ORGANIZACIÓN Y ORGANIZACIONES

¿SE ENFERMAN LAS ORGANIZACIONES?

Las relaciones son honestas. Los compañeros de trabajo se preocupan unos por otros y no se sienten solos. El personal esta altamente motivado e interesado por su voluntad. Son optimistas. El trabajo es importante y divertido, ¿por qué no?. Existe un alto grado de confianza entre el personal, así como una sensación de libertad y responsabilidad mutua. El personal generalmente sabe lo que es importante para la Organización y lo que no lo es. El liderazgo es situacional y flexible, cambiante en estilo y persona, para adecuarse a la situación. Los Objetivos organizacionales son ampliamente compartidos por los miembros del área y existe una sinergia fuerte y consistente encaminada al logro de estos objetivos. Hay un excelente clima de trabajo en equipo en la planeación, desarrollo y en el cumplimiento de las normas y políticas de la empresa. (Se comparte la responsabilidad).

ORGANIZACIÓN COMO SER VIVIENTE

LONGEVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

* EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO. SEGUIR EXPLORANDO

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas muestran constantemente los cinco rasgos distintivos que se describen en este artículo. DESCARGAR

Articulo escrito en colaboración con el equipo McKinsey Agile Tribe

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas muestran constantemente los cinco rasgos distintivos que se describen en este artículo. Estos rasgos distintivos incluyen una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, facilitados por la tecnología, y un propósito común que permite la creación colectiva de valor para todas las partes interesadas. Estos rasgos distintivos complementan las conclusiones del siguiente artículo que integra los Resultados de la Encuesta Global de McKinsey: “Cómo crear una organización ágil.”1 ¿Qué es una organización ágil? La organización «tradicional» dominante (diseñada principalmente para la estabilidad) es una estructura jerárquica, estática y organizada en silos, donde los objetivos y los derechos de toma de decisiones se transmiten desde la cima de la jerarquía, y los órganos de gobernanza más poderosos, como el equipo de altos mandos, se encuentran en la cima. Funciona mediante la planificación lineal y el control para captar valor para sus partes interesadas. La estructura básica es sólida, pero a menudo rígida y lenta.

En cambio, una organización ágil (diseñada tanto para la estabilidad como para el dinamismo) es una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología, donde el principio-guía es un fuerte propósito compartido para crear valor junto a todas sus partes interesadas. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esta manera, una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente vital de ventajas competitivas en condiciones VUCA (volátiles, inciertas, complejas y ambiguas).

El antiguo paradigma: organizaciones como máquinas Un paradigma es una visión del mundo. Los paradigmas perduran hasta que ya no pueden explicar nuevas evidencias. Llegado es punto, los paradigmas deberán cambiar para incluir esa nueva información. Estamos presenciando un cambio de paradigma en cómo las organizaciones logran un equilibrio entre estabilidad y dinamismo.

Sidebar What is an agile organization? The dominant “traditional” organization (designed primarily for stability) is a static, siloed, structural hierarchy – goals and decisions rights flow down the hierarchy, with the most powerful governance bodies at the top (i.e., the top team). It operates through linear planning and control in order to capture value for shareholders. The skeletal structure is strong, but often rigid and slow moving.

In contrast, an agile organization (designed for both stability and dynamism) is a network of teams within a people-centered culture that operates in rapid learning and fast decision cycles which are enabled by technology, and that is guided by a powerful common purpose to co-create value for all stakeholders. Such an agile operating model has the ability to quickly and efficiently reconfigure strategy, structure, processes, people, and technology toward value-creating and value-protecting opportunities. An agile organization thus adds velocity and adaptability to stability, creating a critical source of competitive advantage in volatile, uncertain, complex, and ambiguous (VUCA) conditions.

Primero, veamos el antiguo paradigma. En 1910, la empresa automotriz Ford era una entre tantas industrias automotrices pequeñas. Diez años después, Ford tenía el 60 por ciento de la participación en el mercado de vehículos nuevos en todo el mundo. Ford redujo el tiempo de montaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de USD 850 a USD 300, a la vez que pagaba salarios competitivos a sus empleados.2 Las ideas de Ford, y de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgidas de la gestión científica, lograron un hito sin precedentes que optimizó la productividad laboral gracias al método científico: una nueva era de efectividad y eficiencia. Las ideas de Taylor anticiparon el control de calidad moderno, la gestión de calidad total y — mediante Henry Gantt, quien fuera alumno de Taylor— la gestión de proyectos.

Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas, tales como Ford, como jerárquicas y especializadas, y las representa como máquinas. 3 Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo mecánico y los principios de la gestión científica dominaron sus mercados, superaron a las demás organizaciones y captaron los mejores talentos. A partir de las ideas de Taylor, el periodo comprendido entre 1911 y 2011 fue «el siglo de la gestión».

Tendencias disruptivas que desafían al antiguo paradigma n la actualidad, vemos que el paradigma mecánico está cambiando a la luz de los cambios organizacionales, causados por la «revolución digital» que está transformando industrias, economías y sociedades. Esto se manifiesta en cuatro tendencias actuales:

Entorno que evoluciona rápidamente. Los patrones de demanda de todos los grupos de interés están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores exigen crecimiento, lo que resulta en adquisiciones y restructuraciones; tanto competidores como colaboradores exigen acciones que se adapten al cambio vertiginoso de sus prioridades Introducción constante de tecnologías disruptivas. Las empresas e industrias consolidadas están atravesando un proceso de «comoditización», o bien se las está reemplazando mediante la digitalización, los avances en el campo de la biociencia, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. El aprendizaje automatizado, la Internet de las Cosas y la robótica son algunos ejemplos de estos avances. Digitalización acelerada y democratizan de la información. El volumen, la transparencia y la distribución de la información son cada vez mayores. Eso hace que las organizaciones adopten rápidamente la comunicación multidireccional y la colaboración complejas con clientes, socios y colegas. La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas centradas en el conocimiento y el aprendizaje creativo se tornan más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor que las diferencie para adquirir y retener el mejor talento, que está cobrando mayor diversidad. Este talento está conformado por trabajadores en constante aprendizaje. Sus orígenes, pensamientos, composición y experiencia suelen ser más diversos, y pueden tener distintas aspiraciones (por ejemplo, millennials). Cuando las organizaciones mecanizadas intentaron interactuar con este nuevo entorno, muchas de ellas fracasaron. Muy pocas empresas lograron sostener su crecimiento a lo largo del tiempo: menos del diez por ciento de las empresas no financieras que figuraban en el ranking S&P 500 en 1983 lograron seguir allí en 2013. Hemos observado que las organizaciones mecanizadas también atraviesan una constante agitación interna. Según nuestra investigación, en la cual participaron 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizacional) con mayor frecuencia. En el 82 por ciento de los casos, estas organizaciones rediseñaron sus operaciones en los últimos tres años. Sin embargo, estas iniciativas de rediseño fracasan en la mayoría de los casos, con solo el 3 por ciento implementadas de manera exitosa.4 El nuevo paradigma: organizaciones como organismos vivos Estas tendencias que acabamos de describir están cambiando radicalmente la manera de trabajar de las organizaciones y sus empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma dominante en las organizaciones en los próximos cien años? ¿Cómo harán las empresas para equilibrar estabilidad y dinamismo? Más aún, ¿cuáles serán las empresas que dominen el mercado y atraigan al mejor talento?

En nuestro artículo “Agilidad rima con estabilidad” describimos el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que solo las organizaciones verdaderamente ágiles pueden dominar: ser estables y dinámicas al mismo tiempo.5Diseñan elementos centrales estables que evolucionan lentamente y tienen capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Los teléfonos inteligentes son una buena analogía: los dispositivos son una plataforma para un sinfín de operaciones dinámicas, y cada usuario tiene una herramienta única. Por último, las organizaciones ágiles se mueven con rapidez, son diligentes, empoderan para la acción y facilitan la puesta en práctica. En síntesis, responden como un organismo vivo (Gráfico 1). Gráfica 1

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Cuando se encuentra bajo presión, la organización ágil reacciona por encima de la robustez; de hecho, su desempeño mejora a medida que aumenta la presión. 6 Las investigaciones demuestran que las organizaciones ágiles tienen el 70 por ciento de probabilidades de figurar en el cuartil más alto de salud organizacional, el mejor indicador de desempeño a largo plazo.7 Además, estas empresas logran, en forma simultánea, centrase más en el cliente, reducir su tiempo de llegada al mercado, aumentar el crecimiento de sus ingresos, bajar sus costos y tener un personal más comprometido.

