MINTZBERG: EL PROCESO ESTRATEGICO – CAPITULO X EL CONTEXTO MADURO
LA ORGANIZACION MAQUINA (Herny Mintzberg)
Estas organizaciones tienen en común varias características: su trabajo operativo es rutinario, simple y repetitivo. Sus procesos de trabajo son altamente estandarizandos.
LA ESTRUCTURA BASICA
Altamente especializada, actividades operativas rutinarias, comunicación muy formalizada en todos los niveles, grandes unidades operativas, agrupación de las actividades por funciones, poder de decisión relativamente centralizado, y estructura administrativa relativamente compleja, con una evidente distinción entre el personal operativo y el staff.
El Núcleo Operativo y la Administración
Las actividades operativas las lleva a cabo el núcleo operativo de manera simple y repetitiva, y sólo requieren un mínimo de habilidades y una capacitación breve. Los trabajos son muy bien definidos, con énfasis en la estandarización de los procesos como mecanismo de coordinación. Trabajadores y supervisores tienen poca libertad.
La tecnoestructura, la línea media y la estructura administrativa están desarrolladas y diferenciadas.
La línea media tiene tres actividades básicas: Manejar los problemas que se originan en el núcleo operativo mediante la supervisión directa (al estar el trabajo tan estandarizado, en cuanto las cosas se complican apenas, enseguida aparece el conflicto, y al no poder ser resuelto informalmente, sube de nivel) Trabajar con los analistas staff de la tecnoestructura para incorporar sus estándares en la operación Apoyar el flujo vertical en la organización –elaborar los planes de acción- para que desciendan jerarquicamente con fluidez.
La tecnoestructura surge como la parte clave, al depender la organización de la estandarización del trabajo operativo, y ser aquélla quien elabora los estándares. Al hacerlo, estos analistas tienen un poder informal considerable, a pesar de no tener autoridad formal. Ellos fijan las reglas que permean todo el sistema. La especialización y la división del trabajo son sus principios básicos.
La estructura administrativa está perfectamente diferenciada del núcleo operativo. Al contrario de lo que sucede en la estructura empresarial, los administrativos aquí no se juntan con los operativos.
La obsesión de la organización máquina es el control: Una mentalidad controladora la invade de arriba a abajo. Y esta obsesión por el control refleja dos hechos centrales acerca de estas organizaciones: 1. Se intenta eliminar cualquier posibilidad de incertidumbre, para que la máquina burocrática pueda funcionar suavemente y sin interrupciones, aislado del contexto exterior. 2. El manejo de estas estructuras es conflictivo: se requieren sistemas de control que detengan y eliminen los conflictos: no se busca ventilarlos para resolverlos sino imponer un ambiente cerrado donde el trabajo sea desempeñado a pesar de los conflictos.
También explica el hecho de que prolifere tanto personal staff. La organización máquina jamás terceriza, porque perdería control. Si lo puede hacer adentro, lo hará.
El ápice estratégico se preocupa por buscar formas más eficientes de hacer el trabajo, pero también por que la máquina esté aceitada y funcione bien: mantener la estructura unida y hacer frente a los conflictos absorbe gran parte de su tiempo porque –como ya vimos- los problemas no se solucionan sino que “se embotellan”, y el corcho está en la parte superior, siendo los altos ejecutivos quienes finalmente terminan manejando los conflictos. Además deben intervenir en las actividades de los mandos medios para asegurarse que la coordinación se logre allí. Son los únicos generalistas en la estructura, los únicos que ven el negocio en perspectiva. El poder formal reside en la cúspide: se trata de estructuras claramente centralizadas.
CONDICIONES DE LA ORGANIZACION MAQUINA
1. Se encuentra en entornos sencillos y estables. En los entornos complejos no podría racionalizar el trabajo en actividades simples, y en entornos cambiantes no podría estandarizar procesos. 2. Se encuentra en organizaciones maduras y grandes, como para tener el volumen de trabajo operativo que se requiere para la repetición y la estandarización 3. Las de producción en serie son las típicas, aunque también se encuentran en servicios como seguros y bancos. 4. Tienden a adoptar estrategias de integración vertical para controlar algunas fuerzas de la oferta y la demanda 5. Muchas veces tienen un rígido control externo, por ej., en dependencias gubernamentales, oficinas de correo, ejércitos, entidades reguladoras, prisiones, y entidades dedicadas a la seguridad o que hacen de la seguridad el más importantes de sus puntos (aeronáuticas, bomberos)
LAS ORGANIZACIONES MAQUINAS COMO INSTRUMENTOS Y SISTEMAS CERRADOS
El instrumento y el sistema cerrado constituyen dos tipos fundamentales de organización máquina.
