- Sociologia Del Talento
- Es absurdo que la experiencia se transforme en un inconveniente.
- Existe la creencia popular de que el genio es el resultado de un acontecimiento biológico y de que el genio crea la época. Otro punto de vista es que ambos, el genio y la época, son el resultado de amplias fuerzas sociales impersonales.
- ¿Qué es un mapa de talento?
- El mapa de talento es un recurso de gestión y planificación estratégica que que trata de mostrar visualmente el potencial y las aptitudes de la plantilla.
- Con la evaluación de desempeño se identifica tanto el talento de la organización como las necesidades de formación que se desarrollarán en un plan de carrera profesional.
- En un mapa de talento se registran los puestos de mayor responsabilidad y, al mismo tiempo, se analizan las habilidades, competencias y capacidades de cada profesional. Todo se coloca en una matriz visual que ofrece tanto el valor y posibilidades de rendimiento actual y su potencial laboral.
- El mapa de talento tiene una doble vertiente, es tanto un fotografía (cómo es el trabajador actualmente) como una hoja de ruta (cómo será en el futuro).
- Mapa de talento | Cómo se desarrolla
- Individual: Se detectan carencias y el posible rendimiento futuro del empleado (junto a sus planes de formación para alcanzar ese potencial). Sirve para la promoción interna del trabajador. Así se cuida la experiencia del empleado o employee experience.
- Organizativo: Permite monitorizar y prever los movimientos internos, la rotación de personal, la sucesión empresarial… Una forma de detectar talent gaps en roles imprescindibles de la empresa y de ayudar a que haya un equilibro en la evaluación del rendimiento de la plantilla. Cuando hablamos del análisis GAP nos referimos al hecho de detectar brechas de competencias y encontrar la diferencia entre rendimiento real y esperado.
- El mapa de talento es considerado como la evolución de los planes de carrera tradicionales ofreciendo datos más claros para poder capacitar de mejor manera al personal y contribuir a la reducción del tiempo en la toma de decisiones para dar estabilidad a la organización.
- APRENDIZAJE Y DESARROLLO- FIAD
- El método de la “Espiral Dinámica” para RH y desarrollo organizacional
https://www.observatoriorh.com/fiad/metodo-espiral-dinamica-desarrollo-organizacional.html
mayo 2022. por Masha Ibeschitz, Founder & Chairperson de Think Beyond Impact Partners (traducción de Gia Helena Gutiérrez).
- El método de la “Espiral Dinámica” es un marco adecuado para que los RH y el desarrollo organizacional apoyen y capaciten de forma óptima a los empleados en un mundo BANI. La agilidad mental, el máximo enfoque en los negocios y la transferencia, el aprendizaje permanente y el desarrollo continuo de las personas y las organizaciones son la clave del éxito de los negocios en un mundo que cada vez elude más la planificación y el control a largo plazo.
- Además de que 1, las condiciones mundiales están cambiando radicalmente y de que 2, Las personas dentro de las organizaciones requieren y esperan ser apoyadas de forma eficiente
3. Las iniciativas de RH y de Desarrollo Organizacional deben tener necesariamente un impacto medible: Para ser eficientes, tanto los departamentos de RH como sus socios externos, están sometidos a una presión sin precedentes. Ya no basta con crear cursos y diseños de capacitación una sola vez y luego, durante años, impartir las mismas iniciativas a los empleados bajo la idea de que «a la larga darán resultado». De hecho, con esta mentalidad y estrategias hemos podido ver cómo, en el pasado, a menudo se desperdiciaban muchos recursos de forma innecesaria. Incluso los métodos ágiles de hoy (aparentemente muy eficientes) como el e-learning, no son ciertamente la cura para todo, ya que a menudo carecen de una aportación estratégica que tenga los elementos que garanticen que las personas que asisten a nuestra capacitación sean capaces, no sólo de centrarse en los objetivos de desarrollo del curso, sino de transferir los nuevos conocimientos adquiridos a su vida real, y que todo eso finalmente resuelva las necesidades o agregue valor a los objetivos actuales de las personas, la organización o la comunidad.