Una empresa mundial de electrónica logró USD 250 millones en EBITDA, y un incremento del 20 por ciento en el precio de sus acciones a lo largo de tres años tras adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo. Un banco global redujo sus costos en un treinta por ciento, a la vez que mejoró significativamente el compromiso de sus empleados, la satisfacción de sus clientes y su tiempo de llegada al mercado. Una empresa de materiales básicos promovió la mejora continua entre sus trabajadores manuales, logrando un aumento del 25% en efectividad y un descenso del 60% en lesiones. Como resultado, si bien la agilidad está en su etapa incipiente, también es cierto que está tomando impulso. Esto se confirmó en un informe de McKinsey Quarterly sobre una encuesta a 2.500 líderes empresariales.8 Los resultados de la encuesta indican que pocas empresas lograron implementar la agilidad en todos sus aspectos organizacionales, pero muchas ya están procurando su implementación en unidades de desempeño. Por ejemplo, casi la cuarta parte de sus unidades de desempeño son ágiles. Las demás unidades de desempeño en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad, o ambas cualidades.

Sin embargo, si bien menos del diez por ciento de los encuestados completó una transformación ágil a nivel de la empresa o de sus unidades de desempeño, la mayoría de las empresas tiene aspiraciones mucho más ambiciosas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados indican que la agilidad organizacional es una de sus prioridades principales, o una de sus tres prioridades más importantes, y casi el cuarenta por ciento se encuentra llevando a cabo una transformación hacia la agilidad de su organización. Los sectores de alta tecnología, telecomunicaciones, servicios financieros, medios y entretenimiento lideran este cambio; tienen la mayor cantidad de organizaciones llevando a cabo transformaciones ágiles. Más de la mitad de los encuestados que no ha comenzado una transformación ágil indica que una transformación de esta naturaleza está en sus planes. Por último, los encuestados de todos los sectores creen que una mayor cantidad de sus empleados debería adoptar metodologías de trabajo ágiles (en promedio, quienes participaron en la encuesta creen que el 68 por ciento de los empleados en sus empresas debería estar trabajando con metodologías ágiles, en comparación con el cuarenta y cuatro por ciento de los empleados que ya están trabajando de esa manera).

El resto del articulo describe los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles sobre la base de nuestra experiencia e investigaciones. Las empresas que aspiren a construir una organización ágil pueden usar estos rasgos distintivos como referencias concretas de su progreso. Además, cada uno de estos rasgos se complementa con un conjunto de «prácticas de agilidad». Se trata de las acciones prácticas observadas en organizaciones en que van camino hacia la agilidad (Gráfico 2).

Gráfica 2

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Los cinco rasgos distintivos de las organizaciones ágiles Si bien cada rasgo tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigaciones indican que la verdadera agilidad se logra solo cuando todos se implementan y funcionan al mismo tiempo. Los rasgos describen el sistema orgánico que hace posible la agilidad organizacional.

Notamos que tienen un hilo conductor: una serie de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas en esas organizaciones. Toda organización que realice estos cambios puede implementar estos rasgos en todas sus operaciones (o en parte de ellas, según el caso).

1. Estrella Polar en toda la organización Cambio de mentalidad

De: “En un entorno de excasez, logramos el éxito al captar valor de nuestros competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas».

A: “Al reconocer la abundancia de oportunidades y recursos con los que contábamos, logramos el éxito al crear valor con y para todos nuestros grupos de partes interesadas».

