• ClaseDosMaestria

• ANTECEDENTES
• Situacion Desafiante
• Querría recordar que desde la clase pasada quedó planteado el desafío de conocer por lo menos a 5 personas nuevas y entiendo que por las fotos de ustedes trabajando en el Campus que me mandaron Lucas y Martín es bastante probable que hayan cumplido con ese objetivo. También se integraron 7 grupos de manera de poder trabajar juntos hoy.
• El proponer que se conozcan inicialmente con un pequeño grupo de personas hasta tratar de conocerse entre todos y cada vez más, no es un desafío arbitrario. Forma parte de la experiencia de ser una comunidad de aprendizaje donde aprendemos qué es la colaboración colaborando. Dijimos que en este espacio de aprendizaje buscamos responder a la pregunta: ¿Qué es la colaboración para nosotros? Implica que vamos a generar un proceso de aprendizaje colaborativo, situado y significativo, vamos a aprender juntos que es la colaboración, colaborando entre nosotros. Buscando ser una comunidad de aprendizaje colaborativo porque ya sabemos que a colaborar se aprende y que la colaboración se puede gestionar.
• Estamos en una Situacion Desafiante y algo desafiante implica una tarea, actitud o reto difícil, provocador, estimulante. Al mismo tiempo una situación desafiante requirie esfuerzo, audacia y resistencia a lo largo del tiempo.
• Porque, como dijimos:
• Comprender cómo funciona la colaboración es un gran desafío.
• Aprender a colaborar es todavía más difícil. Pero, no imposible.

• Comenzamos entonces por enmarcar la colaboración como práctica estratégica en contextos complejos.

• Nosotros sabemos que las organizaciones siempre colaboran de alguna u otra manera. Por eso, conviene diferenciar la colaboración espontánea de la colaboración estratégica y aprender a reconocer las diferencias.

• La colaboración espontánea es aquella que emerge de manera contingente, generalmente basada en afinidades personales, urgencias compartidas o valores comunes. Suele ser flexible, de rápida activación y con bajos niveles de formalización. Es frecuente en redes informales o en momentos de crisis, donde actores diversos se articulan sin un diseño previo. Sin embargo, su principal limitación es la baja sostenibilidad en el tiempo y la dificultad para escalar impactos.

• En cambio, como vimos la colaboración estratégica implica un diseño deliberado orientado a objetivos compartidos de mediano y largo plazo. Supone una articulación estructurada en función del objetivo de la colaboración y de acuerdo con lo que queremos obtener nos articularemos con distintos formatos: . Requiere la construcción de acuerdos explícitos, la definición de roles, la asignación de recursos y la creación de mecanismos de gobernanza. Se apoya en la dimensión relacional, se fundamenta en la construcción de confianza pero la estructura para producir resultados sostenibles.

• Desde la perspectiva de las experiencias recientes (Kania, Kramer y Senge, 2022)en el marco del enfoque de la acción colectiva (collective impact) sostienen que las colaboraciones estratégicas que logran impacto requieren condiciones. Este enfoque permite diferenciar claramente entre colaboraciones episódicas y aquellas diseñadas para transformar procesos y sistemas.
• Por su parte, el Stanford Social Innovation Review (SSIR) ha desarrollado múltiples artículos accesibles que muestran que las colaboraciones más efectivas son aquellas que combinan intencionalidad estratégica con adaptabilidad, evitando tanto la rigidez excesiva como la improvisación permanente.el cumplimiento de compromisos económicos, comerciales, etc. Y consideran en menor medida o porcentaje, que el establecimiento de compromisos fortalezca las relaciones humanas (por ejemplo, metas en torno a la felicidad)
• Ejemplo aplicado:
• Una red de organizaciones que se articula para responder a una emergencia alimentaria puede operar inicialmente de forma espontánea (distribución de alimentos, voluntariado). Sin embargo, si decide abordar estructuralmente la inseguridad alimentaria (incidencia en políticas públicas, sistemas de producción local, articulación con municipios), necesita transformarse en una colaboración estratégica, con planificación, indicadores y gobernanza.