Al ser reglamentadas de manera tan formal, las org. máquina pueden ser fácilmente controladas desde el exterior, transformándose en los instrumentos de influencia generados por los medios externos. La org. máquina en forma de instrumento es dominada por un factor externo influyente, puede ser un dueño, un grupo de accionistas, o un grupo de presión. Muchas veces el dominio lo ejercen nombrando a un CEO, al cual responsabilizan del logro de metas predeterminadas incluso cuantitativamente, lo que les permite controlar sin tener que administrar personalmente, a la vez centralizando el poder. La otra forma de organización máquina se genera cuando su obsesión por el control los lleva más allá de su propia estructura, hasta controlar sus propios ambientes de tal manera que pueden transformarse en sistemas cerrados, inmunes a influencias externas. La org. utiliza procedimientos burocráticos para aislarse del control externo y en lugar de ello, controlar a los demás. Lo hace comprando a proveedores o consumidores, a través de la integración vertical, formando cárteles con competidores ostensibles o diversificando los mercados para evitar depender de clientes poderosos, financiándose en forma interna y hasta comprando sus propias acciones. La meta que debe fijarse la organización para poder controlar su entorno no es la supervivencia, o la eficacia sino el crecimiento: el crecimiento le permite recompensar mejor a la gente que está dentro pero también ganar más poder sobre sus competidores. Un ejemplo fuera del sector privado de org. maquina como sistema cerrado fue el estado comunista soviético.
ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACION MAQUINA
Una máquina es precisa, confiable, fácil de controlar y eficiente si se remite al trabajo para el que fue diseñada. Cuando se trata de una serie de actividades sencillas y repetitivas que deben desempeñarse de manera precisa y consistente, es la estructura más eficiente. Pero la analogía se rompe cuando hay que hacer refacciones: las máquinas se arreglan mecánicamente, las organizaciones están formadas por seres humanos.
Los problemas humanos en el núcleo operativo
Taylor fue quien dio forma “científica” a los principios de la organización máquina. Su contribución a la eficiencia fue enorme. Pero también al quitarle al trabajo el pensamiento, la dirección y aun la finalidad (que le llegan desde arriba o desde fuera) destruyó el propio sentido del trabajo, dando por resultado mano de obra descuidada, descontenta, huelgas, alta rotación, ausentismo y sabotajes. El resultado que varias de las “buropatologías” (comportamientos disfuncionales de estas estructuras) se refuerzan entre ellas para formar un circulo vicioso: los medios se vuelven fines, se maltrata a los clientes, los trabajadores alienados, todo conduce a un control mas rígido que en vez de solucionar los problemas, los agrava.
Los problemas de coordinación en el centro administrativo
Una de las paradojas de esta organización es que para lograr el control que requiere, su núcleo operativo debe ser muy especializado, y esto origina problemas de comunicación y coordinación. Pero todas las barreras de comunicación de estas estructuras –horizontales, verticales, de status, de staff, de línea- impiden la comunicación informal entre los administradores, los integrantes del staff y los operativos. Cada una de las unidades es celosa de sus prerrogativas. El funcionalismo estrecho origina la creación de imperios privados y por ende, organizaciones insanas, más preocupadas por las guerras políticas internas que en servir a los clientes.
Los problemas de adaptación en la cumbre estratégica
Entonces, si la adaptación mutua no funciona cuando hay problemas, como se resuelven los problemas de coordinación? En un primer momento, se intenta la estandarización, proliferan las reglas. Pero cuando la estandarización no da respuestas a los problemas no rutinarios, a la org. maquina sólo le resta un mecanismo: la supervisión directa desde arriba. Así los problemas llegan hasta la cumbre. El resultado es la centralización excesiva del poder, que a su vez provoca otros problemas, que examinaremos con mas detalle a continuación.
LA FORMACION DE ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACION MAQUINA
En teoría la estrategia emana de la cima jerárquica. Allí debe enviarse toda la información relevante en forma de MIS para que en la cumbre, con ayuda de la tecnoestructura se formule la estrategia, la que después se implanta en los niveles jerárquicos inferiores al transformarse en programas y planes de acción más elaborados. En la práctica la situación es otra.
