EDUCACIÓN, ESCUELAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

EL EMBLEMÁTICO CASO DE LAS ESCUELAS DE LA PATRIA

Esta página trata de escuelas, educación y mecanismos para gestionar el conocimiento colectivo y aunque el nombre de la página pueda resulta algo extraño es para celebrar y reconocer dos situaciones, que desde la perspectiva actual, resultan bastante peculiares. Fue HoracioVarelaRoca quien contó esta historia cuando conversábamos sobre la gestión del conocimiento, las escuelas, la educación y la integralidad del saber y el registro de los saberes ancestrales.

Él creía que había una serie de oficios y saberes que se estaban perdiendo, como la señora que vivía en Chimpay: cuna del santo de la Patagonia. Chimpay es un pequeño pueblo con cerca de 8.000 habitantes ubicado a la vera de la Ruta Nacional Nº 22, en el Valle Medio del río Negro. Esta señora tenía muchos años y nunca se había enfermado. Dijo Horacio y me mostró con orgullo un jardín de hiervas plantadas por ella y dijo: "esta es mi farmacia" Horacio preguntó: ¿Dónde queda ese conocimiento del manejo de las plantas cuando ella se muera?

Pero las dos situaciones que dan el nombre a la página no tiene que ver con la señora de Chimpay.

Resultan dos situaciones peculiares porque para nuestra mentalidad sería extraño que un político o funcionario done sus honorarios, bonos o premios para construir escuelas y también es poco común que una persona de manera voluntaria se dedique e invierta gran cantidad de tiempo y esfuerzo en corregir una injusticia histórica y logre cumplir los deseos de una persona muerta, en este caso un procer que Marta Dichiara admiraba profundamente, Belgrano.

Copio abajo los detalles del caso y el link con la información. Por CARLOS QUIROGA

http://carlosquiroganoticias.blogspot.com.ar/2011/06/escuela-de-la-patria.html

Fotos: CARLOS VILLAGRA Corrección: Profesora PILAR CORTÉS

“Cuando reflexiono que nada hay más despreciable para el verdadero patriota, que el dinero o las riquezas, he creído propio de mi honor, destinar los 40 mil pesos, (que había cobrado como premio por su desempeño en la Batalla de Salta) para la dotación de cuatro escuelas públicas en Tarija, Salta, Tucumán y Santiago del Estero”.

La frase que parece salida de cuento de ciencia ficción para los tiempos en que la avaricia y la corrupción salpican a la dirigencia política, forma parte del legado del general Manuel Belgrano, que debió esperar 186 años y 100 días para que la Escuela donada para Tucumán se haga realidad. Voluntad que hubiese quedado en la nada, si no fuese por el trabajo de investigación y la perseverancia de la historiadora Martha Dichiara de Altamirano (77), que a lo largo de 30 años rastreó con paciencia y dedicación los destinos de esos fondos, para cumplir con la voluntad del prócer. La admiración y pasión que sentía Martha Dichiara por Belgrano, hizo que mientras se desempeñaba como directora del archivo de la Secretaría de Educación, se detuviera en una nota de Bernardo de Irigoyen dirigida al gobierno de Tucumán, en la que hace referencia a los fondos pertenecientes a la escuela donada por Manuel Belgrano: “El hecho me llamó profundamente la atención y después de mucho andar, llegue a la conclusión que la escuela que había ordenado construir Belgrano nunca se había hecho”. Fue entonces cuando el bichito de historiadora la llevó a peregrinar por distintas instituciones, para determinar que suerte habían corridos esos fondos. En 1974, llegó al Ministerio de Economía de la Nación, con una carta de presentación de los diputados nacionales por Tucumán para solicitar una audiencia con el contador general de la Nación, con el tesorero general y con el director de duda interna: “Cuando Me preguntan para qué, le contestó que para reclamar una deuda que tenía la Nación con la provincia desde hace 180 años. Me miraron como diciéndome que estaba loca, pero las credenciales que había presentado, los obligaba a tenerme un mínimo de respeto. Así que me permitieron hablar con José Ber Gelbard, que por entonces era el titular de la cartera, quien quedó fascinado con mi historia y fue así como se me abrieron las puertas del Banco Central, para continuar con mi investigación”