- VUCA SE CONVIERTE EN BANI
- Los responsables de la toma de decisiones apenas se habían acostumbrado a navegar por un mundo «Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo» cuando esta terminología de evaluación de las condiciones globales ya había cambiado. El acrónimo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) había sido acuñado antes de 1990 en el entorno militar estadounidense para describir el mundo de la posguerra fría. Pasados treinta años, una crisis financiera mundial, el cambio climático obvio (la revolución demográfica y extensión de la longevidad) y una pandemia después, VUCA es sólo una descripción limitada de nuestra realidad actual, ya que la dinámica global del cambio ha alcanzado una nueva dimensión. Estamos siendo testigos de nuevas condiciones al borde del caos.
- Por ello, Jamais Cascio, miembro del Instituto para el Futuro (IFTF) de Palo Alto, en un artículo de gran prestigio, propuso en el 2020 remplazar VUCA por el nuevo acrónimo BANI, con el que describe así nuestra nueva realidad como Frágil, Ansiosa, No-Lineal e Incomprensible (Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible). ¿Qué quiso decir?
La fragilidad significa una fuerza ilusoria. Las instituciones y organizaciones más poderosas pueden tambalearse o incluso derrumbarse de la noche a la mañana. En un mundo lleno de miedo, reina la ansiedad de cometer errores. Cada decisión puede tener consecuencias incalculables, ya que las cosas apenas se desarrollan de forma lineal. La causa y efecto parecen estar separados. Intervenciones aparentemente mínimas en un sistema pueden desencadenar una dinámica enorme, y las consecuencias son entonces casi imposibles de corregir. Según Cascio, nuestro concepto de «aplanar la curva» para combatir una pandemia es prácticamente una «guerra» contra la no-linealidad, que incluye considerables daños colaterales. Para empeorar las cosas, nadie tiene aún un modelo concluyente para el panorama general. No hay respuesta a todas las preguntas y lo que explica una cosa se contradice con otra.
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- ¿CÓMO FUNCIONA EL MÉTODO LA “ESPIRAL DINÁMICA”?
- Flexible y a largo plazo: El desarrollo organizacional y de RH basado en el método de la “Espiral Dinámica” implica ser capaces de reaccionar lo más rápidamente posible a los objetivos empresariales a corto plazo, sin descuidar los objetivos de crecimiento y desarrollo de los empleados a largo plazo. Por ello, el desarrollo de los empleados sigue siendo sostenible y orientado a la transferencia, porque sólo el desarrollo continuo aumenta el «capital intelectual» de toda la organización. Al mismo tiempo, sin embargo, es posible proporcionar a los empleados impulsos a muy corto plazo y adecuados en cualquier momento. De este modo, reciben ayuda para poner en práctica sus nuevos conocimientos adquiridos en situaciones difíciles. Para los alumnos de las empresas, esto reduce la presión diaria. Saben que cuentan con un apoyo significativo tanto a largo como a corto plazo en todo momento.
- Digital y análogo: El método de la “Espiral Dinámica” combina las ventajas del enfoque Digital y Análogo. La ventaja de los diseños digitales de llegar rápidamente a grandes grupos o incluso a organizaciones empresariales enteras sigue siendo un claro beneficio. Los eventos de grupos grandes, que son caros y ofrecen resultados tardíos, pueden evitarse siempre que sean innecesarios. Además, el método de la “Espiral Dinámica” evita el otro extremo de la «sobre-digitalización». A menudo, las personas de hoy en día tienen que lidiar con una plétora casi inmanejable de ofertas a la carta. Pierden el enfoque de lo que necesitan saber y ser capaces de hacer para alcanzar sus objetivos empresariales actuales. En el sentido de un enfoque holístico, no es una cuestión de uno u otro, sino de ambos: Digital y autónomo para los participantes, pero al mismo tiempo apoyado por personas físicas, quienes complementan el contexto y especifican el contenido. Esto garantiza que los integrantes de las organizaciones estén siempre en contacto con el día a día. Este es el aspecto dinámico del método de la “Espiral Dinámica”.
Dinámico y regular: Las espirales, se refieren a un enfoque trimestral para la evaluación y adaptación, y son tan importantes como la parte dinámica. Para cada iniciativa de desarrollo, el método reconoce un total de cinco fases, que se examinan cada tres meses. A continuación, se evalúa la pertinencia, la calidad y el éxito de todo ello. Se pueden hacer ajustes en cada caso como si se tratara de controles variantes, adaptándose siempre en lo que más sirve a la organización y a sus objetivos más importantes en ese momento. Las cinco fases se repiten continuamente. Así es como las Espirales Dinámicas garantizan en última instancia una espiral ascendente. Con un dinamismo y una adaptabilidad tan pronunciados, los RH y el desarrollo organizacional podrán afrontar mejor los cambios a los que se enfrentan ahora las empresas en todo el mundo.