La planeación como programación en una cadena de supermercados. Qué papel juega la planeación formal en la realidad? Genera estrategias originales? En el caso de la cadena de supermercados Steinberg´s la cia inició la planeación como proceso formal cuando necesitó ingresar a los mercados de capitales en 1953. Y ninguna cia puede pretender que alguien compre sus ON o sus acciones diciendo solamente “soy bueno”. En una sociedad racional se tiene que planear, o al menos aparentar que se planea. La planeación en el caso de Steinberg´s no constituyó en formular estrategia alguna. La estrategia ya estaba en la cabeza de Sam Steinberg. Lo que la planeación hizo fue justificarla, elaborarla, y articularla, en otras palabras, hacerla operativa. La planeación, entonces, siguió al proceso de formulación de estrategia, que se desarrolló en la cabeza de Steinberg. Es decir, la formulación en esencia había sido empresarial. Pero al articularla, la planeación la restringió y la volvió menos flexible. El peligro consiste en que la planeación presiona el enfoque empresarial; el procedimiento reemplaza a la visión. Entones la “planeación estratégica” no existe. Las organizaciones que dependen de procedimientos de planeación formal para formular estrategias, lo que hacen es extrapolar las existentes o copiando las de otras organizaciones, pero no crean nada nuevo.
La planeación como un impedimento para el pensamiento estratégico en una aerolínea En el caso de Air Canada, lo que se observó es que la planeación también se encaraba desde la perspectiva tipo máquina, como si se tratara de una línea de montaje: se dividía el proceso en una serie de pasos, se especificaban c/u de ellos y después siguiendo en secuencia las especificaciones, se obtenía el producto deseado. La falacia de esto es que se supone que la planeación debe producir una estrategia novedosa, mientras que de la línea de montaje debe salir un producto estándar. Es como suponer que la máquina diseña la máquina. Mientras que la elaboración de estrategias depende de una síntesis orientada hacia la integración, la planeación es un análisis orientado a la descomposición. Es por eso que el término “planeación estratégica” resulta ser una paradoja.
Los roles que desempeñan la planeación, los planes y los planeadores
El rol de la planeación:
Si la planeación no crea estrategias, que propósito cumple?: Programar las que ya se tienen o se han probado, esto es, elaborar y operacionalizar de manera formal las consecuencias de esas estrategias. La estrategia no es consecuencia de la planeación: es su punto de partida. Más que de planeación estratégica deberíamos hablar de programación estratégica, implicando una serie de pasos: 1. Codificar la estrategia determinada, incluyendo clarificación y articulación, 2. Elaborarla en subestrategias, programas de acción ad hoc y planes, y 3. Traducir esos a presupuestos y objetivos de rutina. Por tanto la planeación formal propiamente pertenece a la implantación de la estrategia, no a su formulación. Pero debe enfatizarse que esta programación estratégica procede cuando se dispone de estrategias propuestas que son viables.
Las funciones de los planes
Si la planeación es en realidad programación, entonces los planeas cumplen dos funciones: 1. Son un medio de comunicación: informan a las personas los propósitos estratégicos y el papel que tocó a cada persona para llevarlos a su realización. 2. Son un dispositivo de control: Especificando a cada departamento el papel que corresponde pero comparando después con el desempeño alcanzado para generar retroalimentación. Este control tiene dos aspectos: a. Puede ser sobre la estrategia misma: asegurar que se realice y que sea implantada correctamente, utilizando los recursos que le fueron asignados, es decir, el desempeño. b. Valorar la propia realización de las estrategias, es decir su efectividad.
El papel de los planeadores
Buscadores de estrategias: Identificar los patrones que están en proceso de convertirse en estrategias, conduciendo a su formalización, e.d. a hacerlas deliberadas. Analistas: Realizan estudios adhoc para alimentar la caja negra de la elaboración de estrategias. Esos estudios alimentan el proceso de elaboración de estrategia que en sí, es absolutamente informal. Catalizadores: Inducen el pensamiento estratégico en la organización. Alientan la elaboración de estrategias informales, motivando a los demás a pensar en términos creativos acerca del futuro.
Un planeador para cada lado del cerebro De estos papeles surgen dos orientaciones diferentes para los planeadores El planeador analítico, pensador convergente, dedicado a poner orden en la organización. Programa las estrategias propuestas, asegura que sean comunicadas claramente y usadas con fines de control. Investigan para suministrar a los administradores interesados en la elaboración de estrategias la información de que carecen.
El planeado divergente, creativo, intiuitivo, tiende a ser más indulgente, a abrir el proceso de elaboración de estrategias, a dirigir investigaciones rápidas y sucias, para identificar estrategias en lugares extraños y motivar en los demás un pensamiento estratégico. Usa más el hemisferio derecho del cerebro.
Las organizaciones más complejas requieren ambos tipos de planeadores.
El cambio estratégico en una empresa automotriz Como hace una organización máquina para cambiar su estrategia cuando tiene que hacerlo? Normalmente ocurre que la gran fuerza impulsora del éxito en determinada estrategia es el mayor escollo cuando hay que cambiarla. Esto le sucedió a Volkswagen cuando debió transformarse cuando la demanda fue dejando de lado al escarabajo, que habìa sido la estrella hasta fines de los años 50. Quien había llevado a la cia al éxito, (Herinrich Nordhoff) era quien se resistía a cambio, presa el también del impulso burocrático y la carga de pasividad inherente. La rigurosa configuración hacia que solo cambiar un componente provocara su desintegración. El éxito en tales casos, lleva en si la simiente del fracaso.
