DIVERSIDAD GENERACIONAL

• (55) A Millenial vs A Baby Boomer - YouTube

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• GuiaParaLaIntergeneracionalidad

• 2024- Actualmente encontramos que en una misma empresa conviven hasta cuatro generaciones en el trabajo. Desde los más cercanos a la jubilación hasta los que recién se incorporan al mundo laboral, tenemos: los Baby boomers, generación X, millennials y centennials.

• Pensar en las generaciones puede ser culturalmente bastante específico, pero aquí hay algunas categorías que son populares en los Estados Unidos y otras partes del mundo occidental:
• La Generación Silenciosa (nacidos antes de 1945, por lo que ahora muchos se retiran)
• Baby Boomers (nacidos de 1946 a 1964)
• Generación X (nacidos de 1965 a 1980)
• Millennials (nacidos después de 1980)
• Como señala este artículo de la American Management Association, las generaciones en realidad tienen más en común que lo que las personas tienden a pensar, pero se cree que las características generales son:
• Lealtad valor de Baby Boomers.
• Gen X los valores de equilibrio entre trabajo y vida.
• Milenio innovación en valor y cambia.
• Tratar de conseguir una representación más o menos igual de cada generación. Por supuesto, la correlación no será exacta, especialmente en las pequeñas empresas.
• Pero si hay una discrepancia grande, eso es algo a tener en cuenta. Algunas empresas de tecnología y nuevas empresas, por ejemplo, tienen mano de obra predominante joven, mientras que las empresas tradicionales pueden tener envejecimiento fuerzas de trabajo, con representación de jóvenes, particularmente en los niveles superiores.

• SEGUIR EXPLORANDO: https://business.tutsplus.com/es/tutorials/what-is-generational-diversity--cms-31076

El Observatorio GT y la Universidad Europea presentan una nueva edición del estudio Liderazgo Intergeneracional

LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL HOY- Diversidad Generacional

• Toda actualidad histórica, todo "hoy" envuelve en rigor tiempos distintos, varios "hoy" diferentes o, dicho de otra manera, el presente es rico en grandes dimensiones vitales, las cuales conviven alojadas en él, quieran o no, trabadas unas con otras y, por fuerza, al ser diferentes, en potencial hostilidad. "Hoy" es para una persona veinte años, para otras, cuarenta, para otras, sesenta, noventa, inclusive ciento diez; y eso, que siendo cinco modos de vida tan distintos tengan que ser el mismo "hoy", declara sobradamente el dinamismo, el potencial conflicto que constituye el fondo de la materia histórica, la diversidad de toda convivencia actual. Y a la luz de esta advertencia se ve el equívoco oculto en la aparente claridad de una fecha. 1933 parece un tiempo único, pero en 1933 vive una muchacha, un hombre maduro, una persona madurescente, un anciano, y una súper centenaria. Esa cifra tiene significados diferentes y, a la vez, abarca los cinco: es la unidad en un tiempo histórico de cinco edades distintas. Todas las personas somos contemporáneas, vivimos en el mismo tiempo y atmósfera -en el mismo mundo-, pero contribuimos a formarlos de modo diferente. Sólo se coincide con las personas coetáneas.
• Las personas contemporáneas no son coetáneas: urge distinguir en historia entre coetaneidad y contemporaneidad. El conjunto de los que son coetáneos en un círculo de actual de convivencia es una generación. El concepto de generación no implica, pues, primariamente más que estas dos notas: tener la misma edad y tener algún contacto vital. Aún quedan en el planeta grupos humanos aislados del resto. Es evidente que aquellos individuos de esos grupos que tienen la misma edad que nosotros, no son de nuestra misma generación porque no participan de nuestro mundo. Pero esto indica, a su vez: 1°, que si toda generación tiene una dimensión en el tiempo histórico, es decir, en la melodía de las generaciones humanas, viene justamente después de tal otra -como la nota de una canción suena según sonase la anterior-; 2°, que tiene también una dimensión en el espacio. En cada fecha el círculo de convivencia humana es más o menos amplio.

GUÍA PARA LA INTERGENERACIONALIDAD- Convertir los retos de las sociedades longevas en oportunidades-INFORME INVESTIGACIÓN

• 2023
• EPÍGRAFES
• “Si usted tiene un pan y yo tengo un euro, y yo voy y le compro el pan, yo

tendré un pan y usted un euro, y verá un equilibrio en ese intercambio, esto es, A tiene un euro y B tiene pan, y a la inversa, B tiene el pan y A el euro. Este es, pues, un equilibrio perfecto. Pero si usted tiene un soneto de Verlaine, o el teorema de Pitágoras, y yo no tengo nada, y usted me los enseña, al final de ese intercambio yo tendré el soneto y el teorema, pero usted los habrá conservado. En el primer caso, hay equilibrio. Eso es mercancía. En el segundo, hay crecimiento. Eso es cultura.” Michel Serres “Vivir consiste en explorar, aprender y seguir aprendiendo. En el momento en que conozco algo nuevo, ya no soy la misma persona. Esa es la alegría de aprender”. Christopher Clouder “El proceso de marginación en la vejez consiste en la progresiva exclusión de los ancianos de los de los espacios y recursos comunes, que se acompaña y alimenta por una formación ideológica que da soporte racional y justifica moralmente aquella suplantación como una negación de acceso atribuible a una supuesta incapacidad personal, que implica, en último término, la negación de sus atributos sociales de entidad personal” Teresa San Román.