“Transformation & Leadership: más allá de la nueva normalidad” La diversidad generacional es una prioridad, incluso por delante de la diversidad cultural y la de género según la opinión de más de 530 altos ejecutivos de más de 10 países. Así se pone de manifiesto en el estudio “Transformation & Leadership: más allá de la nueva normalidad”, recientemente publicado por la firma de búsqueda de altos directivos, Kingsley Gate Partners.
Transformation & Leadership- Resumen ejecutivo-2020
https://kingsleygate.com/Transformation-and-Leadership/resumen.html
- Kingsley Gate Partners ha llevado a cabo un estudio que involucró a 538 ejecutivos de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú, USA y Venezuela, para entender el impacto del proceso de transformación de los modelos de negocio en el estilo de liderazgo, la cultura de la compañía y la Propuesta de Valor para el Talento.
- La Diversidad Generacional y Cultural importan hoy aún más que la de Género. El 39% de los participantes sitúa a la Diversidad Generacional como la prioridad, en segundo lugar, con un 34% la Diversidad Cultural, y, en tercer lugar, con un 26%, la Diversidad de Género.
https://kingsleygate.com/Transformation-and-Leadership/index.html
Según McKinsey1, las organizaciones mejor preparadas para afrontar el futuro comparten tres características:
- • Saben quiénes son y para qué existen
- • Operan bajo criterios de agilidad y simplicidad
- • Crecen a través de su capacidad para aprender, innovar y aprovechar las mejores ideas.
- Sabemos que la transformación es inexorable y que sólo sobrevivirán aquellas organizaciones que consigan adaptarse al nuevo entorno, emprendiendo con decisión y agilidad camino de la transformación de su modelo de negocio, de su cultura y de su modelo de liderazgo, y con ello, de su Propuesta de Valor para el Talento (PVT).
- Coincidimos en afirmar que, en el actual contexto, la tecnología se convierte tanto en un factor de cambio como en un facilitador, mientras que la dimensión humana de la organización representa, esta vez de verdad, la gran ventaja competitiva, apoyada en un talento curioso, que aprende, que piensa por sí mismo, que crea y que decide. El momento de la verdad se concentra dentro del triángulo virtuoso “Cultura, Liderazgo y Talento”.
- 10/11/2020- Consideradas una prioridad estratégica para el crecimiento sostenible de la compañía
- I Informe de Diversidad e Inclusión de Iberdrola: igualdad salarial, accesibilidad, vocaciones STEM y diversidad en la cadena de valor
https://fundacionadecco.org/azimut/tendencias-diversidad-equidad-inclusion/
- TENDENCIAS DE DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN
- La fundación ADECCO analizó junto con más de 80 empresas las claves para la DEI para el 2023
En los últimos años, las estrategias de Diversidad, equidad e inclusión (De&I) están evolucionando significativamente, pero con muchas dificultades para alcanzar los objetivos de igualdad e inclusión.
- Esta evolución está marcada por 3 factores: por un lado, existe una gran influencia de multinacionales y consultoras del mundo anglosajón que están definiendo visiones, líneas de actuación y una cultura corporativa global en torno al concepto. Esta influencia tiene aspectos positivos al ayudar a definir la hoja de ruta a empresas que siguen la estela de dichas compañías. Sin embargo, al mismo tiempo, aterriza en países que tienen que implementar visiones, políticas y estrategias sin haberlas entendido y reflexionado adecuadamente y que presentan sesgos y grandes diferencias culturales respecto al país de origen. De esta forma, peligra que más allá de defender la diversidad, tendamos a homogeneizar la cultura empresarial en torno a un solo modelo y visión.
Por otro lado, hay un debate social y una agenda política de gran calado, que está influyendo en las estrategias empresariales. En ocasiones, aceleran el progreso y, en otras, lo precipitan. Se precipita porque es necesario evolucionar madurando adecuadamente y reflexionando el porqué de dichas estrategias, dialogando, escuchando a los grupos de interés, formando, generando conciencia, … Es muy importante que las estrategias de De&I no sean una imposición, deben ser una respuesta al interés y el bien común y, por lo tanto, deben nacer del diálogo, el consenso y el compromiso.
