• PaulaMolinari

Paula Molinari

• http://www.pmolinari.com

• Paula Molinari es la Presidenta de Whalecom
• Whalecom, es una consultora especializada en temas de Transformación y Cambio Cultural en el Mundo de las Organizaciones. Paula ha transitado su carrera en el mundo corporativo, emprendedor y ámbito académico.

CURRICULUM VITAE- CONSEJO GESTIÓN Y FUTURO https://archivo.consejo.org.ar/Cvs/molinari_paula.html PAULA MOLINARI es fundadora y Presidente de Whalecom, consultora líder en Latinoamérica y de Joilab, el primer Career Center de la región que se lanzó en noviembre de 2016. Tiene una intensa vida académica: dirige el Programa Executive de Recursos Humanos y es profesora del MBA en la Universidad Torcuato di Tella y colabora con prestigiosas universidades de Argentina y del exterior. Desarrolló parte de su carrera profesional en el Grupo Techint y fue Directora de Recursos Humanos de Claro.

En julio 2011, se lanzó su primer libro Turbulencia Generacional y en 2012 su segundo libro, El Salto del Dueño sobre el proceso de profesionalización de las empresas de dueño. Ambos son bestsellers entre los libros de management en Argentina.

En noviembre de 2016 se lanza una colección de minibooks, Herramientas para Líderes del siglo XXI, dirigida y editada por Paula, con los primeros seis títulos. En 2017, llegó a las librerías su último libro, Desencajados, sobre los cambios en el mundo del trabajo. Para noviembre de 2017, una segunda temporada de las Herramientas para Líderes, con 6 nuevos títulos de minibooks. En los últimos dos años, más de 30.000 personas participaron de sus conferencias en América Latina. IDEAS DE PAULA

• Cuestionar la propia valdosa. No podemos jugar el juego nuevo con las reglas viejas.
• TURBULENCIA GENERACIONAL 2011- Turbulencia Generacional
• ¿Las empresas no operan como querrías trabajar? ¿Te sentís desmotivado y frustrado? ¿Creés que los jóvenes plantean cosas absurdas? ¿Tenés una alta rotación en tu equipo de trabajo? ¿No sabés cómo motivar a tus colaboradores?
• Los síntomas de la época de transición que vivimos son evidentes: alta rotación, crisis de compromiso y conflictos generacionales. En este libro proponemos un abordaje distinto.
• No sólo es necesario comprender las diferentes mentalidades generacionales, sino alcanzar un mayor entendimiento de las tendencias que están transformando el mundo laboral. Nuestro objetivo: lograr anticipación y visión estratégica.

Observar lo que ocurre hoy es la mejor señal de cómo será el futuro. Encarar los cambios hoy nos permitirá encontrarnos en una mejor situación mañana.

• Debemos preparar a los colaboradores, a los jefes y a los tomadores de decisiones en las empresas, para los desafíos que se avecinan en un futuro muy próximo, alentando cambios en la forma de trabajo actual. La consecuencia de este abordaje es una mayor comprensión de los conflictos generacionales. Pero no es su objetivo. El objetivo es la creación de valor estratégico a través de una gestión más efectiva del capital humano.
• Fácil de decir pero difícil de hacer. Son muchos años de modelos mentales que hay que derrumbar y volver a moldear. Aunque, ¿hay alternativa? Es claro que el mundo de trabajo del futuro no se parecerá en nada a lo que hemos conocido en el siglo XX.
• No se puede perder más tiempo. El futuro del trabajo ya está entre nosotros.
• Con Paula hablaremos sobre: ¿Cómo hacemos para liderar equipos intergeneracionales? ¿Cómo hacemos para convivir y poner en valor a cada una de las generaciones? ¿Qué pasa con los mayores de 50? ¿Ya están fuera del mercado?
• La agilidad para el cambio depende de muchos factores. No tanto podríamos hablar de país, sino de sectores. Hay algunos muy dinámicos y otros conservadores.
• Pensar que lo distinto es erróneo. Ese es el punto de fricción de la mayoría de los grupos trans-generacionales.
• Ventajas de las diferencias. La diferencia de perspectiva, se escucha, se analiza, se agradece y no se guerrea.
• Las áreas que gestionan personas vivirán una profunda transformación: cambiará su rol, lo que hacen y cómo lo hacen. Esto requerirá un nuevo mindset, nuevas capacidades y aliados tecnológicos para poder ingresar al mundo Agile.
• Este cambio radical y rápido requiere poner foco en algunos temas centrales:
• 1) El cambio del mindset de cada uno de los profesionales y del área para su contribución al cambio de la organización.
• 2) La necesidad de incorporar datos para la toma de decisiones y manejar modelos predictivos de la mano de la Inteligencia Artificial.
• 3) contribuir a los cambios de estructura, conformación y gestión de equipos autoconvocados y autónomos, sin los cuales es impensable la creación de cultura Agile.
• Una apertura del ciclo de encuentro con partners tecnológicos, poniendo foco en la gran transformación de HR en la era de la agilidad.