El cuello de botella en la cima Los cambios si es que ocurren, no pueden llevarse a cabo por la organización maquina. Deben lograrse en una configuración distinta.
Los problemas inesperados se desplazan hacia arriba. En épocas normales, vaya y pase. Pero en épocas de crisis, esto de que los administradores de la cumbre estratégica deban lidiar con los problemas de la base les origina un cuello de botella que hace que desatiendan los problemas realmente importantes o no lo consideren como es debido. El problema es la información: Sólo ellos tienen el poder para integrar el todo, para verlo en su totalidad, pero con frecuencia les falta la información o el conocimiento que están en la base. Marketing le informa lo suyo, Producción lo suyo, Finanzas lo suyo, y ellos deben integrar toda la información. Pero carecen de los conocimientos precisos y detallados como para efectuar dicha integración. La cima tiene el poder, el conocimiento está en la base. La solución se intentó con el MIS o SIA (sistema de información administrativo) que combina toda la información necesaria y la presenta de manera conveniente. El problema es que no incorpora la información “soft”, o informal: el chisme, el rumor, el hecho de que alguien haya visto al cliente más importante jugando al golf con el principal competidor. Esta información le llega en forma de gráfico de la caída de las ventas cuando ya es tarde. La solución obvia sería olvidarse del SIA y generar los mismos ejecutivos su propia red de información informal. Pero esto requiere tiempo, precisamente en épocas de crisis que es cuando más necesitan esta información es cuando mas recargados están y por otra parte, viola los supuestos de la organización sobre la formalidad de los circuitos.
La dicotomía formulación/implantación Uno de los dogmas de la organización máquina es que la cima formula la estrategia y la base la implanta. Para que esto suceda hacen falta dos condiciones 1. Que la cumbre disponga de suficiente información 2. Que el medio sea estable durante la implantación
Acabamos de ver que la primera condición tiende a violarse en la org. maquina. Y cuando el cambio hace falta es porque el contexto es imprevisible, con lo que se viola la segunda.
Esto equivale a destruir la dicotomía formulación/implantación precisamente cuando al estrategia debe ser cambiada. Se abren dos posibilidades: Que el formulador implante. Es decir, que el poder esté concentrado en la cima para crearla y para implantarla. Esto describe la configuración empresarial Que los implantadores formulen: El poder se concentra en la base, donde está la información necesaria. Cuando las personas naturalmente realizan acciones individuales de importancia estratégica, como abordar un cliente nuevo, desarrollar nuevos productos, etc., generan patrones, en otras palabras, surgen las estrategias. Esto describe a la organización innovadora, donde las iniciativas estratégicas se originan en las bases de la organización y luego son promovidas por los gerentes medios, que las integran junto a otras para lograr su aceptación.
Ergo, la configuración tipo máquina no es adecuada para un cambio en su estrategia principal. Debe cambiar durante un tiempo para poder cambiar de estrategia. Y una de dos: o revierte a la forma empresarial, donde un líder concentra el poder y desarrolla su visión, o sobrepone una forma innovadora sobre su estructura convencional. Lo primero es más rápido y lleva a un cambio drástico. Lo segundo es más lento y lleva a una revitalización. En ambos casos, hay aprendizaje.
Pero esto no debe sorprender. Las máquinas sirven para producir, no para adaptarse, son máquinas de desempeño, no solucionadoras de problemas. Su fuerte es la eficiencia, no la innovación. Si los administradores son recompensados por reducir costos y mejorar estándares no es esperable que corran riesgos e ignoren los procedimientos.
Las revoluciones estratégicas en las organizaciones máquina Las org. maquina parecen seguir una teoría cuántica (Miller y Friesen) de cambio organizacional: Mediante largos períodos de estabilidad, persiguen sus estrategias utilizando la planeación y otros procedimientos para hacerlo con eficiencia. Estos períodos de estabilidad son interrumpidos por cortos estallidos de cambio, que Miller y Friesen califican como “revoluciones estratégicas”.
LA PLANEACION FORMAL A LARGO PLAZO EN PERSPECTIVA (Brian Loasby)
VENTAJAS DE LA PLANEACION FORMAL
Al considerar cualquier tipo de planeación la pregunta es cuál es la razón por la que una empresa debe tratar de ver hacia el futuro en vez de esperar que simplemente llegue?