Actualmente el debate empresarial en torno a temas relacionados con la diversidad, equidad e inclusión evoluciona hacia modelos más maduros, aunque con ciertos sesgos, muy atomizado, disperso por la influencia de gran cantidad de información y lobbies y encendido por el discurso ideológico y político. De esta manera, nos movemos en un contexto de gran complejidad cuando debería ser sencillo. En vez de poner el foco en aquellos aspectos que nos separan, pongámoslo en los que nos unen. Esa es la principal clave, porque, como decía el famoso video de De&I de la televisión danesa, “hay más cosas que nos unen de las que nos separan”
- Algunas compañías le dieron más relevancia
- ¿Quieres saber las tendencias y claves en las estrategias de Diversidad, Equidad e Inclusión de las empresas? En este artículo, compartimos las 9 principales tendencias y claves que marcarán el rumbo en 2023, con el objetivo de generar un espacio de diálogo e inspirar buenas prácticas para avanzar hacia entornos empresariales más inclusivos.
- Por todo ello, y a pesar del escenario de incertidumbre que atravesamos, las estrategias de diversidad, equidad e inclusión se han visto reforzadas. Durante los últimos dos años, las empresas han demostrado un interés, sin precedentes, por impulsar dichas estrategias.
PRINCIPALES OBSTÁCULOS
- La principal barreras son los sesgos.
- Luego los procesos de selección laboral son muy rígidos
- El otro factor es el miedo, el miedo a lo desconocido que paraliza la verdadera inclusión de la diversidad. ¿cómo voy a incluir a alguien que sabe más que yo?
- ¿El talento tiene edad?
- Gustavo dos Santos
- Director at HUMAN STADIUM | Career mentor | Advisor Transition| Executive Search | Speaker
- November 7, 2024
- El edadismo se deja ver, hoy todavía en empresas, en forma de estereotipos, discriminación y prejuicios contra personas con motivo de su edad o generación y, como suele ocurrir con cualquier forma de discriminación, la mayor parte de las veces los argumentos discriminatorios a lo que se recurre (muchas veces de forma automática) son erróneos y equivocados.
- En lo que respecta al lugar de trabajo los estudios realizados indican que la discriminación por edad percibida reduce el compromiso tanto de las personas jóvenes como de los colaboradores senior. Muchas de estas miradas, erróneas en la mayoría de los casos, se focalizan en la poca posibilidad de reconversión y adaptación, el compromiso y la convivencia.
- Los sesgos etarios hoy atentan contra la posibilidad de construir culturas laborales más inclusivas que fortalezcan la convivencia intergeneracional.
- La edad del candidato en varios casos genera dudas desde el imaginario del otro: “¿podrá hacerlo?, ¿asumirá riesgos?, quizás ya se encuentra en una etapa de cierre de su carrera”, un ruido que se sigue escuchando en lo cotidiano y desde una mirada muy subjetiva que no analiza el todo.
- Estamos en un momento espacial para poder evitar la crisis de talento si no tenemos una buena lectura o no entendemos las necesidades de nuestros colaboradores, actuales y potenciales, para crear espacios inclusivos, que aporten crecimiento del negocio.
- Es momento de poner atención entonces, a todos esos prejuicios cognitivos y analizar los sesgos que llevan a que saquemos conclusiones demasiado rápidas, que llevan a aplicar rótulos no válidos. Los sesgos son procesos de pensamiento automáticos que influyen en la toma de decisiones, a veces inconsciente, al analizar un candidato con potencial. Esto genera una tendencia a generalizar nuestra impresión general de un postulante a todas sus aptitudes, aunque nos las hayamos evaluado específicamente.
- De ahí la importancia de analizar cómo lograr una cultura de trabajo saludable e inclusiva como un proceso continuo que requiere compromiso, comprensión y políticas específicas por parte de las empresas. Siguen resultando necesarias políticas sinceras y efectivas que integren prácticas de convivencia con liderazgos inspiradores, que puedan conciliar estilos y miradas diferentes.
- Cuando se ignoran las habilidades y el potencial de una persona debido a sesgos impuestos se está perdiendo la oportunidad de fomentar la diversidad de pensamiento y la innovación, la pluralidad conceptual e ideas de impacto.
- Ante estas barreras invisibles, no manifiestas, se pierde obviamente la posibilidad de nutrir culturas saludables y de bienestar con distintos saberes y visiones.