EXPLORACIÓN SOBRE ESCUELAS COLABORATIVAS Y EN RED

https://www.academia.edu/86843759/Ensamblar_tiempos_y_espacios_en_escuelas_conectadas_estudio_de_caso_de_una_escuela_secundaria_p%C3%BAblica_de_gesti%C3%B3n_estatal_la_Ciudad_de_Buenos_Aires

que promovió la mejora de las prácticas docentes y la apropiación significativa de las tecnologías a las dinámicas institucionales (Consejo Federal de Educación, 2010). Este enfoque será desestimado por las políticas educativas que se formularon con posterioridad a Conectar Igualdad, como es el caso del Plan Aprender Conectados (decreto 386/2018) (Consejo Federal de Educación, 2018). Evaluaron su impacto en términos de acceso a las Tecnologías de la Información y Comunicación, pero desestimaron en el análisis los avances que hubo en relación a las prácticas pedagógicas.

fundamental en la conducción del cambio (Consejo Federal de Educación, 2010), los mecanismos elegidos por el Estado para la formación docente, de modalidad virtual, no fueron los más acertados para acompañarlos en este proceso. Algunos estudios observan que esta modalidad constituyó en algunos casos un obstáculo para los docentes, ya que la autogestión de sus tiempos de estudio y trabajo fue difícil de sostener en el mediano o largo plazo (Ros, 2014).

introducción de netbooks a escala masiva en la dinámica institucional de las escuelas secundarias argentinas; en definitiva, se realizó una evaluación del modo con que el Programa Conectar Igualdad incidió en la cultura institucional, en el proyecto pedagógico, en la organización de tiempos y espacios y en las prácticas de aula.

del usuario se explica a partir de un contexto cultural de conectividad permamente, y donde el consumo de medios y contenidos no reconoce fronteras entre el tiempo asociado a la productividad y el tiempo de ocio o de entretenimiento. Las “burbujas de ocio” (Igarza, 2009) se incorporan en todas las actividades de la vida urbana, conformando una nueva forma de sociabilidad.

tiempo y espacio de la clase, a partir de la articulación entre simultaneidad e individualización y entre presencialidad y virtualidad (Ros, 2014).

La Dirección General de Educación trabaja en conjunto con las instituciones educativas de todos los niveles del municipio, con el objetivo de fortalecer y acompañar las trayectorias educativas de las y los estudiantes. trabaja en conjunto con las instituciones educativas de todos los niveles del municipio, con el objetivo de fortalecer y acompañar las trayectorias educativas de las y los estudiantes.

REGISTRO ABAJO EL RESULTADO DE LA EXPLORACIÓN REALIZADA POR VictoriaMatamoro

EXPLORACIÓN SOBRE ProyectoDeVida

ANÁLISIS DE LOS LINKS

https://www.escritosdepsicologia.es/proyecto-de-vida-para-ninos/

Rodríguez, L., y Liriano, Y. (s.f). Qué es un Proyecto de vida. Tomado del Programa de Formación en Neuroética, Tomo II.

ESCUELAS EN REDES DE COLABORACIÓN- schools in collaborative networks

como centro del trabajo el quehacer pedagógico de las escuela y liceos, siendo éstos los que definen sus propios procesos de mejoramiento. Se espera que los miembros de la red contribuyan con sus conocimientos teóricos y prácticos para construir nuevos conocimientos, y aprovechar este espacio para el desarrollo de prácticas colaborativas y capacidades directivas orientadas al mejoramiento escolar (MINEDUC, 2016).

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Av. Brasil 2950, Valparaíso - Chile Tercer piso Teléfono: +(56) 322274617 Correo electrónico: lidereseducativos@pucv.cl

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enfoque de la justicia educativa y social (Lynch y Baker, 2005). Para ello, en el primer apartado, se hace un breve repaso a las funciones de los sistemas educativos señaladas por la Sociología de la Educación, así como a sus repercusiones y significados en términos de desigualdad social. En el segundo, se discute sobre los impactos de la situación actual sobre el ejercicio de dichas funciones y se reflexiona sobre sus múltiples repercusiones en términos de oportunidades educativas. En el tercer apartado se presenta el eje central que, a mi entender, debe marcar el rol de la escuela como institución especializada: la transmisión y adquisición de conocimientos profundos, relevantes y con sentido para todos y todas las estudiantes. Asimismo, se establecen dos requisititos para garantizar el ejercicio de este rol: la presencia física como base para poder desarrollar una interacción plena, clave en los procesos de transmisión cultural; y el rol de los y las docentes como acompañantes en el marco de una escuela que actúa simultáneamente como comunidad de aprendizaje y de cuidados. En el último apartado se reflexiona, a modo de conclusión, sobre el sentido de la escuela como institución y sobre las condiciones para poder garantizar su función como instrumento de igualación social.

tanto necesario que las personas examinen su propia cultura y el impacto que tiene, en este caso, el desarrollo de capital profesional y la formación de adultos y niños. Estar expuesto a otras personas y culturas que son diferentes y a veces más efectivas que la propia, es una parte esencial de este desarrollo. La cultura, en otras palabras, está determinada por las condiciones y contextos en los que opera.

