Fernando Zerboni

Lo que aprendí después de escribir sobre Harari y Han Hace unos meses publique un artículo sobre Harari y Han que tuvo bastante repercusión en mi mundo. El argumento era que esos autores le venden a una elite asustada un mapa del miedo, una narrativa de colapso que hace sentir inteligente al lector sin exigirle que cambie nada. Que su éxito en parte viene de que tocan el miedo de una clase que recién descubrió la incertidumbre. El articulo generó acuerdo, debate, y también algunas críticas. Las criticas sirven, porque me hicieron notar algo que no había visto.

La crítica más frecuente era una variante de esto: ¿y entonces qué? Si el mapa del infierno no sirve, ¿qué le ofreces a la gente que lo consume? La pregunta parecía simple y resulto ser profunda. Porque yo había explicado bien porque la interpretación de esa literatura tiene límites. Pero no había explicado por que tiene tanto éxito. Y esas son dos preguntas distintas.

Alrededor de ese tiempo empecé a notar algo en conversaciones con mis hijas, con alumnos, con personas de distintos contextos que trabajan en organizaciones. Muchos de ellos consumían el tipo de literatura que yo criticaba - libros sobre jefes tóxicos, ensayos sobre el colapso del trabajo, narrativas de catástrofe organizacional. Y cuando les preguntaba porque volvían a ese tipo de lecturas si reconocían que no les daban herramientas concretas, la respuesta era siempre alguna variante de lo mismo: porque me hace sentir que no estoy exagerando. Porque le pone nombre a algo que vivo, pero no puedo articular. Porque alguien más lo ve y no estoy solo.

No consumían esos libros porque fueran ingenuos. Los consumían porque llenaban algo que todavía no tenía solución.

Eso me quedo dando vueltas. Porque yo había asumido, sin decirlo explícitamente, que la gente que se aferra a los mapas del infierno lo hace por alguna combinación de ingenuidad y comodidad. Que, si les explicabas los límites del argumento, naturalmente buscarían algo mejor. Pero no era así. Seguían sirviendo. Y la pregunta que no me había hecho era por qué.

La respuesta me llego investigando y llegando a las ideas de Lauren Berlant, filosofa y teórica cultural norteamericana, a través de su concepto de optimismo cruel. La definición es sencilla y devastadora: una relación de optimismo cruel existe cuando tenés apego a un obstáculo para tu propio florecimiento, porque le da sentido a tu lucha. No porque seas tonto. Sino porque ese algo te da lo que necesitas ahora, reconocimiento, sentido, comunidad, nombre para el dolor, mientras no aparece otra cosa que lo reemplace. El apego no es irracional. Tiene una lógica afectiva perfectamente comprensible dado lo que la persona tiene disponible.

Berlant lo desarrollo pensando en las grandes promesas que el capitalismo y la socialdemocracia hicieron y no cumplieron, movilidad ascendente, seguridad laboral, intimidad duradera. Pero el mecanismo que describe aplica directamente al mundo organizacional y a la literatura que lo acompaña. La persona que trabaja para un jefe que la aplasta, que vive en una organización que la fragmenta, que lee libros que le confirman que no está exagerando - esa persona no está consumiendo un mapa del infierno por masoquismo. Está consumiendo lo único que le devuelve dignidad en ese momento. Lo único que le dice: lo que te pasa tiene nombre, existe, no sos vos.

El optimismo cruel no es una trampa para ingenuos. Es la única salida disponible cuando todavía no apareció algo mejor.

Eso cambia bastante la crítica que hice. No la retira. Harari y Han siguen vendiendo mapas del infierno que para mí paralizan más de lo que liberan. La literatura de denuncia organizacional sigue nombrando culpables a veces sin poner más foco en las condiciones que los producen. Eso no cambio. Lo que cambio es como miro a los que los leen. Ya no con la impaciencia del que tiene el argumento de complejidad listo y no entiende por qué el otro no lo adopta. Con más comprensión de porqué el mapa del infierno llena un lugar que todavía está vacío. No sabemos qué hacer con el miedo que nos da la incertidumbre, la incapacidad y la injusticia.

Berlant también me dio algo para pensar sobre mi propio artículo anterior. Porque hay una forma de critica intelectual que funciona como su propio OptimismoCruel. Le das al lector sofisticado la satisfacción de mirar desde arriba a los que consumen narrativas de catástrofe. Le ofreces la identidad del que ya supero esa etapa. Y eso también llena algo. También organiza una comunidad. También puede ser un objeto de apego que obstruye más de lo que abre. No lo estoy diciendo como mea culpa definitiva, creo que la crítica seguía siendo necesaria. Lo digo porque el mecanismo que Berlant describe no le pertenece solo a los que leen a Harari. Le pertenece a todos los que buscamos algo que nos organice cuando el mundo se desordena. Incluso a los que escribimos sobre eso.

La pregunta que me queda, y que no tengo resuelta, es esta: ¿qué tendría que ofrecer una literatura de management, o de ideas en general, para ser algo más que un mapa del infierno sin ser tan abstracta que no le sirva a nadie que está en el medio del problema ahora? No se la respuesta. Pero me parece que es la pregunta correcta. Y a veces llegar a la pregunta correcta ya es bastante.

Confieso que sé que hoy me puse un poco más teórico de que de costumbre, espero que no les moleste.

Referencia

Berlant, L. (2011). Cruel Optimism. Duke University Press. El capítulo "After the Good Life, an Impasse: Time Out, Human Resources, and the Precarious Present" trabaja específicamente la relación entre optimismo cruel y mundo laboral.

EnciclopediaRelacionalDinamica: FernandoZerboni (última edición 2026-04-05 23:37:59 efectuada por MercedesJones)