PRIMER CONGRESO DE SOCIÓLOGOS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES “La urgencia de la sociología y la intervención profesional de los sociólogos en el contexto de la Provincia de Buenos Aires

1 de julio 2009

“LAS REDES, COMO ARTICULACIÓN SOCIAL ESTRATÉGICA -Prácticas de Colaboración y Circulación del Conocimiento entre Organizaciones Sociales” Tercer Sector y Redes Sociales

Autora: - MercedesJones - CPS. Socióloga-Matrícula: 305 - merjones@gmail.com

Introducción La red es una de las formas que históricamente adoptan las estrategias de cooperación necesarias para la supervivencia humana. Por lo tanto, es un tipo de articulación considerada como algo natural e intrínseco a todo grupo social. Podemos aceptar el hecho de que los actores sociales son interdependientes pero las articulaciones y la colaboración -aunque cada vez más necesarias- no son procesos espontáneos. Pueden promoverse o desalentarse.

Por otro lado es tan fuerte en el imaginario social la valoración de las redes que prácticamente se suspende todo juicio crítico sobre sus dificultades e inconvenientes cuestión que -en la práctica- muchas veces atenta contra la propia consolidación de las redes. Resulta por tanto ineludible el estudio y la reflexión sobre la práctica de las redes.

A rasgos generales, podríamos afirmar que la potencial ventaja de este tipo de estructuras de colaboración se basa en una sinergia nacida entre OrganizacionOrganizaciones y ya no de una sola entidad, llevando los beneficios de la cooperación, a un nuevo nivel. Pero, este pasaje de escala y de impacto requiere ingredientes extras para su genuino desarrollo que no se encuentran disponibles dentro de cada entidad, tiene que ser construido entre todas.

Creemos que el futuro como sociedad y como país depende de la creación de vínculos de colaboración y articulaciones capaces de fortalecer el capital social, generar inclusión y crear valor para el conjunto de la comunidad y es en este sentido que las redes de colaboración pueden ser concebidas como articulaciones estratégicas pero, al mismo tiempo, consideramos que es un proceso que no carece de dificultades y que requiere dispositivos específicos para su consolidación y promoción.

La cuestión del déficit de colaboración entre organizaciones de la sociedad civil -tantas veces señalado por las propias entidades- pareciera asentarse más en las limitaciones relacionadas con el cómo llevar adelante estos procesos que en un rechazo consciente de la idea de cooperar. Existe un ánimo social muy favorable a las iniciativas de colaboración y trabajo en red. En las organizaciones de la sociedad civil (OSC) se afirma -generalmente como un postulado- la necesidad de trabajar en red. Las redes de colaboración son vistas como una necesidad, una meta a alcanzar y, aparentemente, una tendencia inevitable. Sin embargo, no hay acuerdos claros respecto de cómo construirlas, llevarlas adelante con eficacia ni -en los casos de articulaciones consolidadas- de qué manera podrían fortalecer el, ya logrado, trabajo en red.

1. Antecedentes La materia prima de esta reflexión serán los procesos de colaboración entre organizaciones de la sociedad civil con especial énfasis en las herramientas que permitan reducir los costos de la articulación, la entropía y las tensiones no conducentes propias de esta modalidad. Específicamente se visualizará la implantación de un sistema de gestión del conocimiento organizacional (SGCO) como un proceso instrumental de mejora y fortalecimiento de las redes de OSC.

Se tomará como base para la descripción de las dimensiones que caracterizan a los procesos de colaboración entre organizaciones sociales al “Relevamiento de Modelos de Colaboración entre Organizaciones Sociales” (Berger, Jones, Browne, 2008) estudio que integra las iniciativas de investigación y estudios llevados adelante por el Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés. Es un trabajo que en coautoría se finalizó en diciembre 2008 y donde se plasmó el análisis de dieciséis casos (Ver anexo 1) de colaboración interorganizacional que adoptaron la denominación de redes, foros y plataformas.

Por otra parte, la indagación sobre la importancia de procesos de gestión del conocimiento en las organizaciones con fines sociales que integran redes de colaboración se fundamentará en la experiencia de campo de la autora, realizada en 2005-2007 , sobre gestión del conocimiento en entidades de la sociedad civil. La unión de ambas temáticas (redes de colaboración y gestión del conocimiento en OSC) surgió frente a la evidencia del enorme esfuerzo y la gran inversión de recursos que realizan las organizaciones cuando deciden no competir entre sí y comienzan a colaborar en red. Se comprobó que las entidades necesitan herramientas que faciliten estas articulaciones y las hagan menos gravosas. La gestión de sus propios conocimientos y saberes podría ser un elemento de reducción de esos costos.

Pero sea cual fuera el origen de las ideas, intereses y trayectorias que nos condujeron a conectar los conceptos de colaboración y de gestión del conocimiento el enunciado fundamental sobre lo que estamos hablando nos lleva a señalar que estamos refiriéndonos a redes de organizaciones de la sociedad civil, cuyas prácticas fueron relevadas a través de entrevistas, reuniones, seminarios, conferencias interactivas por Skype y análisis de material producido por ellas en un contexto acotado de tiempo y espacio (2005-2008). Las entidades como los líderes sociales con los que se trabajó, salvo unos pocos casos, desarrollan sus tareas en Argentina. Dado las limitaciones de espacio, hemos optado por no presentar el desarrollo teórico y metodológico de estas experiencias.

Somos conscientes que la complejidad del fenómeno de las redes no admite una perspectiva univoca y genera campos conceptuales borrosos. Todo lo cual trae como riesgo el aferrarse a viejas certidumbres y utilizar -como dice Edgard Morin (Morin, 1997)- conceptos antiguos que no permiten ver los nuevos fenómenos. Estas limitaciones deberían ser consideradas para adquirir una cierta cautela con los resultados expuestos en esta ponencia y considerarlos como un ejercicio de reflexividad que, para producir aprendizaje, requiere todavía incorporarle una mirada crítica

* 2. Los procesos de colaboración entre organizaciones sociales Los procesos de colaboración entre organizaciones -tipificados compartir pautas de articulación, flujos de recursos interdependientes e intercambios recíprocos- en este contexto se definen como:

La articulación entre organizaciones sociales orientada al intercambio de recursos -tiempo, conocimientos, contactos, afecto, dinero, etc.-, a la realización de actividades compartidas, y/o al desarrollo de acciones colectivas de incidencia en el entorno. (Berger, Jones, Browne 2008:14) Cuando un grupo de organizaciones de la sociedad civil inicia un recorrido de colaboración conjunta transitan por diversos procesos que suponen transacciones indefinidas y no secuenciales de intercambio, en el contexto de un patrón general de interacción. Es en este sentido que las redes pueden ser complejas y difíciles de comprender con los conceptos habituales en uso para caracterizar las organizaciones de la sociedad civil.