- Siguen sonando frases que los postulantes traen de sus procesos de búsqueda, de posibles promociones o entrevistas, tales como:
- “Cumplo con todos los requisitos de la búsqueda hasta que se dieron cuenta que tengo 53 años”
- “Me comentan que califico pero estoy superando la edad solicitada respecto a lo que solicita la empresa?
- “Soy joven profesional y no cuento con experiencia notable en ese sector?
- “Creen que no me adaptaré a esa cultura”
- “Tengo poca experiencia, no me da la edad para ese puesto”
- “No precisan a un perfil tan calificado”
- “Les gustó mucho mi perfil pero necesitan un perfil para formarlo luego”
- Y podríamos detallar seguramente un listado más extenso!
- La edad no aparece como determinante de manera manifiesta, aunque el filtro en muchas ocasiones se encuentra presente. ¿Hay un descarte silencioso respecto a la edad del profesional cuando el talento, en verdad, es una aptitud sin fecha de caducidad?
- ¿Interpretamos la linealidad cuando la riqueza hoy, en muchos casos, se encuentra en la diversidad de proyectos gestionados? ¿qué sesgos surgen en el entrevistador?
- Los prejuicios son modelos muchas veces subconscientes pero absolutos.
- Y aquí juegan el rol significativo de los líderes, quienes también deben replantearse el concepto de “talento” desde una dimensión amplia, enfocándose en personas con mentalidad de crecimiento, que aporten habilidades únicas al equipo, que aporten coraje y energía al proyecto, que sumen valor desde la experiencia y la actitud, lo que llevará a poner en práctica un verdadero liderazgo multigeneracional.
- La experiencia y la red de contactos de cada generación sumada a la energía y despliegue emprendedor y de adaptación al choque tecnológico, siempre generará un buen resultado colectivo.
Líderes que puedan acompañar la convivencia con bienestar, desde su propia plasticidad reconversión, logrando también la adaptabilidad de otros.
Los prejuicios de edad solo están limitando el potencial que puede aportar cada colaborador en su lugar de trabajo. Gran parte de la tarea de eliminar estos prejuicios en el plano laboral recae sobre los líderes conscientes, quienes pueden ofrecer una nueva visión y perspectiva, ayudando a construir organizaciones inclusivas, con rostro humano.
También, en ciertas ocasiones, existe la desconfianza en cuanto a la competencia de los jóvenes, donde se les atribuyen estereotipos negativos, como la creencia de que son inexpertos o inmaduros, o no tienen compromiso o quizás se quedarán poco tiempo en la compañía, o no generan pertenencia, etc. Esto puede llevar a subestimar sus habilidades y a excluir oportunidades de desarrollo y progresión en sus carreras, dejando de lado la posibilidad de fortalecer y oxigenar cultura con miradas más disruptivas
Se trata de potenciar miradas, estilos e interpretar nuevos códigos de convivencia.
Hoy las organizaciones que desarrollan liderazgos inclusivos y que apuestan a la integración de generaciones se posicionan mejor en las prácticas para atraer y retener talento.
Es importante resaltar entonces, que el edadismo como tal, no sólo reduce las oportunidades para los colaboradores más senior, sino que también limita la capacidad de las empresas para beneficiarse de la gran diversidad de conocimientos y perspectivas que estos empleados pueden aportar al negocio. ¿Por qué entonces excluir a estos profesionales experimentados de los entornos empresariales o proyectos claves? Es una pregunta complicada de responder, pero una realidad de hoy en muchos países.
Los profesionales más senior, con su amplia experiencia y capacidad de adaptación, tienen mucho que ofrecer. La clave está en reconocer y potenciar sus habilidades a través de la formación continua, el desarrollo de habilidades ante el impacto tecnológico y el apoyo personalizado. Y todo ello promoviendo el upskilling y reskilling para asegurar que ese universo en su conjunto, sin importar su edad, se mantenga atractivo en un mercado laboral en constante evolución y por momentos altamente selectivo.
Incorporar la perspectiva de edad significa no solo contratar y retener personas 45+, + 50, sino asegurar que todas las generaciones se sientan plenas teniendo acceso a las mismas oportunidades de desarrollo, exposición, aprendizaje, proyección y crecimiento a lo largo de todos sus itinerarios laborales.