1. Para comprender las implicancias futuras de las decisiones del presente. Esto es importante si proyectos individuales tienen “efectos externos” relevantes, esto es, si un proyecto puede contribuir a otro, o bien, cancelarlo, ya sea por sus efectos combinados con los recursos de la empresa o por sus efectos fuera de la empresa. El proceso por el cual dos o más proyectos se asisten entre sí se llama “sinergia”. El proceso contrario podría llamarse “alergia”. 2. Para considerar los efectos que en el presente tienen las decisiones que se vayan a tomar en el futuro. Esta razón es el anverso de la anterior. ¿Qué es lo que debe decidirse hoy con el objeto de estar preparado para lo que se espera que suceda más adelante? 3. Para generar una motivación y un mecanismo para que la organización llegue a considerar las razones anteriores, es decir, las implicancias futuras de las decisiones presentes y las presentes de eventos futuros. El hecho de que haya un mecanismo formal de planeación asegura un compromiso adecuado de los recursos de la administración y del tiempo de sus administradores. De otra forma, siempre se postergará por otros asuntos y luego se resolverá improvisando en lugar de hacerlo mediante análisis y estudio. 4. Para preparar a un administrador para responsabilidades mayores y ser un indicador de su capacidad para llevarlas a cabo: El planeamiento es parte de las actividades de un administrador, y es parte de los requisitos más relevantes para acceder a un puesto de mayor nivel.
PELIGROS POTENCIALES DE LA PLANEACION FORMAL
Los propósitos hasta ahora enfatizados tienen que ver con decisiones en el presente para acciones que se den asimismo, en el momento actual (aunque para ello evalúe situaciones futuras). Pero ¿se debe pedir también a los administradores que tomen hoy decisiones acerca de acciones que se llevarán a cabo en el futuro? ¿Qué razones hay para ello?
1. Una comparación del desempeño con el plan puede ser útil para advertir posibles problemas u oportunidades, como medio para anotar tópicos en la agenda. Pero ojo, cualquier sistema automático de aviso que esté incompleto tiende a desviar la atención del peligro que no se ha señalado. 2. Asegurar el compromiso de un administrador con su objetivo. Pero ojo, un compromiso definitivo no es deseable, pues las condiciones pueden variar y si el compromiso persiste, puede generar costos perdidos. 3. Tener una estructura para la evaluación de desempeño.- Pero ojo, aquí vale lo anterior: el pedirle a alguien que ate su premio al éxito de su acción propuesta, es pedirle que nunca se arriesgue al proponer acciones más allá de lo que está completamente seguro podrá cumplir. Obstaculiza el proceso vital de creación de alternativas, cancela la búsqueda de oportunidades. 4. Facilita la toma de decisiones en otros grupos dentro de la empresa para los que son importantes los efectos externos. Claro que para ello hace falta asegurar que se descubra este tipo de relaciones y se les apoye con anticipación. De esta forma la seguridad de saber qué están haciendo en otras partes de la organización queda consignada en un plan de acción y ayuda a restringir la agenda para otras decisiones. Claro está que el precio a pagar para mejorar la afinidad entre sectores de la organización puede ser reducir la afinidad entre la decisión y el medio externo. Esto se salva diseñando una serie de planes de contingencia, o de decisiones condicionales, basadas en distintos tipos de supuestos. En caso de que los hechos concuerden razonablemente bien con algunos de estos supuestos, se toma esa decisión. Sólo hace falta asegurarse de que todo el mundo sabe que grupo de supuestos es el que está vigente. Sin embargo, la coordinación podría alcanzarse abandonando el enfoque seccional y sin especificar con tanta rigidez las responsabilidades y encarando un enfoque más orgánico, donde se establezca una red estructura de relaciones en que todos los contactos estén activos y determinados en todo momento por la función a desempeñar. 5. Obliga a la compañía a hacer más explícitas sus proyecciones. Pero ojo, esta virtud entraña ciertos peligros: se argumenta que para tomar mejores decisiones se precisa información de más calidad. Pero una mejor información no necesariamente implica información más precisa. Y a menudo la institución de procedimientos formales de planeación refuerza la exigencia de falsa certeza, lo que lleva a esconder incertidumbres. Esto es peor si se espera que los administradores se comprometan con resultados muy lejanos en el tiempo, llevando a dos consecuencias funestas: (1) que se tomen decisiones que no reflejen la posibilidad de error de los supuestos en que se basan y (2) que el exceso de confianza genere un excesivo compromiso con la acción a futuro, rechazando incluso el percatarse de nuevas situaciones.