Definimos las redes como un:

Sistema abierto de articulación entre organizaciones de la sociedad civil. Puede ser entendido como un tejido de relaciones e intercambios, que son por naturaleza dinámicos, consistentes y autorregulados. Logran alguna duración en el tiempo, se agrupan alrede-dor de una temática particular y persiguen objetivos comunes. (Berger, Jones, Browne: 14)

Sin perder de vista que toda organización es un sistema complejo y como unidad requiere el análisis de la integralidad de sus acciones, en esta exposición nos focalizaremos en unos pocos elementos. Ordenaremos estos elementos en tres grupos y de manera sintética se desarrollará en el primero aspectos de la estructura de la red, en el segundo los ciclos vitales de la red, y en el tercero su dinámica de funcionamiento.

2.1- La estructura de la red. No existe una pauta homogénea de relación, ni una única pauta de organización o de estructura. En las dieciséis redes estudiadas se observó una multiplicidad de características en función de la historia, la cultura y la misión que las nucleaba. Tomando como punto de partida que las redes no son una sola cosa sino una complejidad de cuestiones destacaremos en este documento el sistema de gobierno y toma de decisiones, la evaluación y la rendición de cuentas, y la gestión y administración de los recursos. Para una lectura en detalle del relevamiento remitimos a www.gestionsocial.org (biblioteca virtual y gratuita para OSC) donde se encuentra alojado el material completo -325 Págs.-) que incluye la descripción de los casos, las prácticas significativas seleccionadas y las herramientas y metodología utilizada

• Estructura de gobierno y toma de decisiones: Adaptando las ideas de Etkin (2005: 204) podríamos señalar que las redes son entidades políticas dado que articulan intereses diversos, que encuentran un punto de conveniencia y coincidencia desde donde avanzar juntos. De manera que las decisiones referidas a objetivos, políticas o estrategias, propias de la función de gobierno, no operan en el vacío y requieren de un ejercicio del poder normatizado, formal o informalmente:

La estructura de gobierno se refiere a la distribución formal y/o informal de poder e influencia en la toma de decisiones fundamentales para una entidad. Por otra parte, la estructura de gestión hace referencia a la distribución de responsabilidades y tareas que permite efectivizar las decisiones estratégicas definidas por el cuerpo de gobierno. Si bien todas las entidades relevadas declararon contar con ámbitos de gobierno y gestión diferenciados, solía suceder que las personas responsables de ambas funciones fueran las mismas y que, en algún sentido, las dos estructuras se superpusieran. (Berger, Jones, Browne: 40)

unque hay un acuerdo generalizado en que la función de gobierno juega un rol fundamental en determinar la cohesión y dinamismo de las redes, esto no se traduce necesariamente en la aplicación de tiempo para reflexionar sobre modalidades de funcionamiento ni en el desarrollo de mecanismos que mejoren las estructuras de gobierno de las mismas. En esta línea varias entidades señalaron la necesidad de dedicar energía a la construcción de un marco institucional y a la generación de acuerdos claros en cuanto a derechos y deberes de los integrantes del cuerpo de gobierno.

La modalidad de conducción delegada fue la más elegida ya que el 60 % de las entidades privi-legió formas (mesas, grupos de conducción, secretariado) que requieren algún nivel de delega-ción de la autoridad. Las restantes optaron por la participación directa a través de asambleas como espacios donde acordar las cuestiones estratégicas y definir las políticas del conjunto. Se encontró un solo caso en el que la función de gobierno estaba asignada de manera borrosa y con una cierta concentración en la persona que lideraba la organización promotora de la red. No obstante lo cual aún en este caso se acordaban decisiones en la reunión anual de la red.

Respecto de la modalidad que adopta la toma de decisiones se observó una tendencia a “horizontalizar” esta función. La búsqueda de horizontalidad implica en la práctica una inversión considerable de tiempo para cumplir con la necesidad de compartir información, dar espacio al disenso y afrontar largas negociaciones para llegar a acuerdos. Las redes advierten sobre la tentación de trasladar a los procesos decisorios las urgencias -asociadas a la eficacia- y arriesgar la construcción de confianza y la riqueza de perspectivas propias de la diversidad.

• Evaluación de resultados y rendición de cuentas La evaluación de los resultados, la difusión de los mismos y la transparencia en la rendición de cuentas son acciones estratégicas de cualquier cuerpo de gobierno y los gobiernos de las redes no deberían ser una excepción.

De la mano de las decisiones de gobierno está la evaluación de los resultados institucionales y el modo en que éstos se hacen visibles. No hay nada más elocuente que los resultados de las acciones colectivas, pero para que resulten evidentes deben ordenarse y comunicarse de manera apropiada. Para lo cual, en primer lugar, la organización debe poseer información fidedigna y honesta sobre el desarrollo de su tarea.

Es decir, realizar un diagnóstico sistemático sobre su capacidad de producir insumos confiables. Luego, frente a la obligación misma de rendir cuentas -voluntariamente asumida por la entidad-, se deben comunicar los resultados. En otras palabras, se trata de aceptar la responsabilidad de ser transparentes, evaluar los resultados para rendir cuentas y comunicarlo de forma tal de demostrar que la entidad se encuentra abierta a sus distintos grupos de interés brindando información hacia dentro y hacia la sociedad. (Berger, Jones, Browne: 43/44) Los casos relevados sugieren que este es un aspecto a ser fortalecido dentro de las redes ya que sólo seis de las dieciséis contaban con un sistema de evaluación y lo implementaban sistemáticamente.