La riqueza intergeneracional surge cuando las perspectivas, ideas y capacidades de personas de diferentes edades se cruzan y se potencian, pudiendo construir con mayor capacidad de resolución de desafíos y amplitud de visión.
La edad no es un factor determinante para realizar una tarea. La edad es un dato más sobre una persona y se conjuga con otros factores, habilidades y capacidades, atravesando el acto de aprender y desaprender.
Es ayudar a poner en debate creencias, ideas y conocimientos previos que nos impiden comprender y aceptar otra realidad.
La invitación es entonces a no usar la edad como un criterio de exclusión, sino como uno de integración positiva, que cuando implique una diferencia real ésta puede ser usada para enriquecer al colaborador y al equipo. Es reconocer la mejor versión y propuesta de valor que trae el profesional y que sume a la necesidad a cubrir o gestionar.
La creación de vínculos intergeneracionales promueve un futuro equitativo, inclusivo y sostenible.
Sigue siendo una deuda pendiente quizás para varias empresas encontrar este valor.
El talento no tiene edad, la experiencia no tiene edad, la pasión no tiene edad, el mapa que construimos no está condicionado con una edad.
- Talento senior: diseñar la vida laboral para la segunda parte de la vida
- La mayor longevidad de la población representa una oportunidad y una responsabilidad para los gobiernos y las empresas empleadoras
- 29 de julio de 2023
- Martina Rua PARA LA NACION
- A medida que las personas vivimos vidas más largas y saludables, a veces queremos -y otras tantas necesitamos- trabajar más tiempo. Esta longevidad presenta una oportunidad y una responsabilidad no siempre atendida por gobiernos, empleadores y hasta por las mismas personas de todas las edades de volver a imaginarnos lo que significa aprender a lo largo de la vida. Por ejemplo, hoy en la Argentina solo dos de cada 10 ofertas de empleo no ponen límite de edad de entre los 45 o 50 años. Esta situación contrasta con el progresivo crecimiento de la expectativa de vida a nivel global. En 1960 era de solo 53 años, mientras que en 2017 llegaba a 72 años globalmente y a 80 en los países de mayores ingresos, de acuerdo con datos del Banco Mundial. Un informe de la consultora Mercer estima que entre 2015 y 2030 habría más de 200 millones de personas mayores de 65 años que seguirán activos laboralmente. ¿Cómo será el mundo laboral que vamos a afrontar?
- El Desayuno Ejecutivo con Gary A. Bolles: Reflexiones sobre el Futuro del Trabajo y la Cultura Organizacional
- Red de recursos humanos
El pasado viernes 31 de mayo, las oficinas de BUK se convirtieron en el escenario de un enriquecedor desayuno ejecutivo, en el cual contamos con la presencia de Gary A. Bolles, reconocido experto en el futuro del trabajo y la transformación organizacional, Denisse Goldfarb Speaker Internacional, CEO & Founder en The People Future y Jaime Arrieta CEO de BUK, en esta ocasión, quien presentó al panel, fue Carmen Luz Morales, Directora Ejecutiva de W-Up. Durante este encuentro, disfrutamos de una charla magistral, donde se abordaron temas cruciales sobre cómo las empresas deben adaptarse a los cambios vertiginosos en el mundo laboral y cómo pueden cultivar una cultura organizacional que favorezca el crecimiento y la innovación.
- Uno de los puntos centrales de la discusión fue la flexibilidad en el futuro del trabajo. Gary A. Bolles subrayó que las organizaciones deben adaptarse a entornos laborales en constante cambio, promoviendo una cultura de confianza donde los empleados puedan gestionar su tiempo y trabajar de manera remota. Para ello, es esencial redefinir las descripciones de puestos de trabajo, enfocándose en las habilidades y problemas a resolver, más que en tareas específicas.
- El trabajo, según Gary A. Bolles, se define como la aplicación de habilidades humanas a tareas específicas para resolver problemas. Con la automatización de muchas tareas gracias a la inteligencia artificial y la tecnología, los desafíos aumentan, tanto para los profesionales que deben ahora poseer una mezcla diversa de habilidades y para las organizaciones que deben invertir en el desarrollo de una fuerza laboral capaz de aprender y adaptarse continuamente, fomentando una mentalidad de crecimiento y formación continua.