LA PLANEACION FORMAL Y EL SISTEMA DE ADMINISTRADORES
El mejoramiento de la calidad de la información no es el único modo de mejorar las decisiones. El otro factor importante es el momento en que se toman: Algunas se toman demasiado pronto, podrían resolverse más tarde si se cambiara el sistema. Si se dispone de buena información, la organización estará preparada desde antes, y al disponer de flexibilidad, no será necesario actuar con mucha rapidez. Las cosas deben ordenarse a fin de que lo menos posible deba ser decidido de antemano. La pregunta ahora no es sobre lo idóneo de los procedimientos formales sino sobre la efectividad y velocidad del proceso de decisión: Y ambos aspectos no son lo mismo. La efectividad depende de la información y de la organización. El verdadero problema consiste en armar una organización que pueda trabajar con la cantidad de incertidumbre inherente a su situación.
LA TRANSICION A LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA (Michael Porter)
En su ciclo de vida, muchas industrias pasan de períodos de crecimiento rápido a otros de crecimiento moderado. Esto no ocurre siempre en un momento determinado, incluso puede darse que las industrias maduras por equis motivo recuperen su crecimiento rápido y pasen por más de una transición hacia la madurez.
CAMBIOS EN LA INDUSTRIA DURANTE LA TRANSICION
1. Crecimiento lento significa más competencia por participación en el mercado. Cuando las empresas no son capaces de mantener tasas de crecimiento históricas y conservar su market share, o sea, crecer junto con la industria, la atención competitiva se vuelca hacia el interior a fin de atacar las participaciones de los demás. Hay guerras de precios, de publicidad, etc. 2. Las empresas de la industria cada vez le venden más a compradores experimentados y regulares en sus compras. El producto ya no es nuevo sino un artículo legitimo establecido. El comprador ya no duda si comprar o no el producto, ahora duda si comprárselo a este proveedor o a aquél otro. 3. La competencia hace un mayor énfasis en costo y servicio 4. Agregar capacidad industrial y personal implica caer en excesos. A medida que la industria crece mas lentamente, la aptitud para ampliar capacidad debe disminuir, pero a menudo no lo hacen y entonces la oferta supera a la demanda, hay crisis de sobreproducción y baja de precios. 5. Cambian los métodos de fabricación, distribución, mercadotecnia e investigación a menudo. 6. Es difícil que surjan nuevos productos y aplicaciones 7. Aumenta la competencia en el plano internacional, acompañada a menudo de la estandarización de productos y la baja de costos. 8. Las utilidades de la industria disminuyen durante el período de transición. Pueden recuperarse o no, dependiendo de la estructura y las barreras de la industria. 9. Disminuyen los márgenes de los distribuidores pero se incrementa su poder
ALGUNAS IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS DE LA TRANSICION
Los siguientes son algunos aspectos estratégicos característicos que surgen durante la transición como temas que deberán analizarse más que como generalizaciones:
Liderazgo total en costos vs diferenciación contra objetivo: El dilema estratégico agudizado por la madurez El crecimiento rápido permite ocultar errores estratégicos como no haber optado por ninguna estrategia genérica. Al abrigo del crecimiento, muchas estrategias pueden coexistir y dar sus frutos, pero en la madurez se hace necesario confrontar la necesidad de elegir una.
Análisis complejo de costos Es cada vez más importante en la madurez para 1. Racionalizar la mezcla de productos, eliminando los no rentables de la línea y enfocando la atención en los que ofrecen alguna ventaja singular. 2. Fijar precios correctos: Si bien establecer precios promedio de la línea o fijarlos para la línea como un todo en lugar de para arts. individuales pudo estar bien en la etapa de crecimiento, ahora hay que afinar el lápiz, porque los costos pasan a ser muy importantes y los precios deben estar en consecuencia. Esto se resume en “mayor nivel de conciencia financiera”.
Innovación de productos y diseño para la fabricación Las innovaciones son cada vez más difíciles y a la vez mas importantes.
Mayor alcance de las compras Incrementar las compras de clientes nuevos es más deseable que buscar nuevos. Es menos costoso, pues captar nuevos clientes en un mercado maduro significa arrebatárselos a la competencia, y esto siempre es desgastante y costoso.
Compra de activos económicos La estrategia de adquirir cias en dificultades o comprar activos liquidados es una forma de mejorar márgenes, generar una posición de bajo costo si el grado de cambio tecnológico no es muy grande.
Selección de compradores A medida que los compradores conocen más y las presiones competitivas se incrementan, la selección de los clientes puede ser la clave de una rentabilidad continua. Identificar buenos clientes y conservarlos es la clave.
Diferentes curvas de costos La empresa que no es líder genera en costos en un mercado maduro puede a veces encontrar curvas de costos nuevas que son susceptibles de convertirla en un productor a bajo costo para cierto tipo de clientes, de productos o tamaño de pedidos.
Competencia internacional A veces el equipo que es obsoleto a nivel nacional puede efectivamente usarse en los mercados internacionales, bajando los costos de acceso.
