy difícil que los espacios interorganizacionales produzcan innovación o aprendizaje significativo. Dicho de otro modo, no alcanza con “sentar a los actores en la misma mesa”: es necesario construir las condiciones para que esa interacción sea productiva.

Impacto sistémico y múltiples niveles de intervención

Este tipo de fortalecimiento también supone operar en múltiples niveles de manera simultánea. Las organizaciones ya no se limitan a intervenir directamente sobre personas o comunidades, sino que comienzan a actuar también sobre otras organizaciones, sobre redes y, en algunos casos, sobre políticas públicas. Esto se observa con claridad en organizaciones ambientales que han evolucionado desde campañas de sensibilización hacia estrategias de incidencia que combinan producción de evidencia, articulación con universidades, trabajo con medios de comunicación y participación en procesos legislativos. En estos casos, el fortalecimiento no implica hacer “más de lo mismo”, sino expandir el campo de acción hacia espacios donde se definen las reglas del juego.

Un elemento central de esta segunda generación es el cambio en la manera de concebir el impacto. Ya no se trata únicamente de medir resultados directos —personas atendidas, actividades realizadas, servicios brindados—, sino de observar transformaciones en el entorno: cambios en prácticas de otros actores, en dinámicas territoriales, en agendas públicas o en marcos normativos. Esto implica incorporar una mirada más sistémica, donde el valor de la organización se vincula con su capacidad de contribuir a procesos de inteligencia colectiva y cambio en el entorno, más que con la suma de sus intervenciones individuales.

El entorno y los nuevos modelos de gestión de las organizaciones

Trayectoria del fortalecimiento en las organizaciones de la sociedad civil

Cuando comenzamos a trabajar articuladamente en espacios como el Foro del Sector Social, FeDEFA y la RACI, se comenzó a usar la expresión de procesos de “fortalecimiento” de las OSC —porque nombra con precisión una trayectoria histórica del sector social en Argentina— vinculada a la profesionalización de las organizaciones sociales. Recuerdo cuando invitamos a un experto norteamericano a hablarnos de la función de la dirección ejecutiva: fuimos a Rosario, a la ciudad de Córdoba, y allí casi nos tiran con tomates. “Eso de tener una directora o director ejecutivo es cosa de yankis”, nos dijeron.

Hoy, en cambio, nadie discute que, acompañando el crecimiento de las organizaciones, se desarrollan procesos de profesionalización de los equipos y de la estructura institucional. La función ejecutiva no se cuestiona, como tampoco la función de gobierno de las comisiones directivas y consejos de administración. A todo este proceso, que llevó años —en el que publicamos manuales sobre cuerpos de gobierno y realizamos talleres en todo el país— lo llamamos “programas de fortalecimiento” y, le demos el nombre que le demos, siempre serán necesarios.

Fortalecimiento de segunda generación y TalentoColaborativo

Si el fortalecimiento de segunda generación implica ampliar la capacidad de las organizaciones para actuar en relación, entonces introduce una pregunta central: ¿qué capacidades hacen posible esa forma de acción?

Aquí aparece el concepto de talento colaborativo. No alcanza con organizaciones bien gestionadas; se requieren personas y equipos capaces de sostener procesos de articulación en contextos complejos.

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta. Es una configuración integrada de valores, capacidades y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos diversos y cambiantes.

La dimensión ética como base de la colaboración

En este marco, los valores dejan de ser un complemento para convertirse en una condición estructural de la colaboración. Definen las reglas del juego: cómo nos vinculamos, qué consideramos válido, qué está permitido y qué no.

El aporte de Adela Cortina resulta especialmente relevante. Su propuesta de una ética mínima plantea que, en sociedades diversas, es posible construir acuerdos básicos que permiten la convivencia y la acción conjunta: libertad, igualdad, solidaridad, respeto activo y diálogo.

Estos mínimos no buscan eliminar las diferencias, sino hacer posible la cooperación en contextos de diversidad.

Ética, valores y virtudes en la práctica colaborativa

La ética no es un discurso abstracto, sino una condición concreta de la acción colectiva. La propuesta de la ética cordis incorpora dimensiones clave para la colaboración:

• apertura • reconocimiento • compromiso • esperanza

La práctica sostenida de los valores da lugar a virtudes cotidianas que funcionan como el “sistema operativo” de la colaboración: confianza, responsabilidad compartida, tolerancia, capacidad de sostener tensiones.

El diálogo como práctica central

El diálogo es el dispositivo central de los procesos colaborativos. La calidad del aprendizaje y de la acción colectiva depende de la calidad de las interacciones.

El enfoque dialógico pone en el centro:

• el valor de los argumentos por sobre las jerarquías • el reconocimiento de saberes diversos • la construcción de sentido compartido • la solidaridad como base de la interacción

Indagación apreciativa y desarrollo de capacidades

La indagación apreciativa permite desarrollar el talento colaborativo trabajando sobre lo que ya funciona. No niega las dificultades, pero propone abordarlas desde una lógica de expansión.

Cuanto más abiertas y constructivas son las preguntas, más posibilidades hay de generar cambios sostenibles.

Hacia una comunidad de aprendizaje basada en valores

Una comunidad de aprendizaje no se construye solo con contenidos, sino con acuerdos sobre cómo nos vinculamos.

La cohorte 2026 de la Maestría en OSFL puede pensarse como una comunidad con identidad propia. Esto abre una pregunta central:

¿Qué valores queremos que orienten nuestros vínculos?

La construcción de un decálogo de valores permite hacer explícitas las reglas del juego, sostener la calidad del diálogo y fortalecer la colaboración.

2. Talento colaborativo: capacidades + valores + prácticas

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta; es una configuración integrada de capacidades, valores y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos complejos.

a) Capacidades

Refieren a habilidades operativas observables:

Escucha activa y comprensión de perspectivas diversas Gestión de conflictos Pensamiento sistémico Coordinación interorganizacional

Edmondson (2019, con desarrollos posteriores en artículos abiertos) vincula estas capacidades con la seguridad psicológica, mostrando que los equipos colaboran mejor cuando pueden expresar ideas y errores sin temor a sanción.

b) Valores

Son los principios que orientan la acción:

Confianza (no ingenua, sino basada en expectativas recíprocas) Reciprocidad Responsabilidad compartida Reconocimiento del otro como actor legítimo

Aquí es clave el aporte de Adela Cortina (con múltiples textos y conferencias accesibles online), quien plantea una ética del reconocimiento y la cooperación como base de la vida social.

c) Prácticas

El talento colaborativo se materializa en prácticas concretas:

Diseño de espacios de diálogo Construcción de acuerdos explícitos Uso de herramientas de coordinación Evaluación conjunta de resultados

Wenger-Trayner y Wenger-Trayner (2020, recursos abiertos sobre comunidades de práctica) enfatizan que la colaboración se sostiene en prácticas sociales recurrentes, no en declaraciones de intención.

Ejemplo aplicado: Una organización puede declarar que “trabaja en red”, pero si no cuenta con prácticas sistemáticas (reuniones estructuradas, acuerdos claros, mecanismos de seguimiento), el talento colaborativo no está desarrollado, aunque existan valores positivos.