• Administración y gestión de recursos Por último, en cuanto a la administración, gestión de los recursos y modelos de financiamiento se observó que la administración era generalmente centralizada y en algunos casos esta modalidad podía convivir con la descentralización de recursos por proyecto. De modo tal que la organización responsable de desarrollar la iniciativa se hacia cargo de la administración de los recursos asignados a tal efecto. Como una modalidad diferente, pero muy propia de las redes, pueden señalarse casos donde las tareas de administración y gestión eran “rotativas” y la responsabilidad dentro de la red iba circulando de manera planificada. En las redes las relaciones organizativas y las fronteras de la estructura se difuminan por los efectos de ruptura de las pautas de funcionamiento propias de las entidades que las integran y generan un nuevo entorno para el trabajo en común. 2.1- Los ciclos vitales de las redes Hablamos de los ciclos vitales de las redes cuando atendemos a su continuidad y permanencia. Estos ciclos nos hablan de la vitalidad y la mortalidad de las redes. Pensar en los ciclos vitales y establecer etapas puede resultar confuso porque una de las cualidades de las redes es la naturaleza no lineal y fluida que adoptan estas relaciones. Aunque la realidad es que toda red incluye múltiples estados y procesos no siempre congruentes entre sí, existen coincidencias en plantear momentos similares en su ciclo de desarrollo. Tres estadíos de crecimiento en las redes a. Etapa Inicial Gestionar intercambios: de la idea de unión a la gestión de intercambios. Fernando Ulloa afirmaba que “Las empresas humanas son la materialización del sueño de los pioneros”. En un primer momento existe una idea y la decisión de compartir una visión y determinados valores. En función de lo cual se realizarán acuerdos y se comenzarán a construir vínculos de confianza. Es el momento fundacional de la red. Se nucleará el primer grupo de organizaciones y se pondrán en común recursos y los acuerdos básicos de funcionamiento. Es un momento épico, heroico, de enorme entusiasmo, una red en su etapa emprendedora resultará indiferenciada, con muy poca división de roles. Se vivirá la visión de manera cotidiana y se construirá la misión como impulsor y garantía de la vitalidad de la red. Otras redes transitarán esta primera etapa con más cautela y menos adrenalina ya que tendrán que construir muy lentamente los acuerdos básicos y poner mucho empeño hasta lograr consolidar los lazos y objetivos comunes. Entre las resistencia iniciales resultará que las entidades participantes sentirán temor a perder su independencia o su conocimiento, o sus contactos, así como afrontar los problemas formales que surgirán para la integración de la red, o el aporte de recursos, la distribución de responsabilidades, la toma de decisiones, entre otras cuestiones que requerirán mucha cautela y lucidez en su tratamiento. En cualquiera de los casos, en esta etapa, se gestionarán los intercambios de manera de sostener un patrón en los vínculos que vaya disminuyendo la incertidumbre respecto del otro, aumentando la confianza y generando estabilidad. b. Etapa Intermedia: Gestionar procesos: de la gestión de intercambios a gestionar proyectos conjuntos. Luego de poner en marcha la red se requerirá la definición de aspectos organizativos y la diferenciación de funciones. Es en esta etapa que surgirá en algunas redes la elaboración de un plan de acción y en otras se concretará el lanzamiento de proyectos de la propia red o de algunos de sus miembros entre sí. Frente a las actividades emprendidas habrá resultados, crecimiento y necesidad de cambio. Es muy frecuente que frente a la respuesta del medio se requiera fortalecer la función de gobierno y crear una “junta promotora de la red”. Es en este estadío que se planteará la incorporación de nuevos miembros esto significará cierto nivel de desorganización y la necesidad de revisar estrategias y estructuras. Aparecerá mayor financiamiento, comenzará a darse una estructura por proyectos con distribución de responsabilidades y mayor formalización, continuará la diferenciación de roles, y se demandará una distribución equilibrada de aportes, responsabilidades y gratificaciones. Se dará un movimiento de afirmación de la identidad de la red junto con una fuerte necesidad de superación del propio modelo inicial. Si no se llegaran a concretar nuevos acuerdos, y no se generaran nuevos criterios de funcionamiento entre los miembros, se correría el peligro de tener una organización de dos velocidades. Una que vive en el ciclo inicial resistiendo la necesidad de cambio y otra que avanza hacia el siguiente estadío con metas claras pero sin conciencia del riesgo de una división. En algunos casos la red se hará menos densa, aparecerán sub-redes. Estas discontinuidades de crecimiento podrían llevar a crisis, fricciones, divisiones con separación, o aletargamiento de algunos nodos, procesos que fácilmente culminarán en una desactivación parcial y temporal de la red o en su disolución permanente. c. Etapa Avanzada Gestionar la complejidad: de los proyectos conjuntos a la institucionalidad de la red. Lograr estabilizar la red significará gestionar el crecimiento, gestionar las tensiones y gestionar los proyectos. El cambio de volumen, la ampliación de la escala y la inclusión de nuevos miembros, demandarán el manejo de los conflictos entre miembros iniciales y fundadores y permitirán consolidar los requerimientos de desarrollo. Esto se logrará con la aplicación de normas y reglas claras de funcionamiento, la formulación de procedimientos, y una mayor profesionalización e institucionalización. En esta etapa se revisarán los planteos fundacionales y se realizarán evaluaciones críticas en profundidad. La búsqueda de modelo sustentable exigirá una consolidación de la identidad de la red y al mismo tiempo aumentará la necesidad de densificar la trama de la red ampliando los vínculos con otros actores estratégicos y fomentando la interdependencia. Se percibirá una interdependencia ampliada, la red se arborizará. En muchos casos se establecerán alianzas flexibles, en las cuales se producirá un intercambio o combinación temporal de capacidades o recursos para hacer frente a oportunidades específicas. La capacidad de generar mayor densidad de vínculos institucionales será un indicador de crecimiento saludable en una red. Por otra parte, la calidad de estos procesos decisorios, participativos y comunicacionales determinarán si las tensiones evolutivas se canalizarán productivamente o no. Esta etapa de gestión de la complejidad resaltará la naturaleza no-lineal y fluida del desarrollo de este tipo de articulaciones, indicará que la entidad evoluciona a medida que las partes interactúan en el tiempo, y esta evolución podrá interrumpirse o continuar sin que, en la mayor parte de los casos, se pierdan los logros vinculares alcanzados. El desenvolvimiento podrá estar atravesado por conflictos, tensiones, dificultades que harán re-pensar el estatus de la red, se desactivarán nodos por un tiempo, otros le darán un nuevo impulso e incluso -una vez que la red haya alcanzado algunos cometidos- se considerará la posibilidad de no mantener a la red funcionando tal cual era.