- Otra temática crucial fue la transición de estructuras organizacionales rígidas hacia comunidades más dinámicas y colaborativas, para lo cual las empresas deben empoderar a los individuos y equipos, permitiendo que los líderes actúen como facilitadores guiando a sus equipos, promoviendo la adaptabilidad y el crecimiento de las personas. Así, el liderazgo también está evolucionando, los líderes deben centrarse en empoderar a otros para resolver problemas y asumir roles de liderazgo.
- En el presente y hacia el futuro, las organizaciones con un propósito claro y una misión definida pueden alinear mejor a sus equipos y estrategias, ya que cada vez más, las nuevas generaciones necesitan alinear su propósito personal con el de su trabajo, siendo este un factor clave en su desempeño. En esto, los profesionales de recursos humanos tienen un papel fundamental en facilitar esta alineación a través de la co-creación de los manifiestos organizacionales.
- En este contexto, los departamentos de recursos humanos se encuentran en un punto de inflexión. Gary A. Bolles destacó la necesidad de enfatizar los aspectos humanos del trabajo, diferenciando claramente entre las herramientas de inteligencia artificial y los trabajadores humanos, siendo las habilidades humanas el centro de las estrategias de recursos humanos.
- Para navegar en un mundo laboral en constante cambio, Bolles identificó tres componentes esenciales: Mindset (mentalidad), Skillset (habilidades) y Toolset (herramientas). Las organizaciones deben fomentar una mentalidad de aprendizaje, desarrollar un conjunto de habilidades relevantes para el siglo XXI y proporcionar las herramientas adecuadas para que los empleados puedan prosperar.
- Durante el conversatorio junto a Denisse Goldfarb y Jaime Arrieta, surgieron temas como la necesidad de fomentar la participación de mujeres en campos STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). Ante esto, Gary A. Bolles señaló que tanto los sistemas sociales como educativos suelen desalentar a las niñas a seguir carreras en estas áreas, por lo que las organizaciones pueden contrarrestar esto a través de programas de divulgación en escuelas y el desarrollo de iniciativas que inspiren y apoyen a mujeres en tecnología. En tanto Jaime Arrieta destacó que en BUK más del 60% de las personas que trabajan son mujeres, incluso ocupando un porcentaje mayoritario en posiciones directivas, siendo aún un desafío en áreas operativas de la organización.
- También se destacó la diversidad psicológica y cognitiva como aspectos cruciales para la resolución de problemas y la innovación, siendo un tema que las organizaciones deben incorporar para el futuro del trabajo, aspirar a la diversidad intergeneracional y crear entornos que promuevan la inclusión. Sobre este punto, Gary A. Bolles sugirió sesiones de resolución colaborativa de problemas, o «collabs», como una forma efectiva de integrar diversas perspectivas.
- Durante la jornada, el público participó activamente, planteando preguntas sobre liderazgo, confianza, equidad de género en STEM y promoción del propósito organizacional. La reunión concluyó reconociendo la importancia de adaptarse al futuro del trabajo y la necesidad de que las organizaciones fomenten culturas que apoyen el aprendizaje, la diversidad y el trabajo impulsado por un propósito.
- Este desayuno ejecutivo con Gary A. Bolles no solo ofreció una visión profunda sobre las transformaciones necesarias en el mundo laboral, sino también una hoja de ruta clara para que las organizaciones puedan prosperar en un entorno cada vez más dinámico y tecnológico. Las reflexiones compartidas resonaron entre los asistentes, quienes se llevaron valiosas ideas para implementar en sus respectivas empresas, encaminándose hacia un futuro más flexible, inclusivo y humano.
Si te interesa esta temática, te invitamos a unirte al grupo de WhatsApp de la Red de RRHH Desarrollo Organizacional, para compartir experiencias y buenas prácticas en torno a los Recursos Humanos. Puedes descargar la presentación de Gary Bolles aquí.
Para estar informados de este y otros eventos de la Red de RRHH, te invitamos a ingresar a su web https://redderrhh.com/ y redes sociales, donde encontrarás todo el contenido que generan sus eventos presenciales y virtuales.
- Gary Bolles, Author, Chair for the Future of Work, Singularity University- Incremental Initiatives
- 29 nov 2021
In this episode of Reimagining Company Culture, we’re chatting with Gary Bolles, Author, “The Next Rules of Work” Chair for the Future of Work, Singularity University. Bolles helps people understand the impact and opportunities of exponential change for individuals, organizations, communities, and countries.
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