Las organizaciones ágiles repiensan para quién crean valor y también cómo lo hacen. Están muy enfocadas en sus clientes y procuran satisfacer diversas necesidades a lo largo de toda su relación comercial (ciclo de vida del cliente). Ademas, están comprometidas con la creación de valor con y para una amplia gama de grupos de partes interesadas (empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades de todos sus grupos de partes interesadas, en constante evolución, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, y suelen integrar a sus socios externos directamente al sistema de creación de valor. Podemos citar ejemplos de una gran cantidad de industrias, como productos y soluciones modulares en el sector fabril; cadenas de suministro ágiles en el sector de distribución; redes de alimentación distribuidas en el sector energético; y empresas que funcionan en plataformas digitales, como Uber, Airbnb y Upwork. Estos modelos de negocios modulares e innovadores posibilitan una estabilidad, variedad y personalización sin precedentes.

Para lograr modelos distribuidos de creación de valor coherentes y focalizados, las organizaciones ágiles establecen una visión y un propósito compartidos – la «Estrella Polar» – que ayuda a que su gente se sienta personal y emocionalmente involucrada. Esta Estrella Polar es una referencia cuando los clientes eligen donde comprar, los empleados deciden donde trabajar y los socios deciden donde participar. Para las empresas como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin, el en sus grupos de partes interesadas es central en su Estrella Polar y, por consiguiente, también es el eje de su forma de crear valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella Polar firmemente arraigada con un enfoque flexible y distribuido para crear valor pueden identificar y captar oportunidades con rapidez. En toda la organización, las personas están atentas, por iniciativa propia y de manera proactiva, a lo cambios en las preferencias de los clientes y en el entorno externo, y actúan en consecuencia. Procuran obtener las opiniones y los comentarios de los grupos de partes interesadas de distintas maneras (evaluaciones de productos, crowdsourcing y hackatones). Utilizan herramientas como mapas de experiencia del cliente para identificar nuevas oportunidades que les permitan brindar un mejor servicio. También obtienen las opiniones de los clientes a través de mecanismos formales e informales (foros en Internet, eventos presenciales e incubadoras de ideas para proyectos incipientes) que les ayudan a diseñar, evaluar, implementar y repetir iniciativas y modelos de negocios.

Estas empresas también pueden asignar sus recursos con flexibilidad y rapidez donde más se los necesite. Las empresas como Google, Haier, Tesla, y Whole Foods siempre están atentas al entorno. Evalúan periódicamente el progreso de sus iniciativas y deciden si les dan impulso o las dejan sin efecto. Siguen procesos estandarizados y rápidos para la asignación de recursos para migrar personas, tecnología y capital rápidamente de un negocio que está perdiendo impulso a un área en crecimiento. Estos procesos se asemejan a los modelos de los inversionistas de riesgo, en los cuales se usan mediciones claras para asignar recursos a iniciativas por periodos determinados y se las evalúa periódicamente.

Would you like to learn more about our People & Organizational Performance Practice? Visit our Organization Design page Los altos directivos de una organización tienen la función de integrar estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y una orientación clara, viable y estratégica respecto de las prioridades y los resultados que se esperan a nivel de sistemas y equipos. También aseguran que todo el mundo esté centrado en sumar valor tangible para los clientes y otros grupos de partes interesadas, aportando realimentación y orientación frecuentemente para que las personas trabajen con autonomía y logren los objetivos de su equipo

2. Red de equipos empoderados Cambio de mentalidad

De: «Las personas necesitan que se las dirija y gestione, sino no sabrán qué hacer y se las arreglarán por su cuenta. Será un caos»

A Cuando se les da responsabilidad y autoridad claras, las personas se comprometen profundamente, se cuidan unas a otras, encuentran soluciones ingeniosas y logran resultados excepcionales».

Pueden fácilmente encontrar a otros colegas en la organización que tengan conocimientos relevantes o intereses similares, y compartir abiertamente sus ideas y los resultados de su trabajo. Para esto también hace falta que los miembros de un equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo así la organización podrá crear un entorno psicológicamente seguro donde todos los temas se puedan plantear y conversar, y donde todos puedan hacer oír su voz.

UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

Board Development: Surf the Board Talent Pipeline “6 Steps to Make Your Board More Involved and Effective at Fundraising,“ via National Executive Service Corps Roundtable

EnciclopediaRelacionalDinamica: OrganizacionOrganizaciones (última edición 2022-05-08 21:09:12 efectuada por MercedesJones)