3. La dinámica de las redes, fuerzas y tensiones Resulta evidente que las redes evolucionan a través de varias etapas incrementales de coordinación e integración intra e inter-organizacionales que incluyen el flujo multidireccional de servicios, información, recursos, así como de actividades asociadas de gestión y gobierno. Pero estos intercambios, aunque constantes, no deben suponerse ni extendidos a todos los miembros, ni funcionando de manera sostenida. Las articulaciones y desarticulaciones en los procesos de colaboración son permanentes y deben considerarse en forma dinámica y flexible. La experiencia permite afirmar a las redes que -aunque existan articulaciones que aparentan ser efímeras- frente a una emergencia común estos nodos pueden activarse y las organizaciones vuelven a colaborar. Las redes reconocen que junto a un núcleo más estable convive una permanente modificación -real o potencial- de su estructura y aceptan lo borroso de sus límites externos. Estos procesos que podríamos caracterizar como “tensiones” provienen de sus múltiples niveles de articulación. 3.1- Tensiones creativas y tensiones disruptivas Sin perder de vista que estas fuerzas se superponen con permanentes movimientos integrativos trataremos de sintetizar la dinámica de las redes focalizando en aquellos aspectos que se denominan tensiones. Estas fuerzas pueden funcionar como “tensiones creativas” (Creech, Heather. 2001) o como “disruptivas” de la dinámica de la red. La descripción de estas tensiones permitirá una mejor comprensión de los estados de fluidez, adaptabilidad y transformación permanente, donde está afincada la fortaleza de las redes. Pero, al mismo tiempo, nos brindará también una idea de los costos que estos procesos generan y la necesidad de verlos como puertas de entrada para el fortalecimiento y la mejora de las redes. Reconocer el alcance de la complejidad interna de las redes y el dinamismo del contexto exige adoptar un enfoque que admita que las fuerzas que están operando en un sentido complementario pueden ser, al mismo tiempo, divergentes y contradictorias. Estas fuerzas en sí mismas no son ni positivas ni negativas, aunque desde la perspectiva de los integrantes de las redes son indistintamente lo uno o lo otro. La realidad es que en función de cómo la red gestione estas fuerzas pueden ser “tensiones creativas” o transformarse en “tensiones disruptivas”. La administración equilibrada de estas fuerzas permitiría darle fluidez a los procesos de la red y promover cambios o generarles fracturas y costos adicionales posibles de evitar. Según los datos relevados las redes se debaten -a lo largo de su ciclo vital- entre dicotomías que son comunes a la mayoría de ellas, dilemas y aparentes contradicciones propias de la evolución de estos procesos colaborativos. Con la finalidad de no extendernos demasiado en la descripción de estas tensiones sólo desarrollaremos en detalle aquellas que nos resultan más significativas como apoyo de nuestras argumentaciones en relación con la pérdida de energía y costo de funcionamiento de las redes. Algunas de las fuerzas opuestas y en aparente contradicción que se expresan en la dinámica de las redes son: A. El mantenimiento de la red y/o el cumplimiento de los objetivos: Se reconoce la importancia de que la articulación entre organizaciones se produzca como resultado de un proceso donde la energía de mantenimiento y la energía de progresión hacia los objetivos sean igualmente valoradas y se reconozca que están en permanente tensión. Lewin (1978), hace referencia a dos tipos de energía que son fundamentales para comprender los procesos de interacción social, y que refieren a fuerzas concretas que son constitutivas de los mismos: la “energía de mantenimiento” y la “energía de progresión hacia los objetivos.” Esta última, también llamada energía de producción, es la energía utilizada por un grupo o entidad para alcanzar sus metas y propósitos, para cumplir con su misión. Se manifiesta mediante actividades instrumentales que tienden hacia un resultado productivo. Por otro lado, la energía de mantenimiento procede y se fundamenta en aspectos culturales, emocionales, afectivos y motivacionales, cuyo resultado es el sostenimiento de la cohesión del grupo o entidad, y se pone en juego en todos los procesos que consolidan la confianza, el compromiso y el conocimiento mutuos. Desde el punto de vista dinámico, todos los grupos, entidades y redes poseen estos dos tipos de energía que se encuentran en tensión constante. Existe un sistema de tensión positiva en relación con la progresión de la entidad hacia sus objetivos que compite con otro sistema en tensión positiva hacia el mantenimiento de la red, la mejora de las relaciones interpersonales de los miembros y su consolidación. La resolución permanente de estos dos sistemas en tensión es indispensable para el mantenimiento y la supervivencia de las entidades y sistemas sociales. B. La apertura y/o mantener cerrada la red El campo de la historicidad de la red y su ciclo vital muestra que la incorporación de nuevos miembros es un dilema que enfrentan y resuelven de manera diferente en los distintos estadíos de desarrollo. En varios casos el factor de ampliación de la red y la integración de nuevos miembros se transforma en un punto traumático y hasta fantasmático de lucha, pérdida, anexión y básicamente de temor a la desarticulación de la red. En algunas de las redes el recelo al nuevo miembro resultaba significativamente mayor que aquel que pudieran sentir por la pérdida de algunos de los miembros existentes y participantes de la red. El dilema de la apertura o el cierre de la red y la tensión que produce es una realidad permanente. Se dosifica con estrategias de inclusión y exclusión que implementan algunas de las redes. C. Simétricas y/o asimétricas El eje de las relaciones en red es la interdependencia. Lo cual significa según los autores (Lepore: 2008; 138, 139) que ninguno de los integrantes de la red posee el poder suficiente para determinar las estrategias de otros actores, ni los recursos para lograr sus propias metas por sí solo. No implica, sin embargo, que todos los actores tengan una cuota de poder similar o equitativa. Las relaciones de interdependencia están basadas en la distribución de recursos entre los miembros -quien más recursos posea, también detentará más poder-así como en las metas que persiguen y en la percepción que tengan de sus respectivas dependencias de recursos. La dimensión de la asimetría, es decir, la posesión desigual de recursos y la existencia de capacidades diferenciales entre los miembros suele producirse si las redes están integradas por entidades con un similar nivel de desarrollo organizacional o por miembros con significativas diferencias. Este tipo de tensión requiere que la red trabaje y asimile el concepto de subsidiaridad: cada miembro aportará desde sus experiencias y sus posibilidades. Como ya se adelantara, existe una aspiración a la horizontalidad que podría ser un enunciado básico de la mayoría de las redes estudiadas sin embargo en lo cotidiano es un punto de tensión donde las fuerzas de la verticalidad aparecen de forma recurrente. Sus logros y dificultades alertan sobre las falsas expectativas respecto de “las redes sociales” como espacios de democracia y horizontalidad que luego generan desaliento ante el conflicto o la dificultad. La visión simétrica de la red describe a las organizaciones que la integran en un tejido sin ondulaciones ni pirámides, donde existe paridad. La visión asimétrica, viendo a algunas organizaciones como más importantes que las demás. Ambas tensiones conviven en los distintos ciclos evolutivos de la red. El poder gestionar estas fuerzas en tensión permite el crecimiento de la red y el no asumirlas suele desatar presiones desgastantes para todos los involucrados y perjudicar el trabajo y la identidad de la red D. Cooperativas y/o competitivas En distinto plano, las entidades reconocieron la existencia de procesos de “coopetencia”, en los que -más allá de la máxima cooperación existente al interior de la red- pueden al mismo tiempo existir no sólo momentos o situaciones de competencia sino, en algunos casos, de divergencias profundas en otros ámbitos, tanto en el plano político como en el de las estrategias de aproximación a los temas que las ocupan. En la lógica dialógica (Morin. 1997), donde se admite el “esto Y lo otro” los opuestos son complementarios. Cuando se piensa en “orden O desorden”, uno suprime al contrario. En lo dialógico los opuestos colaboran y producen organización y complejidad. No son fuerzas enfrentadas ni enemigas, sino hermanadas, relacionadas y necesarias una de la otra. La “coopetencia” es algo más que la unión de cooperación y competencia E. Vínculos presenciales y/o virtuales Las nuevas tecnologías permiten a las redes la virtualidad y la producción de conocimiento, bienes y servicios sin necesidad de que todos los miembros de una entidad estén juntos en un mismo lugar y durante todo el tiempo. La virtualidad y la posibilidad de interacción “a distancia” entre personas implica que esta clase de vínculos sólo pueden dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones, lo cual requiere, además, responsabilidad, compromiso y valores compartidos. Para que las redes puedan operar en espacios virtuales es necesario, entonces, contar con liderazgos distribuidos, combinados con cierta centralización, esto implica gran flexibilidad y variedad de roles que puedan asumir funciones de aglutinadores, educadores e informadores sin requerir para ello de instrucciones desde el centro o la conducción de la red. Para llevar adelante la virtualidad y el trabajo a distancia se debe trabajar la presencialidad y las relaciones de confianza. Una fuerza se complementa con la otra y se realimentan. F. Ordenadas y/o caóticas Se pudo observar que en la etapa germinal de la red surgen las reglas éticas y los dispositivos normativos con pautas necesarias para funcionar. Estas normas y reglas de funcionamiento se manifiestan como una necesidad de ordenar la red y darle pautas claras de funcionamiento. Esta tendencia natural a especificar, ordenar y definir expectativas se tocan con fuerzas opuestas relacionadas con la espontaneidad de los vínculos, con las reacciones impulsivas a requerimientos de comunicación y acción entre los miembros. La caracterización de las entidades realizada a lo largo del Relevamiento ubicó a las redes en el tipo de las organizaciones “caórdicas”. Este neologismo, acuñado por Hock (2001), se refiere a la observación de que el borde más fértil en las organizaciones se encuentra entre el caos y el orden. Si las redes desarrollan confianza en sus propios procesos y no pretenden controlar excesivamente el “desorden” es en esos momentos que surge la creatividad y la innovación, es allí donde se pueden visualizar los mejores atributos de las redes y sus logros como espacios de colaboración.

