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Porque cuando las mujeres nos transformamos en sujetos políticos, en actoras sociales, generalmente usamos un lenguaje masculinizado y no tenemos suficientes categorías propias que nos permitan nombrar las cosas como queremos. Porque cuando las mujeres nos transformamos en sujetos políticos, en actoras sociales, generalmente usamos un lenguaje masculinizado y no tenemos suficientes categorías propias que nos permitan nombrar las cosas como queremos. A mí misma, hasta ahora, me cuesta decir que soy "presidenta" de una organización. No indagué mucho el tema de la corrección lingüística. Me sale más fácil y me parece más apropiado "presidente".

Liderazgos Entrañables

Hoy participé de un seminario dedicado a mujeres. Expuse sobre las redes de colaboración. Lo primero que me llamó la atención era el marco de trabajo de ese encuentro, el título que le pusieron "Mujeres liderando el cambio" Ni bien lo leí -y mientras me organizaba para seleccionar los contenidos de mi charla- me acordé de Marcela Lagarde, conocida antropóloga mexicana.

Ella utiliza el concepto de “liderazgos entrañables” haciendo referencia a que los nuevos liderazgos femeninos son maneras de manejar el poder y ejercer funciones en las que nos comprometemos con todo lo que somos. Hablar de liderazgo entrañable y entender de qué se trata nos ayuda a mejorar nuestra manera de liderar. Yo recuerdo mis primeros liderazgos trabajando en grupos, dentro de organizaciones, en la docencia y me genera una cierta verguenza. Estaba bastante lejos de ser una lideresa entrañable. No porque me faltara pasión, no porque no estuviera comprometida desde las entrañas con las distintas causas, sino porque desplegaba un liderazgo categórico, algo autoritario, bastante parecido a algunos liderazgos masculinos. Lo digo para señalar que a liderar, de manera entrañable, se aprende.

Por otro lado, es importante encontrar una forma de llamar estos tipos de liderazgos, que quieren incorporar formas distintas de hacer. Es básico. Porque cuando las mujeres nos transformamos en sujetos políticos, en actoras sociales, generalmente usamos un lenguaje masculinizado y no tenemos suficientes categorías propias que nos permitan nombrar las cosas como queremos. A mí misma, hasta ahora, me cuesta decir que soy "presidenta" de una organización. No indagué mucho el tema de la corrección lingüística. Me sale más fácil y me parece más apropiado "presidente".

Entonces, como dice Lagarde:

  • • “Liderazgos entrañables” significa: con las entrañas, con el corazón, con todo lo que somos y lo que queremos ser.
  • • También significa los tipos de liderazgos que queremos hacer y en los cuales podemos desarrollarnos las mujeres; éstos no son liderazgos de cualquier tipo, no son los liderazgos del pasado. Los liderazgos entrañables son los liderazgos que hemos ido inventando y descubriendo millones de mujeres en el mundo. Los que tenemos y necesitamos en muchos lugares; ejercidos por mujeres entrañables, que impactan en sus comunidades, en sus grupos, en sus organizaciones.

El perfil de las lideresas entrañables, según Lagarde, presenta un conjunto de atributos que tienen como punto de apoyo a la ética, son liderazgos que buscan convencer no imponer. Los liderazgos de las mujeres son liderazgos de acción. Los liderazgos intelectuales son liderazgos de acción, los comunitarios también. Y eso, a su vez, impacta en la dimensión más profunda de los liderazgos, la ejemplaridad; son ejemplares… y en otros elementos que no vamos a detallar aquí todavía pero nos ayudarán a pensar.

El subtítulo del Seminario, que duró dos días, era: Herramientas para la acción: comprender mejor para hacer mejor En este sentido, es muy positivo que un grupo de lideresas, como diría Lagarde, hayan realizado un alto en el camino de la acción para compartir un espacio de reflexión. Comprender, pensar, entender son todas herramientas para la acción. La reflexión para la acción significa que no es posible ser eficaces con el puro activismo y tampoco es posible el cambio, con las grandes ideas, pero sin la acción.

Por eso, hay una frase del médico psiquiatra FernandoUlloa que elegí para iniciar nuestro intercambio y que confirma que lo que estuvimos haciendo en ese encuentro es importante y también urgente.

Mercedes, me decía Fernando, para ser coherente debemos evaluar cómo vamos yendo y para eso:

  • Es necesario detenerse a pensar en lo que hacemos

  • Para poder hacer lo que pensamos.

FernandoUlloa

Esto quiere decir detenernos a pensar en lo que hacemos nos ayuda a ser coherentes, nos ayuda a reconocer si efectivamente hacemos lo que decimos y decimos lo que pensamos. Y ¿qué es lo que hacemos? Lideramos el cambio. Y pareciera que lo hacemos de una manera propia. Estos liderazgos entrañables nos llevan al corazón del pensamiento de red. ¿Por qué digo esto? Las investigaciones demuestran que en encuestas realizadas a mujeres que se encuentran en puestos directivos ellas se ubican en el centro nunca en el punto superior de una pirámide.

Ellas tienen claro que la vida es más parecida a una tela de araña que a un organigrama. Ver en: http://www.escueladefeminismo.org/spip.php?article321

La Dra. Helgesen (1993) explica que, en el curso de sus investigaciones, observó que, cuando las mujeres entrevistadas describían sus funciones en las organizaciones, generalmente se referían a sí mismas como ubicadas en el medio de una estructura. No en la cúpula, como responsables que eran, sino en el centro de una red. Su comunicación por tanto, no era “hacia abajo” sino hacia afuera. Se sentían “conectadas” a las personas de su entorno y expresaban este modelo de estructura como determinado por un núcleo de influencia en torno al cual existían órbitas y líneas radiales. Esta es la trama de la telaraña, ajustada en cada momento a la necesidad de supervivencia y desarrollo de la organización en cuestión

Este modelo influye en el lenguaje de las mujeres, pero también en la gestión que desarrollan, así como en la forma de planificar las reuniones. No es una casualidad que sean mayoritariamente mujeres quienes han aplicado el “esquema circular de management”, basado en la rotación de personas en diferentes puestos y funciones de la organización, de modo que todos se enriquezcan con este esquema circular. Las reuniones que planifican no tienen el único objetivo de transmitir información por parte del presidente/a, como tantas veces pasa en las organizaciones políticas tradicionales que conocemos, sino que sirven para comunicarse los proyectos e ideas entre los diferentes equipos que componen la organización. Le preguntaron a una dirigente social sobre su rol, sobre la función que cumplía, estaban en una confitería y ella tomó su taza y dijo esta soy yo, hay a mi alrededor un grupo de personas y comenzó a hacer un círculo que rodeaba la taza con la cuchara, el salero, tenedores, etc. Y luego continuaba hay otro grupo de personas y así seguía…hasta que dibujó con distintos objetos una tela de araña.

Lo digo porque hablar de liderazgos entrañables nos ubica directamente en la cultura de la red. Pero, el que las mujeres y los varones intuitivos, tengan claro que la vida es como una tela de araña y no como un organigrama no significa de ninguna manera que sepamos cómo construir y cómo funcionar de manera eficaz en una red. Porque se trata de saber cómo es la articulación entre organizaciones y personas. Por eso, resulta fundamental fortalecernos, fortalecer nuestras organizaciones en este arte de colaborar con otros.

MercedesJones

EnciclopediaRelacionalDinamica: MarcelaLagarde (última edición 2024-02-07 22:09:46 efectuada por MercedesJones)