Paula Molinari :Es fundadora y Presidente del Grupo Whalecom (Whalecom Argentina, Whalecom Perú, ElSaltodelDueño y Abiert).

Tiene una intensa vida académica en una de las universidades más prestigiosas argentinas, la Universidad Torcuato di Tella como profesora del MBA y Directora del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos y el Programa de Profesionalización de Empresas de Dueño. Es influencer en temas de El Futuro del Trabajo, Nuevo Liderazgo, Desarrollo Organizacional.

"La revolución Digital de HR" con Paula Molinari y Cynthia Rubinstein - WHALECOM WEBINAR-https://www.youtube.com/watch?v=mir4jw5JdAs Para la gente que gestiona gente

• Cynthia Rubinstein- El tema de la agilidad.- Con más de 20 años en consultoría especializada en transformación organizacional, diseña e imparte talleres, labs y clínicas orientadas al cambio cultural. Es formadora de programas de transformación dirigidos a organizaciones y a sus paropios colegas. Es Técnica Química orientada en biotecnología y genética. Licenciada en Psicología de la UBA y Master en Dirección de RRHH. Es una de las referentes en el mundo de la agilidad.

Las áreas que gestionan personas vivirán una profunda transformación: cambiará su rol, lo que hacen y cómo lo hacen. Esto requerirá un nuevo mindset, nuevas capacidades y aliados tecnológicos para poder ingresar al mundo Agile.

• Cynthia, tenemos que dejar de ser proveedores de respuestas. Convendría buscar nuevas preguntas. El cambio de lógica es dejar las dicotomías. ¿Quién sabe algo?
• La transformación cultural es muy compleja. Pero, preguntarnos dónde estamos parados cada una. Es una buena herramienta la pregunta crítica que cuestiona. ¿Qué está pasando con las personas? ¿cómo se quiere auto-gestionar?

Este cambio radical y rápido requiere poner foco en algunos temas centrales:

• 1) El cambio del mindset de cada uno de los profesionales y del área para su contribución al cambio de la organización.
• 2) La necesidad de incorporar datos para la toma de decisiones y manejar modelos predictivos de la mano de la Inteligencia Artificial.
• 3) contribuir a los cambios de estructura, conformación y gestión de equipos autoconvocados y autónomos, sin los cuales es impensable la creación de cultura Agile.

EL FOCO ESTÁ PUESTO EN EL HACER, Y NO EL SER

Se pasa de estar planificando a cinco años, comenzar a pensar sobre el propósito que es dinámico pero moviliza en profundidad. Procesos robustos que son traccionadas por clientes y las personas internas.

Una apertura del ciclo de encuentro con partners tecnológicos, poniendo foco en la gran transformación de HR en la era de la agilidad.

Paula Molinari :Es fundadora y Presidente del Grupo Whalecom (Whalecom Argentina, Whalecom Perú, ElSaltodelDueño y Abiert).