4. La sobrepromesa de las redes y los costos de transacción. Los resultados del Relevamiento inducen a ubicar la temática de las redes no como un conjunto estable, concreto y delimitado claramente, sino que conviene resaltar su particular atributo de transitar en forma indistinta por estados de fluidez, inestabilidad y adaptación permanente. Las entidades seleccionadas se afirmaron en una serie ininterrumpida, que va desde encadenamientos relativamente informales, pero consistentes, pasando por articulaciones más densas y estables, hasta llegar a organizaciones muy estructuradas con objetivos, marcos de funcionamiento y modelos de gobierno y conducción centralizados. Pese a estas diferencias todas ellas –sea cual sea su nivel de estructuración- pagan altos costos en los intercambios, tienen procesos de entropía y padecen fuerzas en tensión que no siempre logran ser creativas sino que se transforman en tensiones disruptivas. Cuando se habla del poder de las redes, resulta evidente que para los miembros integrar una red es considerado como algo positivo y que agrega valor a su propia existencia organizacional. Pero no se podría aceptar el cálculo de las relaciones de articulación con un simple análisis de “costo-beneficio” de manera automática. Como vimos es una situación más compleja que admite aspectos positivos y negativos propios de la articulación. Las redes expresan que la relación de colaboración es positiva a lo largo del tiempo, pero queda claro que significa un esfuerzo, y una inversión de recursos que resulta muy costosa para algunas entidades y como resultado es posible que algunos miembros deban desprenderse de la red. Es en este aspecto que se debería alertar contra la sobrepromesa que caracteriza el tratamiento actual de las redes de colaboración dentro de la sociedad civil. Existen costos que las organizaciones tendrían que conocer con anticipación tanto para la convocatoria de nuevos integrantes como para tomar la decisión de iniciar un proceso de articulación en red con otras organizaciones. Aunque es un tema que tendríamos que profundizar querríamos definir muy sintéticamente en qué consisten los costos de transacción. Los costos de transacción -que también podríamos llamar de articulación y colaboración- son aquellos que: … se derivan por establecer los acuerdos del intercambio, pero también los pasos necesarios para que, una vez establecidas las reglas del intercambio, éstas sean efectivamente cumplidas. Este tipo de costos, por lo tanto, implican no sólo la constitución de los acuerdos sino también la probabilidad efectiva de que los acuerdos sean cumplidos. Los costos de transacción -y de articulación- pueden surgir por costos de información, negociación, diseño, monitoreo, cumplimiento de acuerdos y de protección de derechos institucionales, entre otros. Se trata, en suma, de los costos atribuibles a la toma de decisiones (la planeación y ejecución de proyectos, arreglos y negociaciones institucionales) y al establecimiento de contratos formales o informales. (Ayala, 1999).

5- .La Gestión del Conocimiento como Práctica Significativa. Para gestionar estos costos podría considerarse a la Gestión del Conocimiento (GC) como una práctica significativa posible de implementar en las redes de colaboración entre organizaciones sociales. Se entiende por práctica significativa a: Toda acción o herramienta que facilite el funcionamiento conjunto, se dirija a la resolución de un problema, logro de un objetivo, optimización de la gestión de la red interorganizacional, a una mejor prestación de servicios o al aumento de la productividad, la calidad o la efectividad de la colaboración conjunta. (adaptado de: Berger, Jones, Browne, 2005). Decimos que implementar un Sistema de Gestión del Conocimiento Organizacional podría ser una práctica significativa en la reducción de tensiones y en la disminución de los costos de transacción de las redes. Con respecto a la GC y como expresan diversos autores, es la gestión de los activos intangibles que generan valor para una entidad. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados con la identificación, captura, registro, organización, almacenamiento, utilización, difusión y distribución del conocimiento organizacional tácito o explícito. (Nonaka y Takeuchi: 1999) La dificultad mayor para evaluar estas dimensiones en relación con la gestión del conocimiento -como un factor de remediación y disminución de los costos de transacción- es que se requiere primero comprender y definir qué se entiende por gestión del conocimiento en las organizaciones sociales y luego se debería afrontar la falta de registro y de percepción de las propias entidades respecto de sus propias prácticas. Se podría hablar de experiencias concretas donde entidades poseedoras de herramientas, aprendizajes y conocimientos sumamente útiles, y en algunos casos innovadores, no los reconocían como recursos específicos y mucho menos como elementos útiles para ser sistematizados y compartidos con otros. En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayoría no reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesario evaluar la aplicabilidad de este nuevo enfoque de la gestión del conocimiento, más allá de los desafíos que presente. 5.1- Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual En este sentido y de manera preliminar en 2005, a través de un Programa de Gestión del Conocimiento se comenzó a explorar -a modo de ejercicio reflexivo y de aplicación práctica- la modalidad de trabajo conjunto de organizaciones de la sociedad civil, de forma tal de reconocer y relevar las herramientas utilizadas en su intercambio y, dentro de ellas detectar si existían dispositivos de gestión del conocimiento. El entendimiento de sus buenas prácticas en gestión del conocimiento permitiría la elaboración de un modelo comprensivo y la implementación de herramientas de trabajo conjunto. . Se iniciaron las actividades con un grupo de líderes sociales responsables de organizaciones de la sociedad civil que trabajaban en red- en el nivel nacional de Argentina y en el nivel Latino-américano- con el apoyo de la organización Avina (www.avina.net). Para realizar esta tarea se tomó como marco teórico el modelo de conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi: La base de este modelo es la diferenciación entre dos tipos de conocimiento. Se distingue el conocimiento explícito del conocimiento tácito. El conocimiento explícito se localiza en un plano consciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo en procedimientos, manuales, instructivos, bibliografía etc. El conocimiento tácito o implícito, es el que existe en la mente de las personas, generalmente se encuentra en un plano inconsciente y se pone de manifiesto en interacciones, acciones y conversaciones. Es por esto que su captura es un proceso que tiene que ser planificado ya que la mayoría de las veces los poseedores no tienen conciencia de ser portadores de conocimientos tácitos. (Jones, 2006) El conocimiento tácito (implícito) y el explícito no son los extremos opuestos de una dicotomía, sino entidades mutuamente complementarias. Se intercambian e interactúan entre sí para crear algo nuevo en un proceso en forma de espiral. Aquello que Nonaka y Takeuchi denominan la dinámica de la espiral del conocimiento puede ser dividida, para su mejor comprensión, en dos procesos que deben administrarse para que se realimenten. Estas dos espirales muestran al conocimiento organizacional fluyendo de lo tácito hacia lo explicito para volver a convertirse de explícito en tácito y reiniciar el ciclo y de lo individual a lo colectivo para desde lo colectivo, volver al individuo y completar un nuevo momento en la espiral. La interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversión del conocimiento, origina los siguientes cuatro procesos: socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito) combinación (de explícito a explícito) e interiorización (de explícito a tácito) (Nonaka y Takeuchi. 1999: 250) Lo que se conoce como el modelo Nonaka y Takeuchi (SECI) está representado por el siguiente cuadro:

Conocimiento tácito Conocimiento explícito Conocimiento tácito Socialización Exteriorización Conocimiento explícito Interiorización Combinación Como marco teórico y como guía para la práctica, permite diferenciar que es el aprendizaje, qué la sistematización y que la gestión del conocimiento. Ayuda a comprender que la gestión del conocimiento es un proceso donde la sistematización, y los momentos de aprendizaje son fundamentales, pero no es lo mismo ni puede reducirse a ninguna de estas dos acciones. Además, valora el saber que se encuentra en el hacer y la reflexión que ilumina la acción sin oponerlos o desvalorizarlos. Ayuda a comprender tanto el saber teórico como el saber práctico. Al parecer, el saber tácito, es decir el conocimiento adquirido a través de la experiencia y que es difícil de verbalizar, es considerado en opinión de los expertos la fuente fundamental de innovación. Pero, se demuestra que requiere un proceso de reflexión y transferencia para que sea aprovechable. A su vez, el conocimiento que es fácilmente convertible en un documento, tendría unas posibilidades muy escasas de generar innovación pero ayuda a consolidar rutinas exitosas y ahorrar tiempo. 5.2 Aplicación del modelo de conversión del conocimiento a la Red Latinoamericana de Arte para la Transformación Social (RLAYTS) Como un ejercicio descriptivo aplicaremos el modelo SECI a la Red Latinoamericana de Arte para la Transformación Social (www.artetransformador.net). Esta red fue una de las entidades que participó tanto del Relevamiento de Modelos de Colaboración entre Organizaciones Sociales como de la experiencia con los líderes sociales -socios de Avina- en relación a la gestión del conocimiento e Incorporó procesos de intercambio de conocimiento y registro de aprendizajes. Se tomará el caso de - “Crear Vale la Pena” (http://www.crearvalelapena.org.ar)- uno de los miembros fundadores de la red que ha logrado avanzar con procesos de conversión del conocimiento al interior de su organización e incluso promover en la red iniciativas de Gestión del Conocimiento. La Red Latinoamericana de Arte para la Transformación Social fue fundada por 24 organizaciones artísticas, sociales y culturales de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Perú, Centroamérica y Uruguay y en 2009 está integrada por más de 60 organizaciones. La Red utiliza herramientas de creación estética y comunitaria como una manera de transformar la realidad a favor de las mayorías populares y la generación de ciudadanía efectiva, integración social, y promoción de los derechos humanos. Desarrollo del modelo SECI en la RLAYTS • Socialización -de tácito a tácito: práctica y experiencia del arte con jóvenes (realizada por una organización miembro de la red). En la Fundación “Crear Vale la Pena”, miembro argentino de la RAYTS, se comenzó un trabajo de formación en danza con jóvenes marginados del Conurbano Bonaerense. Básicamente una bailarina (Inés Sanguinetti- formadora de formadores) les enseñó la técnica inicial y luego los mismos participantes observando, ensayando y aprendiendo fueron formando (formadores) a las siguientes camadas de manera presencial en clases grupales. Con el tiempo ampliaron la gama de disciplinas artísticas y salieron a distintos lugares a enseñar y aprender cómo incluir y transformar a partir del arte. • Externalización- de tácito a explícito: sistematización y generación de un modelo (realizada por una organización miembro de la red). Poco a poco los participantes de “Crear Vale la Pena” fueron llevando adelante una herramienta de enseñanza artística y de intervención artístico-pedagógica diseñada para trabajar en diversos espacios como escuelas, organizaciones sociales, entre otros. Lograron acordar cuáles eran los pasos que realizaban y con los que lograban mayor eficacia y comenzaron a ordenarlos para trasmitirlo a otros formadores. Se llegó a la producción de material didáctico Este proceso permitió relevar, ordenar y organizar los conceptos trazadores que dieron origen y direccionalidad a la experiencia institucional para compartirla con otros actores y desarrollar un programa de multiplicación en arte y organización social. • Combinación- de explícito a explícito: enriquecimiento del modelo de CVLP y publicación de un manual para la red (con la participación de todos los miembros de la red). A partir de los ejes trazadores de la experiencia de “Crear vale la Pena” y del diseño del material didáctico se comenzaron a dictar cursos, seminarios, jornadas de capacitación y a generar espacios de formación teórico/práctico (vivencial, participativa y grupal) y de investigación sobre arte y transformación social. Las nuevas experiencias, aportes e intercambios con los participantes fueron sistematizadas en un documento y circuladas a todos los miembros de la RAYTS. Con los aportes y propuestas de la red se logró enriquecer la experiencia de “Crear Vale la Pena” y publicar un manual “Somos Voz” donde se logró ordenar estos nuevos conocimientos y describir el marco conceptual, las herramientas y modelos específicos de intervención, de los talleres para toda la red. • Internalización- de explícito a tácito: incorporación de los nuevos conocimientos y mejora de las prácticas (todos los miembros de la red y los individuos de cada organización). La internalización de los nuevos conocimientos incluidos en el manual se dio en dos niveles: 1) el de las organizaciones miembros de la red RAYTS que incorporaron el material de “Crear Vale la Pena” y el de “Somos Voz” a sus propias prácticas comunitarias. A partir de ello mejoraron las prácticas y están explorando grupalmente nuevas metodologías. 2) el manual es aplicado en el nivel interno de “Crear Vale la Pena” donde los formadores pudieron mejorar sus experiencias e iniciar nuevas alternativas y aprendizajes (las registraron como buenas prácticas en un video que pudieron colgar en la Web). Este video sirve a su vez a toda la red que está trabajando para registrar sus buenas prácticas. En síntesis, se describió un proceso de conversión y circulación del conocimiento que se desarrolló como una espiral desde una organización hacia toda la red y viceversa. Por otro lado se visualizó una dinámica en espiral desde donde se dio el pasaje de conocimiento tácito a explicito y viceversa. Esta experiencia de administración del conocimiento está abierta y sigue produciendo resultados. 5.3- Las posibilidades prácticas de la Gestión del Conocimiento Luego de un año de trabajo conjunto se llegó a la conclusión de que las redes contaban con procesos informales de administración del conocimiento que eran pasibles de mejoras. Pero, se reconoció que para que la Gestión del Conocimiento pudiera funcionar como una práctica significativa en las redes de colaboración se debería formalizarla y tomar la decisión de implementar un proceso sistemático. Se conversó sobre diferentes alternativas y la posibilidad de explorar sistemas de gestión del conocimiento organizacional para adaptarlos a las organizaciones sociales que integran una red de colaboración. Al mismo tiempo se verificó que no toda experiencia compartida en una red generará aprendizaje compartido. Ni todo lo que sabe una organización formará parte automática del conocimiento de la red ni todo lo que sabe la red se transferirá a todos sus miembros espontáneamente. De la misma manera, el “saber hacer” no se sistematizará, ni se registrará en manuales de forma espontánea. Será necesario tomar la decisión, disponer de recursos y generar espacios, dispositivos y procesos de producción, almacenaje y circulación del conocimiento. Se plantearon con honestidad problemas comunes a varias de las redes donde no existían alertas específicos con respecto a la pérdida de energía producida por factores relacionados con una mala administración del conocimiento. Frases como las que se pueden leer a continuación, eran de uso permanente entre las redes: • ¿Cómo se hace esta tarea? ¿Lo encuentro explicado en algún lado? No, no está escrito en ningún lado “lo tengo en la cabeza”. • ¿Cuáles fueron los datos que mostraron en el encuentro internacional de la red? “el que viajó y tomó nota fue Carlos, nunca pasó sus apuntes ni el material distribuido allí”. • ¿Dónde está el material producido para el seminario del año pasado? lo tenía María y se fue de su organización, pero puedo tratar de rastrearlo. Aparecían problemas relacionados con el conocimiento que adquieren las personas como integrantes de una red pero que, por diversos motivos, no se transfieren ni a la organización de pertenencia ni a la red, dificultades con el acceso a determinada información por parte de los miembros de la red, falta de una cultura que facilite la transmisión y el almacenamiento del conocimiento adquirido, etc. 5.4 Implementación de un Sistema de Gestión del Conocimiento Vale la pena aclarar la relación que existe entre la Gestión del Conocimiento y la Gestión del Capital Intelectual que si bien son complementarias admiten diferencias notables en los enfoques de gestión de cada una de ellas. Como lo expresan Romero Cuevas y Vallés (2008) la Gestión del Capital Intelectual se centra, desde un punto de vista estratégico, en la construcción y gestión de activos intelectuales, la renovación y actualización de los ya existentes, y el incremento del valor de todos ellos. Se focaliza en aplicar el conocimiento y generar ganancias, derechos de autor, patentes, etc. La Gestión del Conocimiento adopta, en general, una perspectiva más tácita y operacional, se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento. El modelo SECI de Nonaka y Takeuchi -ya presentado- es un buen ejemplo. No existe un modelo único de implantación de un sistema de gestión del conocimiento, ni es algo cerrado. Pero en todas las definiciones de gestión del conocimiento se detectan elementos comunes. Tanto para las grandes como para las pequeñas entidades, privadas o públicas, con o sin fines de lucro, los sistemas de gestión del conocimiento se aplican de modo similar y todos parten de una auto evaluación para establecer los objetivos del proyecto: ¿Cómo manejamos el conocimiento? ¿Para qué necesitamos la gestión del conocimiento? ¿Qué beneficios esperamos? ¿Con qué tema podríamos comenzar? Definidos los objetivos se comenzará a: • Identificar el conocimiento: en esta fase será necesario analizar tanto los recursos de información y conocimiento que genera la entidad y cómo los logra, como qué conocimiento les falta. Se analizará el conocimiento tácito y explícito existente También se definirán los objetivos para el uso y aprovechamiento de esa información, de forma que se asegure el correcto cumplimiento de los objetivos planteados por la red. Esta comprensión permitirá que se clasifiquen los conocimientos en “estratégicos” o en “accesorios”. Este análisis inicial posibilitará determinar los flujos y circuitos de información existentes en la red, sus deficiencias y potenciales mejoras. • Desarrollar mecanismos de captura: una vez identificados los conocimientos, será necesario establecer, para cada tipo de conocimiento, la mejor manera de capturarlo, para transmitirlo y compartirlo. Es muy conveniente que el mecanismo o mecanismos que se determinen formen parte del trabajo diario de la organización, y lograr que no impliquen una tarea adicional. • Desarrollar un sistema de almacenamiento y gestión documental. Cada organización determinará la modalidad de almacenamiento del conocimiento, aquí será importante tomar en cuenta cuestiones como la accesibilidad y facilidad para encontrarlo. El sistema de gestión documental deberá respaldar la acción de los responsables del SGCO y deberá facilitar su consulta en el momento necesario. • Desarrollar el sistema de distribución y utilización: se trata de establecer cómo se distribuye el conocimiento y cómo tendría que distribuirse, y también comprender quién puede acceder a qué tipo de información, sin olvidar que la mayoría de las veces es necesario pensar en la formación y la capacitación de las personas usuarias para la correcta utilización de las herramientas informáticas incorporadas. • Desarrollar el sistema de aplicación y actualización: la aplicación tiene que ver con el ”uso eficaz del conocimiento” en el día a día de la organización (en la resolución de problemas, en la preparación de una documentación, etc.) y con promover la capacidad de asimilación del conocimiento en toda la organización. Por ejemplo, se concretarán sistemas que permitan constatar que no se duplican esfuerzos, qué nuevas actividades se podrían desarrollar en función de los conocimientos disponibles, cómo mejorar las actividades que ya se están desarrollando, etc. Además, y dado que el conocimiento es un activo dinámico, también será necesario revisarlo y actualizarlo. • Desarrollar un proceso de evaluación y medición del conocimiento: se observarán los cambios en la base del conocimiento organizacional e interpretarán estos cambios en relación con los objetivos de dicho conocimiento. Si se propone un sistema de evaluación sobre los conocimientos -que valorice a las personas y a la organización- y responda realmente a las necesidades de los usuarios y esté alineado con la misión de la red.

