Sociologia Del Talento

• https://ia800508.us.archive.org/34/items/ParaUnaSociologiaDelTalento/Robert%20Faris_sociologi%CC%81adeltalento.pdf

• Existe la creencia popular de que el genio es el resultado de un acontecimiento biológico y de que el genio crea la época. Otro punto de vista es que ambos, el genio y la época, son el resultado de amplias fuerzas sociales impersonales.

• https://www.bizneo.com/blog/mapa-de-talento/

• ¿Qué es un mapa de talento?
• El mapa de talento es un recurso de gestión y planificación estratégica que que trata de mostrar visualmente el potencial y las aptitudes de la plantilla.
• Con la evaluación de desempeño se identifica tanto el talento de la organización como las necesidades de formación que se desarrollarán en un plan de carrera profesional.
• En un mapa de talento se registran los puestos de mayor responsabilidad y, al mismo tiempo, se analizan las habilidades, competencias y capacidades de cada profesional. Todo se coloca en una matriz visual que ofrece tanto el valor y posibilidades de rendimiento actual y su potencial laboral.
• El mapa de talento tiene una doble vertiente, es tanto un fotografía (cómo es el trabajador actualmente) como una hoja de ruta (cómo será en el futuro).
• Mapa de talento | Cómo se desarrolla
• Individual: Se detectan carencias y el posible rendimiento futuro del empleado (junto a sus planes de formación para alcanzar ese potencial). Sirve para la promoción interna del trabajador. Así se cuida la experiencia del empleado o employee experience.
• Organizativo: Permite monitorizar y prever los movimientos internos, la rotación de personal, la sucesión empresarial… Una forma de detectar talent gaps en roles imprescindibles de la empresa y de ayudar a que haya un equilibro en la evaluación del rendimiento de la plantilla. Cuando hablamos del análisis GAP nos referimos al hecho de detectar brechas de competencias y encontrar la diferencia entre rendimiento real y esperado.
• El mapa de talento es considerado como la evolución de los planes de carrera tradicionales ofreciendo datos más claros para poder capacitar de mejor manera al personal y contribuir a la reducción del tiempo en la toma de decisiones para dar estabilidad a la organización.

• APRENDIZAJE Y DESARROLLO- FIAD
• El método de la “Espiral Dinámica” para RH y desarrollo organizacional

• https://www.observatoriorh.com/fiad/metodo-espiral-dinamica-desarrollo-organizacional.html

• mayo 2022. por Masha Ibeschitz, Founder & Chairperson de Think Beyond Impact Partners (traducción de Gia Helena Gutiérrez).

• El método de la “Espiral Dinámica” es un marco adecuado para que los RH y el desarrollo organizacional apoyen y capaciten de forma óptima a los empleados en un mundo BANI. La agilidad mental, el máximo enfoque en los negocios y la transferencia, el aprendizaje permanente y el desarrollo continuo de las personas y las organizaciones son la clave del éxito de los negocios en un mundo que cada vez elude más la planificación y el control a largo plazo.
• Además de que 1, las condiciones mundiales están cambiando radicalmente y de que 2, Las personas dentro de las organizaciones requieren y esperan ser apoyadas de forma eficiente

• 3. Las iniciativas de RH y de Desarrollo Organizacional deben tener necesariamente un impacto medible: Para ser eficientes, tanto los departamentos de RH como sus socios externos, están sometidos a una presión sin precedentes. Ya no basta con crear cursos y diseños de capacitación una sola vez y luego, durante años, impartir las mismas iniciativas a los empleados bajo la idea de que «a la larga darán resultado». De hecho, con esta mentalidad y estrategias hemos podido ver cómo, en el pasado, a menudo se desperdiciaban muchos recursos de forma innecesaria. Incluso los métodos ágiles de hoy (aparentemente muy eficientes) como el e-learning, no son ciertamente la cura para todo, ya que a menudo carecen de una aportación estratégica que tenga los elementos que garanticen que las personas que asisten a nuestra capacitación sean capaces, no sólo de centrarse en los objetivos de desarrollo del curso, sino de transferir los nuevos conocimientos adquiridos a su vida real, y que todo eso finalmente resuelva las necesidades o agregue valor a los objetivos actuales de las personas, la organización o la comunidad.

• VUCA SE CONVIERTE EN BANI
• Los responsables de la toma de decisiones apenas se habían acostumbrado a navegar por un mundo «Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo» cuando esta terminología de evaluación de las condiciones globales ya había cambiado. El acrónimo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) había sido acuñado antes de 1990 en el entorno militar estadounidense para describir el mundo de la posguerra fría. Pasados treinta años, una crisis financiera mundial, el cambio climático obvio (la revolución demográfica y extensión de la longevidad) y una pandemia después, VUCA es sólo una descripción limitada de nuestra realidad actual, ya que la dinámica global del cambio ha alcanzado una nueva dimensión. Estamos siendo testigos de nuevas condiciones al borde del caos.
• Por ello, Jamais Cascio, miembro del Instituto para el Futuro (IFTF) de Palo Alto, en un artículo de gran prestigio, propuso en el 2020 remplazar VUCA por el nuevo acrónimo BANI, con el que describe así nuestra nueva realidad como Frágil, Ansiosa, No-Lineal e Incomprensible (Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible). ¿Qué quiso decir?