Tiene una intensa vida académica en una de las universidades más prestigiosas argentinas, la Universidad Torcuato di Tella como profesora del MBA y Directora del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos y el Programa de Profesionalización de Empresas de Dueño. Es influencer en temas de El Futuro del Trabajo, Nuevo Liderazgo, Desarrollo Organizacional.

Blog: pmolinari.com

Cynthia Rubinstein

Con más de 20 años en consultoría especializada en transformación organizacional, diseña e imparte talleres, labs y clínicas orientadas al cambio cultural. Es formadora de programas de transformación dirigidos a organizaciones y a sus paropios colegas.

• NUEVOS LIDERAZGOS- https://www.youtube.com/watch?v=gWJLvqOayGQ

"Nuevos líderes para una nueva era" con Paula Molinari - WHALECOM WEBINAR

• ¿Qué es Low Touch Economy? La Low Touch Economy, o economía de bajo contacto, se caracteriza principalmente por existir poco contacto o interacción entre personas en los procesos del negocio. La transformación en negocios de bajo contacto ha sido un factor clave para el éxito de muchas empresas durante la pandemia.23 mar. 2021

• Low Touch Economy: https://blog.softexpert.com/es/low-touch-economy/ La era de los procesos remotos- El concepto Low Touch Economy ha sido utilizado durante mucho tiempo por la industria tecnológica. Está relacionado con los procesos de la empresa, describiendo los niveles de automatización e interacciones humanas de los procesos de ventas y customer sucess. Pero ahora, con la pandemia de COVID-19, el mercado se ve obligado a evolucionar rápidamente y adaptar sus actividades para continuar atendiendo a sus clientes utilizando procesos y automatizaciones remotas.

En solo unas pocas semanas, empresas y clientes han transformado rotundamente sus rutinas con las exigencias del distanciamiento social. Y con eso, las empresas se reinventaron, comenzaron a administrar sus operaciones de forma remota. En este blog post detallaremos las principales herramientas para ayudarlo a administrar procesos y equipos de forma remota. En esta publicación aprenderá sobre:

Qué es Low Touch Economy Low Touch Estrategias Identificación de actividades Low Touch Automatizaciones de procesos remotos Indicadores Low Touch Beneficios del Low Touch Qué es Low Touch Economy El modelo Low Touch Economy se aplica normalmente en actividades de ventas, atendimiento y customer success. Se define por el bajo nivel de interacción entre las personas en los sistemas corporativos. Su aplicabilidad varía mucho, desde procesos de ventas operados a través de software hasta soporte técnico realizado por chat. La sustitución de tareas manuales repetitivas con procedimientos automatizados es el pilar principal de este modelo. Low Touch Economy minimiza o incluso elimina la interacción entre las personas, mejorando la experiencia de clientes y colaboradores.

• EL PARADIGMA TEAL- https://www.euroforum.es/blog/sabes-lo-que-son-las-organizaciones-teal/ Es el más evolucionado. El paradigma Teal fue creado en 2014 por Frederic Laloux, un ex-directivo de la consultora estrategia McKinsey & Company, tras unos años de investigación por empresas diversas en busca de un modelo organizacional más acorde a los tiempos que corren. Los resultados de su trabajo se pueden leer en su libro “Reinventando las organizaciones”.