6- Gestión del Conocimiento ¿herramienta de reducción de costos de transacción? Aceptar una perspectiva crítica respecto de la funcionalidad de las redes sociales permite poner en valor algunas de sus características más reconocidas y, al mismo tiempo, establecer sus costos, limitaciones y tensiones. Admitir la necesidad de invertir recursos y asumir lo que por ahora permanece como “costos ocultos” de la articulación y colaboración en red posibilitará elaborar parámetros e iniciar un análisis realista con la intención de disminuirlos y mejorar la inversión que realizan las redes en su propio desarrollo y el impacto que tienen en su contexto. Creemos que la gestión del conocimiento podría ser una herramienta útil en este camino. Desde el punto de vista práctico -y de manera muy preliminar -se lograron observar redes con procesos más o menos sistemáticos de Gestión del Conocimiento y en algunas de Gestión del Capital Intelectual. Sin embargo la idea de gestionar formalmente el conocimiento y transformarla en una práctica significativa está todavía lejos de ser una actividad comprendida cabalmente y no resulta demasiado extendida entre las redes. Es un tópico para seguir indagando ya que compartir el conocimiento no suele ser una actitud natural, y mucho menos si para ello hay que superar las barreras que mantienen el conocimiento secreto, o realizar acciones operativas como tomar nota, sistematizar, registrar y hacer accesible los contenidos valiosos para la entidad. La cultura que sustenta un Sistema de Gestión del Conocimiento se basa en el principio de que el conocimiento es un recurso que hay que compartir y es tan importante en una red como cualquier otro (tiempo, recursos económicos, etc.) y, por lo tanto, merece ser tratado de un modo responsable y estructurado. Sin embargo, no existen certezas en cuanto a las posibilidades concretas de las organizaciones para llevar adelante este tipo de propuestas, ni que su aplicación genere mejoras y reduzca los costos de transacción sustantivamente. El tema de la tecnología no es un asunto menor. En algunos medios suena extravagante, y resulta impracticable, cualquier propuesta que requiera como base una buena conexión a Internet. Resuelto lo cual, igualmente tenemos que admitir que nuestra experiencia de trabajo con Wikis, Skype y otras herramientas gratuitas y útiles para la tarea colectiva ha tenido hasta ahora pobres resultados. Pero, la resistencia y la dificultad tecnológica no son los únicos obstáculos que habría que superar. Las empresas, que hace años vienen implementado SGCO han tenido logros muy variados, algunos positivos y otros nada alentadores. En este sentido, advertimos que la necesidad de seleccionar y adaptar los modelos existentes de GC y CI puede ser otro inconveniente a considerar. A modo de cierre: Lacan decía que formulamos preguntas para las que ya tenemos las repuestas y de esa manera limitamos el alcance de las preguntas. Esta exposición comenzó con una serie de preguntas para las que efectivamente habíamos conjeturado algunas soluciones. Pero, aunque todavía no claramente formulados, es evidente que el tema admite varios interrogantes para los que todavía no tenemos contestación. Se propone, por tanto, dejar el final abierto a nuevos cuestionamientos y contribuciones que nos permitan elevar el alcance de las preguntas y de la reflexión compartida.