• La fragilidad significa una fuerza ilusoria. Las instituciones y organizaciones más poderosas pueden tambalearse o incluso derrumbarse de la noche a la mañana. En un mundo lleno de miedo, reina la ansiedad de cometer errores. Cada decisión puede tener consecuencias incalculables, ya que las cosas apenas se desarrollan de forma lineal. La causa y efecto parecen estar separados. Intervenciones aparentemente mínimas en un sistema pueden desencadenar una dinámica enorme, y las consecuencias son entonces casi imposibles de corregir. Según Cascio, nuestro concepto de «aplanar la curva» para combatir una pandemia es prácticamente una «guerra» contra la no-linealidad, que incluye considerables daños colaterales. Para empeorar las cosas, nadie tiene aún un modelo concluyente para el panorama general. No hay respuesta a todas las preguntas y lo que explica una cosa se contradice con otra.

• SEGUIR LEYENDO EL CUADRO COMPARATIVO, ETC EN: https://www.observatoriorh.com/fiad/metodo-espiral-dinamica-desarrollo-organizacional.html

• ¿CÓMO FUNCIONA EL MÉTODO LA “ESPIRAL DINÁMICA”?
• Flexible y a largo plazo: El desarrollo organizacional y de RH basado en el método de la “Espiral Dinámica” implica ser capaces de reaccionar lo más rápidamente posible a los objetivos empresariales a corto plazo, sin descuidar los objetivos de crecimiento y desarrollo de los empleados a largo plazo. Por ello, el desarrollo de los empleados sigue siendo sostenible y orientado a la transferencia, porque sólo el desarrollo continuo aumenta el «capital intelectual» de toda la organización. Al mismo tiempo, sin embargo, es posible proporcionar a los empleados impulsos a muy corto plazo y adecuados en cualquier momento. De este modo, reciben ayuda para poner en práctica sus nuevos conocimientos adquiridos en situaciones difíciles. Para los alumnos de las empresas, esto reduce la presión diaria. Saben que cuentan con un apoyo significativo tanto a largo como a corto plazo en todo momento.
• Digital y análogo: El método de la “Espiral Dinámica” combina las ventajas del enfoque Digital y Análogo. La ventaja de los diseños digitales de llegar rápidamente a grandes grupos o incluso a organizaciones empresariales enteras sigue siendo un claro beneficio. Los eventos de grupos grandes, que son caros y ofrecen resultados tardíos, pueden evitarse siempre que sean innecesarios. Además, el método de la “Espiral Dinámica” evita el otro extremo de la «sobre-digitalización». A menudo, las personas de hoy en día tienen que lidiar con una plétora casi inmanejable de ofertas a la carta. Pierden el enfoque de lo que necesitan saber y ser capaces de hacer para alcanzar sus objetivos empresariales actuales. En el sentido de un enfoque holístico, no es una cuestión de uno u otro, sino de ambos: Digital y autónomo para los participantes, pero al mismo tiempo apoyado por personas físicas, quienes complementan el contexto y especifican el contenido. Esto garantiza que los integrantes de las organizaciones estén siempre en contacto con el día a día. Este es el aspecto dinámico del método de la “Espiral Dinámica”.

• Dinámico y regular: Las espirales, se refieren a un enfoque trimestral para la evaluación y adaptación, y son tan importantes como la parte dinámica. Para cada iniciativa de desarrollo, el método reconoce un total de cinco fases, que se examinan cada tres meses. A continuación, se evalúa la pertinencia, la calidad y el éxito de todo ello. Se pueden hacer ajustes en cada caso como si se tratara de controles variantes, adaptándose siempre en lo que más sirve a la organización y a sus objetivos más importantes en ese momento. Las cinco fases se repiten continuamente. Así es como las Espirales Dinámicas garantizan en última instancia una espiral ascendente. Con un dinamismo y una adaptabilidad tan pronunciados, los RH y el desarrollo organizacional podrán afrontar mejor los cambios a los que se enfrentan ahora las empresas en todo el mundo.

• “Transformation & Leadership: más allá de la nueva normalidad” La diversidad generacional es una prioridad, incluso por delante de la diversidad cultural y la de género según la opinión de más de 530 altos ejecutivos de más de 10 países. Así se pone de manifiesto en el estudio “Transformation & Leadership: más allá de la nueva normalidad”, recientemente publicado por la firma de búsqueda de altos directivos, Kingsley Gate Partners.

• Transformation & Leadership- Resumen ejecutivo-2020

• https://kingsleygate.com/Transformation-and-Leadership/resumen.html

• Kingsley Gate Partners ha llevado a cabo un estudio que involucró a 538 ejecutivos de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, México, Perú, USA y Venezuela, para entender el impacto del proceso de transformación de los modelos de negocio en el estilo de liderazgo, la cultura de la compañía y la Propuesta de Valor para el Talento.
• La Diversidad Generacional y Cultural importan hoy aún más que la de Género. El 39% de los participantes sitúa a la Diversidad Generacional como la prioridad, en segundo lugar, con un 34% la Diversidad Cultural, y, en tercer lugar, con un 26%, la Diversidad de Género.