• Como trasfondo tenemos a un montón de gente que siente que la forma en que funcionan las empresas en las que trabajan les hace llegar al límite. Como reflejan muchas encuestas, los lugares de trabajo no son sitios de pasión y armonía sino más bien de aprensión y penurias para muchos empleados.
• Laloux detecta que esta desilusión es transversal a todos los sectores, y además es vertical ya que no sólo afecta a los trabajadores de menor entidad, sino que también tras la fachada de éxito de muchos ejecutivos de grandes empresas se esconde un sentimiento de hastío fruto de años de moverse entre juegos de poder y luchas internas.
• Paradigmas de la colaboración organizacional humana
• Para delimitar los distintos patrones y la evolución de la forma en que las empresas se pueden organizar, Laloux delimita cinco modelos que asocia a colores distintos hasta a llegar al TEAL (verde-azulado en inglés) que supondría para él un ideal dadas las circunstancias actuales.
• En este sistema uno de los conceptos básicos es la idea de que las sociedades humanas, como los individuos, no cambian de manera lineal, sino que van evolucionando en etapas en las que madurez, consciencia y complejidad se van incrementando gradualmente.
• El modelo se resume en este cuadro extraído de su obra Reinventando las organizaciones (Nelson Parker, 2014), en el que utiliza los citados códigos de color para nombrar las sucesivas etapas de la evolución del management:
  • – Nivel Rojo: Es el que corresponde a la forma de organizarse de las comunidades primitivas. En ellas se produce una constante demostración de violencia y poder por parte del líder para mantener el orden en los miembros del equipo. Se asocia metafóricamente con una manada de lobos. El liderazgo se ejerce por autoridad, y en el grupo hay una división del trabajo en el que cada uno cumple su función. Algunos ejemplos actuales de este nivel podrían ser los grupos de crimen organizado, las bandas callejeras o las tribus de algunos lugares del planeta que mantienen su forma de vida ancestral.
• – Nivel Ámbar: Históricamente, se corresponde con la época en que las sociedades humanas comienzan a hacerse sedentarias, y aparecen conceptos como la agricultura, la burocracia estatal y la religión organizada. En estos sistemas de organización los roles están bien definidos, acordes a una pirámide jerárquica preestablecida, en la que poder y control van desde la cúspide hasta la parte inferior. Son estructuras estables con perspectivas a largo plazo. Se asemejan a cómo funciona un ejército. Organizaciones de este tipo podrían ser la Iglesia Católica, los grupos militares y otras instituciones gubernamentales como por ejemplo la policía.
• – Nivel Naranja: Para el autor, este tipo de organización social comienza a verse con la llegada del Renacimiento. Podrían representarse metafóricamente como una máquina en la que el control y la autoridad sirven para alcanzar los objetivos marcados, pero en la que al mismo tiempo la libertad está por encima del cómo se consigue llegar a ellos. Mediante la innovación, la responsabilidad y la meritocracia se persigue batir a los competidores. Los líderes de las corporaciones adoptan conceptos de ingeniería para describir su trabajo (diseño de la compañía, flujos de información, cuellos de botella…). En el mundo empresarial, podrían asociarse al tipo de organización que tienen las multinacionales o las empresas del sector de la banca. Estas compañías han supuesto grandes progresos para la sociedad, pero a la vez han fomentado el consumismo, la avaricia y el pensamiento a corto plazo por parte de las empresas.

• – Nivel Verde: Este nivel se alcanza, según Laloux, en la época reciente de la Posmodernidad. En ella el foco se pone en la cultura de la empresa y en el empoderamiento del trabajador para impulsar su motivación y que de esta forma luche con mayor ahínco por conseguir los objetivos de la empresa. Podría asemejarse a cómo funciona una familia. Como grandes avances respecto al modelo anterior está el ya mencionado empoderamiento del trabajador, la aparición de las primeras estructuras de gestión horizontales frente a las clásicas verticales, y también la creciente influencia de los llamados stakeholders en la realidad de las empresas.En este nivel, según Laloux, se encuentran algunas empresas conocidas por sus prácticas idealistas como por ejemplo Ben & Jerry y Starbucks.