Principales referencias bibliográficas: • Albornoz, Mario y Claudio Alfaraz. 2006. Redes de Conocimiento: Construcción, dinámica y gestión. Buenos Aires: RICYT • Berger,G; Jones, M; Browne, M (2008) Relevamiento de Modelos de Colaboración entre Organizaciones Sociales. Bs. As. Centro de Innovación Social- Universidad de San Andrés. • Brass, D.J., J. Galaskiewicz, H. Grave and W. Tsa. 2004. Taking Stock of Networks and Organizations • Contractor, Noshir et al. (2001). Co-evolution of Knowledge Networks and 21st Century Organizational Forms: Computational Modeling and Empirical Testing. Working Paper. University of Illinois at Urbana-Champaign. • Creech, Heather. (2006). What to Consider in Creating a Strategic Alliance. Winnipeg: International Institute for Sustainable Development. www.iisd.org/publications • Etkin, Jorge R.(2005) Gestión de la Complejidad en las Organizaciones- La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado- Buenos Aires, Granica. • Hock, Dee (2001) El nacimiento de la era caórdica. Barcelona. Granica. • Jones, Mercedes (2006) La Gestión del Conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para una gestión del conocimiento en las organizaciones sociales- Bs. As., Programa de Gestión del Conocimiento- Universidad de San Andrés- Instituto Internacional de Pensamiento Complejo- Cátedra UNESCO Edgard Morin- Universidad del Salvador. En: www.gestionsocial.org • Lepore Walter (2008) Redes Virtuales de Investigación: Una propuesta metodológica para su evaluación. México. Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) • Lewin, Kurt (1978) La Teoría del Campo en las Ciencias Sociales. Buenos Aires: Paidós. • Morin, Edgar (1997) Introducción al Pensamiento Complejo. Barcelona: Gedisa. • Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka (1999) La organización creadora de conocimiento Como las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación- México, Oxford University Press • Romero Cuevas Jorge; Vallès Ramon (2008) “Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual en una PYME del sector textil” Working Paper del Departament d’Organització D’empreses de la Universitat Politècnica de Catalunya. Barcelona. • Yacsahuache Pasapera, Hernán (2004) Metodología para la Gestión del Capital Intelectual en Organizaciones de Ciencia y Técnica. Lima. Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Anexo No: 1- Listado de entidades seleccionadas 1. Foro Argentino de Radios Comunitarias (FARCO) 2. Foro para la Conservación del Mar Patagónico y Áreas de Influencia 3. Foro Permanente para la Promoción y la Defensa de los Derechos de las Personas con Discapacidad (Foro Pro) 4. Plataforma Argentina de Organizaciones de la Sociedad Civil por la Responsabilidad Social Empresaria 5. Red Argentina de Bancos de Alimentos 6. Red Argentina de Comercio Justo 7. Red Argentina de Instituciones de Microcrédito (RADIM) 8. Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI) 9. Red Comunicacional y Social de FM Reconquista 10. Red de Apoyo Escolar y Educación Complementaria 11. Red del Conurbano Sur (RE.CO.SUR) 12. Red de Organizaciones de Ayuda a Chicos con Cáncer 13. Red de Organizaciones de Gestión Solidaria 14. Red de Trabajo con Adolescentes de Cáritas San Isidro 15. Red Latinoamericana de Arte para la Transformación Social 16. Red para la Tercera Edad de La Matanza

Mercedes Jones Buenos Aires, 2009.