TRAMPAS ESTRATEGICAS EN LA TRANSICION
Las empresas tienden a ser presa de algunas trampas estratégicas características 1. La percepción acerca de sí misma y de la industria por parte de la empresa: Las empresas tienden a desarrollar una percepción acerca de sí mismas (“somos los líderes en la industria”) que se reflejan en los supuestos implícitos que están en la base de sus estrategias. Estos supuestos en la transición pueden ser inviables o haber cambiado y la empresa resistirse a aceptarlo, o simplemente, no verlo. 2. Quedar entre la espada y la pared: La transición suele terminar con el margen que hizo que en el pasado una estrategia determinada (o la falta de una) fuera viable. 3. La trampa de efectivo: Inversiones para captar participación en un mercado maduro: El efectivo sólo debe invertirse en un negocio ante la perspectiva de poder retirarlo más adelante. En una industria madura, de lento crecimiento, los supuestos que hacen falta para justificar nuevas inversiones destinadas a captar mas participación en el mercado, son heroicos. Las probabilidades de recuperar ese efectivo en un mercado maduro son adversas. 4. Ceder participación en el mercado en favor de utilidades a corto plazo: En empresas prevalece la tendencia a intentar mantener la rentabilidad del pasado, a costa de la participación en el mercado, lo cual a su vez afecta de manera adversa la posición a futuro en el mercado. Un período de menores utilidades puede ser inevitable mientras tiene lugar la racionalización de la industria. 5. Resentimiento y una reacción irracional ante la competencia en precios (“No competiremos en precios”) 6. Resentimiento y una reacción irracional ante cambios en las prácticas en la industria (“están afectando la industria”) 7. Enfasis excesivo en productos “creativos”, nuevos.: En lugar de vender en forma más agresiva los ya existentes. Si bien el éxito inicial se asentó sobre la investigación y en los productos nuevos, el inicio de la madurez puede indicar que es más difícil que surjan productos nuevos. 8. Recurrir a la “alta calidad” como una justificación para no enfrentar los movimientos agresivos en cuanto a precios y mercadotecnia por parte de los competidores. La alta calidad puede ser un punto fuerte, pero la verdad es que los diferenciales en calidad tienden a deteriorarse conforme la industria madura. 9. Capacidad excesiva recurrente.
LA DINAMICA DE COSTOS: LOS ASPECTOS DE LA ESCALA Y LA EXPERIENCIA (Derek Abell y John Hammond)
Cuando otras cosas permanecen sin cambio, los negocios que tienen más participación en el mercado son más rentables que sus competidores de menor tamaño.
Una razón importante para el aumento de la rentabilidad de la participación en el mercado es que, con frecuencia, las grandes empresas tienen costos más bajos. En parte, los costos más bajos obedecen a economías de escala, y en parte al efecto de la experiencia. En este contexto, experiencia quiere decir número acumulado de unidades producidas hasta la fecha. Por obra del efecto de la experiencia, el costo de muchos productos decrece entre el 10 y el 30% cada vez que se duplica la experiencia de una cia en fabricarlos y venderlos.
EL EFECTO DE ESCALA
Economía de escala es la eficiencia incrementada debido al tamaño. El elemento de escala no sólo es significativo en cuanto al costo de construcción de la planta o a los menores costos operativos por unidad fabricada. También la hay en el costo de la mercadotecnia, de la venta, distribución, administración, I+D , etc. El gran tamaño no asegura sin embargo por sí mismo, los beneficios de la escala. Ofrece una oportunidad para ello, pero el lograrlas requiere de estrategias y acciones diseñadas para lograrlo.
EL EFECTO DE LA EXPERIENCIA
En los años 60, el BCG demostró que cada vez que el volumen acumulado de un producto se duplicaba, el costo total sumado, incluyendo facturación, administración, ventas, distribución, etc. decrecía en un porcentaje constante y previsible. La relación existente entre costos y unidades acumuladas fabricadas y vendidas se llamó curva de experiencia. Una curva de experiencia se traza con las unidades acumuladas producidas en el eje horizontal y con el costo por unidad en el eje vertical. Una curva de experiencia de 85% significa que cada vez que se duplica la experiencia, los costos por unidad se reducen en un 15%. Se conoce a esta tasa como la tasa de aprendizaje.
FUENTES DEL EFECTO DE LA EXPERIENCIA
1. Eficiencia laboral (mayor destreza de los trabajadores) 2. Especialización del trabajo y mejoras en los métodos 3. Nuevos procesos de producción 4. Obtención de un mejor desempeño del equipo de producción 5. Cambios en la mezcla de recursos 6. Estandarización de productos 7. Rediseño de productos
Las reducciones de costos por estos factores no ocurren naturalmente. Son el resultado de esfuerzo y presión sustancial coordinadas para lograrlos. Si no son administrados, los costos, por el contrario, se incrementan.