• – Nivel TEAL: Aquí los líderes han evolucionado a nuevo nivel de consciencia más plena, librándose de sus necesidades personales y los impulsos de sus egos. Están más pendientes de todo lo que sucede a su alrededor, tanto para alcanzar el éxito como para recompensar a quién se lo merece en su equipo, y apoyar al que no tiene su mejor día. Son capaces de escuchar a los demás y complementar así sus conocimientos de un tema o problema que surja en el trabajo. Aquí el auto-management sustituye a los modelos jerárquicos, y las organizaciones son percibidas como organismos vivos, cuyo objetivo último es desarrollar todo su potencial. La manera de operar de estas organizaciones se basa en las relaciones personales, donde los empleados gozan de gran independencia y se coordinan con los demás.
• Otra característica que las define es la integridad a todos sus niveles. La empresa impulsa que todos sus miembros sean íntegros, y crean un entorno en el cual la gente se siente libre de expresarse, mejorando los niveles de energía, pasión y creatividad en el trabajo. Por último, este tipo de organizaciones se define también por tener un propósito evolutivo, ya que basan sus estrategias en lo que creen que el mundo les demanda, lo que favorece la implementación de metodologías que sirven para que todo el engranaje (presupuestos, procesos, targets, incentivos…) funcione a la perfección y se adapte a los cambios con agilidad.
• En conclusión, Frederic Laloux habla de las organizaciones TEAL como la empresa del futuro, y también del presente, ya que existen algunas compañías pioneras (Zappos por ejemplo) en las que el autor ya percibe este nivel de organización. Y tú, ¿qué opinas? ¿Crees que las organizaciones TEAL son el futuro?

OTTO SCHARMER

• ULAB Y PROFESOR EN EL MIT
• Mente abierta. Corazón abierto. Voluntad abierta.
• No se puede avanzar con un paradigma 2.0 en un mundo vica. el paradigma 2,0 se fundamenta en Escasez. Miedo/ Dominación. Control. Competencia y Control.
  • La única manera de cambiar esto es cambiar la mente de los miembros (players) del ecosistema
• Liderazgo es ayudar a las personas a cambiar el yo por el nosotros.Algo mucho más WE.
• Hay 3 mitos sobre el liderazgo que Otto Scharmer trata de des-mitificar.
• El líder es el que está en la cúpide de la pirámide. No, el liderazgo (personal y grupal) en un ecosistema está en todos los niveles.
• Hablar de liderazgos es hablar de individuos. Hoy la mejor definición de liderazgo es: la capacidad de un sistema de "sentir y moldear" el futuro.
• Hablar de liderazgo es hablar de tener una visión, eso es lo que cree conmunmente. Pero, mo, es sobre escuchar, capacidad de observar y escuchar y cuando "sentís" qué es lo que está por emerger, co-crear en vez de imponer.

• EL AUGE DE LA EMPRESA SOCIAL https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pa/Documents/human- capital/2018/2018-HCTrends_Estudio_ResumenEjecutivo.pdf El informe Deloitte

• "Tendencias Globales de Capital Humano 2018" muestra un cambio profundo que

enfrentan los líderes empresariales a nivel mundial: El rápido aumento de lo que llamamos la empresa social. Este cambio refleja la creciente importancia del capital social para configurar el propósito de una organización, guiar sus relaciones con las partes interesadas e influir en su éxito o fracaso final.

LEO PICCIOLI ENTREVISTA A PAULA MOLINARI

• https://www.youtube.com/watch?v=s5Uo-dgo_Bs

Una era de Transformaciones Organizacionales | Paula Molinari | CEO en camiseta

Cynthia Rubinstein- Es Técnica Química orientada en biotecnología y genética. Licenciada en Psicología de la UBA y Master en Dirección de RRHH. Es una de las referentes en el mundo de la agilidad.

Cambio único, por su profundidad, su velocidad (y su amplitud, digo yo)

SOBRE EL LIBRO: Turbulencia Generacional. De Paula Molinari

• Es un libro de Editorial Temas que va por su sexta edición.
• Me interesó leerlo cuando mi hija Pilar, que pertenece a la generación X, me dijo que tenía en su trabajo un enorme desafío: comprender el estilo de las personas millenials.
• Aquello que Pilar me estaba diciendo como parte de su experiencia personal son los síntomas de una época de transición donde la diversidad generacional se ha convertido en una tendencia que requiere que aprendamos a gestionarla.
• Este libro nos da pistas para gestionar el talento en las organizaciones y nos permite contestar algunas de las preguntas que se hacía Pilar. Por supuesto que compré un libro para mí y le regalé otro a Pilar.

• PilarBazterrica, tiene 40 y pico de años, vive en San Pablo y es la vicepresidenta de desarrollo corporativoa en una empresa internacional en el campo de las finanzas-