PROGRAMA: La gestión del conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para una gestión del conocimiento en las organizaciones sociales-.
Autor: MercedesJones
¿Cuál es la diferencia entre sistematizar, aprender y gestionar el conocimiento al interior de las organizaciones?
Como respuesta a estos interrogantes se desarrollarán algunos elementos del modelo de Nonaka y Takeuchi La base de este modelo es la diferenciación entre dos tipos de conocimiento. Se distingue el conocimiento explícito del conocimiento tácito. El conocimiento explícito se localiza en un plano consciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo en procedimientos, manuales, instructivos, bibliografía etc. El conocimiento tácito o implícito, es el que existe en la mente de las personas, generalmente se encuentra en un plano inconsciente y se pone de manifiesto en interacciones, acciones y conversaciones. Es por esto que su captura es un proceso que tiene que ser planificado ya que la mayoría de las veces los poseedores no tienen conciencia de ser portadores de conocimientos tácitos.
Polanyi fue uno de los primeros científicos en visualizar esta dimensión del conocimiento, que se define como aquel que se encuentra en las personas y que es difícil de articular y codificar de modo que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas. Más tarde se amplió la dimensión tácita a la organización, y al conocimiento que se va creando en los procesos específicos de una organización (work process knowledge). Este tipo de conocimiento es la base más importante de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovación, lo que implica que a mayor conocimiento tácito, mayor valor y creatividad tendrá una organización, comunidad o región.
Desde la publicación de su libro La organización Creadora de Conocimiento, unánimemente considerado como una de las obras más importantes de la última década, en todos los campos del saber y en cualquier sector de actividad social, las organizaciones han dejado de verse como estructuras cuya misión primera es la producción de bienes entendida como auto-enriquecimiento, para pasar a concebirse como sistemas colectivos de producción de los conocimientos que cada individuo necesita para integrarse e intervenir en su propio entorno. Como vemos, para Nonaka y Takeuchi, el concepto de conocimiento va mucho más allá de aquello que remite al documento o a lo explícito, porque incluye todo el saber hacer no explicitado en los textos. El saber explícito es el conocimiento estructurado, transferible a través del lenguaje formal y sistemático.
Si bien el primer paso para comprender cómo se crea el conocimiento organizacional es distinguir entre dos tipos de conocimiento, el conocimiento tácito (implícito) y el explícito no son los extremos opuestos de una dicotomía, sino entidades mutuamente complementarias. Se intercambian e interactúan entre sí para crear algo nuevo en un proceso en forma de espiral.
Lo que se conoce como el modelo Nonaka y Takeuchi está representado por el siguiente cuadro: INCLUIR CUADRO
- Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento tácito Socialización Exteriorización Conocimiento explícito Interiorización Combinación
La interacción de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversión del conocimiento, origina los siguientes cuatro procesos: socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito) combinación (de explícito a explícito) e interiorización (de explícito a tácito). La socialización (tácito a tácito) es el proceso a través del cual se comparte el conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa de la interacción directa de los individuos, participando del mismo entorno, tiempo, lugar, etc. En este modo de trasmitir el conocimiento se pone el énfasis en la importancia de la experiencia física, la percepción, la asimilación. De niños aprendemos a comer, a caminar y a hablar en contacto con los demás y a través del ensayo y error. Se aprende con el cuerpo no sólo con la mente. De la misma manera, el aprendiz incorpora su oficio como un “know how”. Aún cuando la traducción de Know how sea “saber hacer” es conveniente advertir que el concepto incluye la experiencia y un conjunto de conocimientos técnicos o prácticos. En la socialización se aprende haciendo y viendo como hacen los otros.
Las pasantías, estadas prácticas, residencias en sus formas más básicas ejemplifican este modelo de transmisión del conocimiento en estado tácito.
La exteriorización (tácito a explícito): es la conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. Es la clave para la creación de conocimiento. Supone la interacción del individuo y del grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de diversos lenguajes. Es con esta forma como el conocimiento tácito, el cual es personal, de contexto específico y, por tanto, difícil de formalizar y comunicar a otros, se convierte en conocimiento transmisible y enunciable en un lenguaje definido, como palabras y números. La exteriorización planificada comienza cuando un equipo se propone que sus miembros compartan experiencias y modelos mentales. En este caso la sistematización de la experiencia se da gracias a sesiones sucesivas de diálogo significativo. La metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia porque permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y, así, revelen el conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. Se facilitan estos procesos promoviendo la “reflexión en acción”, cuando la entidad alienta a sus miembros a dudar y negar las premisas cognoscitivas/ conductuales existentes. Los manuales son conocimiento explícito quintaesenciado, según Nonaka y Takeuchi.