• https://kingsleygate.com/Transformation-and-Leadership/index.html

• Según McKinsey1, las organizaciones mejor preparadas para afrontar el futuro comparten tres características:

• • Saben quiénes son y para qué existen
• • Operan bajo criterios de agilidad y simplicidad
• • Crecen a través de su capacidad para aprender, innovar y aprovechar las mejores ideas.
• Sabemos que la transformación es inexorable y que sólo sobrevivirán aquellas organizaciones que consigan adaptarse al nuevo entorno, emprendiendo con decisión y agilidad camino de la transformación de su modelo de negocio, de su cultura y de su modelo de liderazgo, y con ello, de su Propuesta de Valor para el Talento (PVT).
• Coincidimos en afirmar que, en el actual contexto, la tecnología se convierte tanto en un factor de cambio como en un facilitador, mientras que la dimensión humana de la organización representa, esta vez de verdad, la gran ventaja competitiva, apoyada en un talento curioso, que aprende, que piensa por sí mismo, que crea y que decide. El momento de la verdad se concentra dentro del triángulo virtuoso “Cultura, Liderazgo y Talento”.

• 10/11/2020- Consideradas una prioridad estratégica para el crecimiento sostenible de la compañía
• I Informe de Diversidad e Inclusión de Iberdrola: igualdad salarial, accesibilidad, vocaciones STEM y diversidad en la cadena de valor

• https://www.iberdrola.com/sala-comunicacion/noticias/detalle/informe-diversidad-inclusion-iberdrola-igualdad-salarial-accesibilidad-vocaciones-stem-diversidad-cadena-valor

• https://fundacionadecco.org/azimut/tendencias-diversidad-equidad-inclusion/

• TENDENCIAS DE DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN
• La fundación ADECCO analizó junto con más de 80 empresas las claves para la DEI para el 2023

• En los últimos años, las estrategias de Diversidad, equidad e inclusión (De&I) están evolucionando significativamente, pero con muchas dificultades para alcanzar los objetivos de igualdad e inclusión.

• Esta evolución está marcada por 3 factores: por un lado, existe una gran influencia de multinacionales y consultoras del mundo anglosajón que están definiendo visiones, líneas de actuación y una cultura corporativa global en torno al concepto. Esta influencia tiene aspectos positivos al ayudar a definir la hoja de ruta a empresas que siguen la estela de dichas compañías. Sin embargo, al mismo tiempo, aterriza en países que tienen que implementar visiones, políticas y estrategias sin haberlas entendido y reflexionado adecuadamente y que presentan sesgos y grandes diferencias culturales respecto al país de origen. De esta forma, peligra que más allá de defender la diversidad, tendamos a homogeneizar la cultura empresarial en torno a un solo modelo y visión.

• Por otro lado, hay un debate social y una agenda política de gran calado, que está influyendo en las estrategias empresariales. En ocasiones, aceleran el progreso y, en otras, lo precipitan. Se precipita porque es necesario evolucionar madurando adecuadamente y reflexionando el porqué de dichas estrategias, dialogando, escuchando a los grupos de interés, formando, generando conciencia, … Es muy importante que las estrategias de De&I no sean una imposición, deben ser una respuesta al interés y el bien común y, por lo tanto, deben nacer del diálogo, el consenso y el compromiso.

• Actualmente el debate empresarial en torno a temas relacionados con la diversidad, equidad e inclusión evoluciona hacia modelos más maduros, aunque con ciertos sesgos, muy atomizado, disperso por la influencia de gran cantidad de información y lobbies y encendido por el discurso ideológico y político. De esta manera, nos movemos en un contexto de gran complejidad cuando debería ser sencillo. En vez de poner el foco en aquellos aspectos que nos separan, pongámoslo en los que nos unen. Esa es la principal clave, porque, como decía el famoso video de De&I de la televisión danesa, “hay más cosas que nos unen de las que nos separan”

• Algunas compañías le dieron más relevancia
• ¿Quieres saber las tendencias y claves en las estrategias de Diversidad, Equidad e Inclusión de las empresas? En este artículo, compartimos las 9 principales tendencias y claves que marcarán el rumbo en 2023, con el objetivo de generar un espacio de diálogo e inspirar buenas prácticas para avanzar hacia entornos empresariales más inclusivos.
• Por todo ello, y a pesar del escenario de incertidumbre que atravesamos, las estrategias de diversidad, equidad e inclusión se han visto reforzadas. Durante los últimos dos años, las empresas han demostrado un interés, sin precedentes, por impulsar dichas estrategias.

PRINCIPALES OBSTÁCULOS

• La principal barreras son los sesgos.
• Luego los procesos de selección laboral son muy rígidos
• El otro factor es el miedo, el miedo a lo desconocido que paraliza la verdadera inclusión de la diversidad. ¿cómo voy a incluir a alguien que sabe más que yo?

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