Qué diferencia hay entre los efectos de escala y los de la experiencia? Acaso la especialización laboral y la estandarización no se hacen posibles debido al tamaño? No son ambos efectos de escala en realidad? La respuesta es que tal vez sean efectos de ambas. La confusión surge porque el aumento de la experiencia resulta frecuentemente concurrente con el aumento del tamaño de una operación. Con frecuencia, los dos efectos se superponen de tal manera que resulta difícil diferenciarlos, y tampoco es muy relevante hacerlo. Por eso no lo haremos de ahora en más.
PRECIOS Y EXPERIENCIA
Si los márgenes de utilidad se mantienen en un porcentaje constante del precio, los costos y los precios promedio en la industria deben mantener una pendiente idéntica. La brecha constante que separa a ambas curvas paralelas será igual al porcentaje marginal de utilidades. (ver fig. 4) Sin embargo muchas veces los precios y los costos se comportan como en la fig. 5, en que los precios se inician un poco abajo del costo (fase de desarrollo de la industria) por efecto de una fijación de precios basada en costos anticipados. Luego las reducciones de costos sobrepasan a las reducciones de precios (fase de precios de sombrilla, que hace que éstos se mantengan firmes apoyados por el líder del mercado, y cuando la demanda excede la oferta). Esta situación es inestable. En un punto da principio una fase de transición: Para conseguir mayor participación un productor reducirá sus precios. Si esto no precipita una reducción de precios generalizada, el amplio margen atraerá a un nº suficiente de nuevos competidores como para producir exceso de capacidad, lo que hará que los precios disminuyen súbitamente, más que los costos y que los productores marginales sean obligados a salirse del mercado. La fase de estabilidad se inicia cuando los márgenes de utilidad regresan a los niveles normales y los precios comienzan a seguir a los costos en forma paralela a la curva de experiencia.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
En las industrias en las que un % significativo del costo total puede reducirse debido a la escala o la experiencia, es posible obtener ventajas en costos si se busca establecer una estrategia que busque acumular experiencia con mayor rapidez que los competidores. Esto requerirá que la empresa obtenga la mayor participación de mercado en relación a la competencia.
Si pretenden mantener su rentabilidad, el grado de disminución de costos de los seguidores debe ser el mismo que el del líder. Si lo hacen con mas lentitud, sus utilidades desaparecerán en algún momento y serán eliminados del mercado. Entonces, la ventaja de ser el líder resulta obvia. La mejor manera de lograr el liderazgo es en los comienzos, cuando se puede duplicar la experiencia con rapidez. Pero de todas formas, en la etapa de desarrollo, cuando el mercado sigue creciendo, la experiencia puede lograrse logrando mayor participación proporcional sobre las nuevas ventas, sin atacar las porciones ya existentes de los otros competidores. Esta táctica requiere igual de gran agresividad, y es costosa a corto plazo, por las inversiones en publicidad y mercadotecnia y precios más bajos. En los mercados de escaso crecimiento esto se torna encima, mucho mas difícil, porque debe hacerse a expensas de los competidores, y el tiempo para ganar experiencia es demasiado largo como para justificar los costos de emprenderlo.
LA EFICIENCIA FRENTE A LA EFECTIVIDAD: LIMITACIONES DE LAS ESTRATEGIAS QUE SE BASAN EN LA EXPERIENCIA O EN LA ESCALA
Elegir una estrategia competitiva que se base en reducir costos gracias a la escala o a la experiencia a menudo implica ganar eficiencia pero a costa de reducir efectividad, sobre todo cuando el mercado está más interesado en aspectos del producto y los servicios y en la tecnología actual. En tal caso, el peligro es terminar ofreciendo un producto de bajo precio pero que nadie desee. Las dos preguntas básicas son entonces:
1. Ofrece la industria ventajas de costos significativas procedentes de la experiencia o de la escala? 2. Existen segmentos del mercado que podrán recompensar a los competidores de bajos precios? 3. Está la empresa financiera, administrativa, tecnológicamente equipada como para emplear estrategias que se apoyen en bajos costos?
Si la respuesta es sí en todos los casos, entonces la estrategia es la de la eficiencia. Y una vez decidida, la empresa debe protegerse del riesgo de ir tan lejos que llegue a perder efectividad. Las estrategias basadas en la experiencia necesitan de una fuerza de trabajo muy especializada, instalaciones y organización, lo que dificulta la respuesta a los cambios en la demanda del consumidor. Las plantas de gran escala son vulnerables a cambios en la tecnología de los procesos. Es decir que la estrategia de la eficiencia produce falta de flexibilidad.