La combinación (explícito a explícito): el conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la institución pueda acceder a él. La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se relaciona con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo para crear especificaciones más fáciles de compartir. Siguiendo con el ejemplo del manual. Se comparan manuales de procedimientos sobre el mismo tema y se deducen nuevos aprendizajes que se enuncian, describen y sistematizan en un nuevo manual mejorado. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, diseminar el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible.
La interiorización (explícito a tácito) es inducida cuando los miembros empiezan a incorporar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización. Partiendo de un conocimiento ya explicitado y conocido, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el conocimiento tácito a nivel individual. Es decir, las personas lo usan para ampliar, extender y redefinir su propia práctica. Aquí técnicamente hablamos de aprendizaje cuando se da la conversión del conocimiento explicito en conocimiento tácito porque es donde el individuo pone en marcha una nueva forma de hacer que supera la anterior. Con este “aprender una nueva manera de hacer”, se accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organización, a través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc. y cada persona lo aplica para mejorar su práctica.
Si se analizan las explicaciones anteriores podemos percibir más claramente aquello que los autores Nonaka y Takeuchi denominan la dinámica de la espiral del conocimiento. Justamente esta espiral puede ser dividida para su mejor comprensión en dos procesos que deben administrarse para que se realimenten. Estas dos espirales muestran al conocimiento organizacional fluyendo de lo tácito hacia lo explicito para volver a ser tácito y reiniciar el ciclo y de lo individual a lo colectivo para volver al individuo y completar un nuevo momento en la espiral.
Este proceso en espiral a través de distintos niveles es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional. Un punto interesante es que la interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma. Por eso, en repetidas ocasiones los autores Nonaka y Takuchi afirman que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos. Al mismo tiempo, si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal, organizacional y/o comunitario, tal conocimiento no se integra en la espiral que permite la creación y circulación del conocimiento. En otras palabras, una parte esencial del proceso de creación de conocimiento organizacional se da en el nivel grupal, y es la organización la que provee las condiciones facilitadoras necesarias para que esto ocurra o para desalentarlo. Es la organización, la que administra el conocimiento y la que proporciona contextos o instrumentos institucionales que lo facilitan. Las políticas, la cultura y actividades como el diálogo, la discusión, el intercambio de experiencias o la observación posibilitan la creación y acumulación de conocimiento tanto en el nivel individual como en el grupal.
Por otra parte, se asegura que cada una de las formas de conversión genera distintas cualidades de conocimiento, y aunque son conjeturales vale la pena enumerarlas. La socialización genera conocimiento “armonizado”, como modelos mentales y habilidades técnicas. La exteriorización genera conocimiento conceptual. La combinación genera conocimiento ‘sistémico” como un prototipo, un nuevo proceso, manual o herramienta. La interiorización genera conocimiento “operacional” acerca de la implementación de proyectos o la implementación de políticas. Y ¿por qué motivo este esquema de Nonaka y Takeuchi resulta tan relevante para nosotros? Una respuesta exhaustiva excedería los límites de este documento, pero es útil en este punto enumerar algunos lineamientos. En primer lugar estas ideas son significativas porque si uno quisiera comenzar a pensar en administrar el conocimiento en una organización es un modelo sintético y ordenador. Nos ayuda a comprender la base dinámica del proceso y los focos estratégicos para generar políticas institucionales que promuevan la creación y circulación del conocimiento.
Por otra parte, tanto como marco teórico y como guía para la práctica, permite diferenciar que es el aprendizaje, qué la sistematización y que la gestión del conocimiento. Ayuda a comprender que la gestión del conocimiento es un proceso donde la sistematización, y los momentos de aprendizaje son fundamentales, pero no es lo mismo ni puede reducirse a ninguna de estas dos acciones. Además, valora el saber que se encuentra en el hacer y la reflexión que ilumina la acción sin oponerlos o desvalorizarlos. Ayuda a comprender tanto el saber teórico como el saber práctico. Al parecer, el saber tácito, es decir el conocimiento adquirido a través de la experiencia y que es difícil de verbalizar, es considerado en opinión de los expertos la fuente fundamental de innovación. Pero, se demuestra que requiere un proceso de reflexión y transferencia para que sea aprovechable. A su vez, el conocimiento que es fácilmente convertible en un documento, tendría unas posibilidades muy escasas de generar innovación pero ayuda a consolidar rutinas exitosas y ahorrar tiempo.
Siguiendo esta línea, el modelo de Nonaka y Takeuchi pone el acento en el papel crucial que desempeña el pasaje del saber individual al colectivo y viceversa. Demuestran que ambos son fundamentales y admiten que no se pueden descuidar. Señalan inclusive nuevos roles o funciones requeridas dentro de una organización para promover el conocimiento individual y organizacional, son los llamados “gestores del conocimiento”. Esta función debe ser alentada y desarrollada en todos los niveles de la entidad pues su calidad de intermediarios interesados les permite efectuar síntesis realistas y productivas entre la visión general de los procesos y la realidad operativa.
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ModeloNonakaTakeuchi
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