• Por otra parte, en la clase pasada dijimos que uno de los elementos fundamentales en la gestión de la colaboración es tomar en cuenta el contexto. Porque, como decía Darwin, no es la especie más fuerte, o la más inteligente, la que sobrevive sino aquella que sabe adaptarse a su entorno y gestionar el cambio.
• Creo que todos entendimos que estamos en un momento histórico de transición, con nuevas demografías, nuevas oportunidades y nuevos desafíos. ¿Pero qué queremos decir con momento histórico de transición?
• Los momentos históricos de transición se caracterizan porque el modelo de sociedad anterior tarda en desaparecer y la nueva sociedad todavía no se ha consolidado, las certezas se desvanecen, el paradigma residual y el emergente chocan, pelean, recuerdo que el profesor Agulla nos decía que es la incertidumbre la característica de los momentos de transición, las certezas desaparecen y las personas sentimos confusión. Todo cambia.
• Es por esto, como dijo Bauman que todo lo sólido se hace líquido, Marx en 1848, fue el que dijo la frase original: todo lo sólido se desvanece en el aire. La Cita Completa:"Todo lo sólido se desvanece en el aire; todo lo sagrado es profanado, y las personas, al fin, se ven forzadas a considerar serenamente sus condiciones de existencia y sus relaciones recíprocas".
• Esta imagen de Bauman, de un mundo líquido, tomada de Marx, a mí me parece muy clarificadora y sintética de algunas de las peculiaridades más importantes del mundo actual. ¿Estamos de acuerdo?
• Con crisis y guerras, viviendo en la sociedad del riesgo, con una sensación de incertidumbre generalizada, con la IA que cosecha críticas y aplausos por igual y con una percepción de la complejidad cada vez más intensa la posibilidad de ser sociedades y personas colaborativas e inclusivas no se dan espontáneamente. La aspiración de aprender a ser, hacer, convivir y conocer, es como la brújula que indica nuestro camino. Por eso aprender, implica flexionar y dialogar son capacidades altamente estratégicas que tendríamos que esmerarnos en incorporar a nuestras vidas, organizaciones y comunidades.
• El tema de la globalización y la comprensión de la conectividad de todos con todo, de la complejidad del mundo actual llevaron a acuñar la frase de que el aleteo de una mariposa en la China puede producir un terremoto en San Francisco, EEUU. Si nosotros tratamos de pensarlo, resulta lógico. La pandemia del Covid 19 nos mostró esta realidad de la manera más contundente posible. Está bien ¿pero desde mi punto de vista y para mi organización y la iniciativa que yo manejo ¿Qué significa esto de la mariposa y el terremoto?

• VAMOS A COMPARTIR EL PPT
• Se acuerdan que en la clase pasada les hablé de una experiencia con una red territorial donde una de sus líderes me dijo: Mercedes me dí cuenta de que teníamos que levantar la cabeza de la olla. Señalando que había que comenzar a pensar y gestionar la organización de manera estratégica, mirar más allá de prepararles la comida a los chicos y educarlos. Realizar esas tareas no es poco, es necesario, es imprescindible pero, para la organización, ya no era suficiente.
• Estamos hablando de generar organizaciones robustas, sólidas, que crecen conectadas con otras y con una visión colectiva, sabiendo a dónde están yendo y adquieren herramientas para lograrlo.
• Estas organizaciones perciben la necesidad de aquellos cambios que se llaman de segunda generación.
• Los procesos de fortalecimiento de segunda generación
• Amplian las miradas angostas sobre los límites de las actividades de las entidades sociales y extienden sus capacidades de conectividad, articulación e influencia en el contexto.
• Las perspectivas de fortalecimiento focalizadas en el sistema interior de la entidad –aquellas llamadas de primera generación– son fundamentales pero dejan fuera a la adquisición de estas otras capacidades que son consideradas altamente estratégicas.
• Para ampliar la visión angosta debemos hacer hincapié sobre el potencial de las organizaciones de la sociedad civil como usinas de experiencias y de capacidad de transformación.

2. Talento colaborativo: capacidades + valores + prácticas

El talento colaborativo no es un rasgo individual aislado ni una disposición abstracta; es una configuración integrada de capacidades, valores y prácticas que hacen posible sostener procesos colaborativos en contextos complejos.

a) Capacidades

Refieren a habilidades operativas observables:

Escucha activa y comprensión de perspectivas diversas Gestión de conflictos Pensamiento sistémico Coordinación interorganizacional

Edmondson (2019, con desarrollos posteriores en artículos abiertos) vincula estas capacidades con la seguridad psicológica, mostrando que los equipos colaboran mejor cuando pueden expresar ideas y errores sin temor a sanción.

b) Valores

Son los principios que orientan la acción:

Confianza (no ingenua, sino basada en expectativas recíprocas) Reciprocidad Responsabilidad compartida Reconocimiento del otro como actor legítimo

Aquí es clave el aporte de Adela Cortina (con múltiples textos y conferencias accesibles online), quien plantea una ética del reconocimiento y la cooperación como base de la vida social.

c) Prácticas

El talento colaborativo se materializa en prácticas concretas:

Diseño de espacios de diálogo Construcción de acuerdos explícitos Uso de herramientas de coordinación Evaluación conjunta de resultados

Wenger-Trayner y Wenger-Trayner (2020, recursos abiertos sobre comunidades de práctica) enfatizan que la colaboración se sostiene en prácticas sociales recurrentes, no en declaraciones de intención.

Ejemplo aplicado: Una organización puede declarar que “trabaja en red”, pero si no cuenta con prácticas sistemáticas (reuniones estructuradas, acuerdos claros, mecanismos de seguimiento), el talento colaborativo no está desarrollado, aunque existan valores positivos.