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Este seminario-taller invita a pensar la gestión escolar desde una perspectiva diferente, la de los sistemas complejos. Una mirada que reconoce que las instituciones educativas no son estructuras rígidas, sino entramados dinámicos de relaciones, sentidos y saberes en constante transformación. Desde este enfoque, la planificación no es un mapa cerrado, sino una brújula situada; y el liderazgo se distribuye, se construye en red y se fortalece en la interacción.

En tiempos marcados por el cambio acelerado, la desigualdad y la irrupción de nuevas tecnologías, resulta clave que directivos, docentes y representantes legales cuenten con herramientas para leer la complejidad, actuar con flexibilidad y sostener procesos colectivos que habiliten la innovación y la resiliencia institucional. "Gestionar lo vivo" propone un espacio para reflexionar, intercambiar y construir saberes en torno a tres ejes fundamentales: la complejidad, la planificación situada y el liderazgo en contextos reales. Construyendo marcos potentes y preguntas necesarias que nos permitan gestionar con más conciencia, creatividad y sentido.

Objetivos:

● Reflexionar sobre la gestión escolar desde la teoría de los sistemas complejos, comprendiendo a la escuela como un sistema abierto e interconectado.

● Identificar las características clave de la gestión en un entorno educativo complejo: no linealidad, flujos de información, emergentes, bloqueos y bifurcaciones.

● Desarrollar estrategias de liderazgo, gestión y gobierno del sistema complejo, comunicación abierta y colaboración que permitan a las escuelas responder a los desafíos del entorno.

● Proveer herramientas para la planificación situada, integrando flexibilidad y capacidad de respuesta ante la incertidumbre y los cambios emergentes.

Contenidos:

Módulo 1: La gestión escolar en contextos inciertos La escuela como entramado vivo, notas de la pandemia. Crisis, perturbaciones y discontinuidades, gestionar sin certezas. Prácticas directivas situadas frente al cambio y la innovación: escanear, sostener, reinterpretar, diseñar.

Módulo 2: La escuela como sistema complejo. Claves para leer lo que no se ve Introducción a la teoría de los sistemas complejos, sistemas abiertos, autoorganización, adaptación. No linealidad, emergencia y redes de interacción, una nueva forma de mirar lo escolar. La escuela como sistema dinámico, tensiones, retroalimentaciones y equilibrios inestables.

Módulo 3: Gestión, liderazgo y planificación situada en clave compleja Liderazgo distribuido y en red: coordinar y centralizar. Fluidez, escaneo y retroalimentación: prácticas directivas y capacidades blandas de gestión.

Módulo 4: Cambiar en la escuela que cambia Emergentes, atractores y bifurcaciones, cómo surge lo nuevo en el caos. Vulnerabilidad y resiliencia, cultivar la capacidad organizacional de aprendizaje. Planificación situada, adaptarse en movimiento sin perder horizonte.

Modalidad de trabajo: seminario-taller virtual Arancel: 110.000$

Colegios con convenio: consulte código de descuento por mail a extension-educacion@udesa.edu.ar

Escuelas públicas de gestión estatal: consulte regímenes de becas y descuentos por mail a extension-educacion@udesa.edu.ar

Carlos Cosentino es Doctor en Educación por la Universidad de San Andrés, Licenciado en Educación en la Universidad de Buenos Aires, Especialista en Didáctica en la Universidad de Buenos Aires y Especialista en Recursos Humanos en la Universidad de Palermo. Ha cursado la Maestría en Didáctica en la Universidad de Buenos Aires, el MBA en Management Estratégico de la Universidad de Palermo y la Diplomatura en Gestión Educativa en Flacso. En la Universidad de San Andrés co-dirige la Línea de Investigación en Gestión Educativa con la Dra Ana Barudi, es parte del equipo docente de la “Especialización en Dirección y Transformación Educativa” (EsDETE) en el Seminario “Gestión del Cambio Escolar Profundo” junto a la Dra Lila Pinto y Radar I. Forma partedel equipo docente de los Seminarios de Extensión “ El desafío de gestionar una buena escuela” junto a la Mg Victoria Abregú; “Directores líderes en Acción” junto a la Mg María Eugenia Podestá. Es Fundador y Director de la Escuela Secundaria Humanos donde también se desempeña como Representante Legal y Miembro del equipo de Conducción. Tiene amplia experiencia en el campo empresario, en educación no formal y formal.

EnciclopediaRelacionalDinamica: EscuelasDeLaPatria (última edición 2025-08-22 20:49:55 efectuada por MercedesJones)