• Nuestra sociedad siempre ha sido multigeneracional. Es cierto que nunca antes, en un mismo

lapso temporal, habían coincidido tantas generaciones diferentes, lo que se puede observar incluso en las propias familias, donde cada día es más frecuente encontrar la presencia de las diversas generaciones que representan los padres- hijos – abuelos – bisabuelos – biznietos. Y cada una de esas cohortes, muy en especial las que representan las personas de edades avanzadas, pobladas en magnitudes nunca antes alcanzadas. Pero multigeneracionalidad no significa Intergeneracionalidad. La primera obedece a un mero hecho físico. La segunda, a una forma distinta de concebir la realidad y de ejercer nuestra responsabilidad social como sujetos democráticos activos, no pasivos. La intergeneracionalidad siempre tiene un propósito de cambio, de mejora, de modificación de aspectos que no nos parecen asumibles.

EMPRESA Y DIVERSIDAD GENERACIONAL

• Diversidad laboral. El desafío de integrar cuatro generaciones-Las organizaciones deben encontrar nuevos mecanismos para limar asperezas y obtener los beneficios de las diferencias etarias
• 16 de abril de 2022 POR Yanina Mazzia, para La Nación

• “En los últimos años, algunas empresas comenzaron a poner el foco en la diversidad generacional. La mayoría cuenta en la actualidad con políticas de género, pero menos del 10% de las firmas tienen algún programa en relación con la integración de las distintas generaciones. Es un problema que recién se pone en agenda”, advirtió Gabriela Rendón, líder del área de Transición de Carrera & Outplacement de Numan.Este tipo de pluralidad es un elemento estratégico para la creatividad, la resolución de disputas, generar un clima de confianza y la identificación de oportunidades.https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/diversidad-laboral-el-desafio-de-integrar-cuatro-generaciones-nid16042022/

• EL CONCEPTO DE GENERACIÓN EN LAS TEORÍAS SOBRE LA JUVENTUD CARMEN LECCARDI* CARLES FEIXA**

  https://scielo.conicyt.cl/pdf/udecada/v19n34/art02.pdf

• EL TIEMPO DE LAS TRIBUS- MICHEL MAFFESOLI https://www.academia.edu/43319717/El_tiempo_de_las_tribus_Michel_Maffesoli

Ni Juniors, ni Seniors: perennials- Por Ana Eloísa Zúñiga- https://es.scribd.com/book/522959300/Ni-Juniors-ni-Seniors-perennials- EDITORIAL: LID Editorial PUBLICADO:- 31 de ago. de 2021

• Las divisiones generacionales, además de brindar características específicas, también han dotado a los grupos etarios de algunas etiquetas negativas; es como si pertenecer a una determinada generación implicara haber nacido con defectos que se manifestarán en nuestro desarrollo personal y profesional.

• Ser condicionados por estas ideas hace que no podamos creer en el poder, también innato, que tenemos de darle una perspectiva nueva a la realidad propia para encontrar las mejores soluciones. Desde ese poder de elección la psicóloga Carol Dweck (Lewis & Eaton Professor de la Universidad de Stanford, Estados Unidos) desarrolla su teoría del mindset como la reprogramación que nos lleva al éxito.

• Ya hay personas, líderes y empleados, que están viviendo esos valores y rompiendo paradigmas. Son los denominados perennials –término acuñado por la periodista estadounidense Gina Pell–, quienes han llegado para sacudir esos cimientos clásicos y plantear una nueva mentalidad que nos ayude a construir una manera diferente de vivir. Son ellos los que están liderando este mundo en permanente cambio, digitalizado y tecnologizado.

LAS GENERACIONES- POR IÑAKI ORTEGA http://www.inakiortega.com/

• A lo largo de la civilización siempre se ha hablado de generaciones desde la Ilíada pasando por San Agustín, Hegel o Marx. Generaciones entendidas como la distancia de edad entre padre e hijo o bien como la concurrencia de una serie de circunstancias que hacen que se forje un determinado carácter. Ortega y Gasset llego a afirmar que no tenía sentido la propia historia sin las generaciones y formuló en 1914 su frase más conocida “Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella no me salvo yo”, que resume a la perfección el elemento clave para definir una generación, sus circunstancias. Circunstancias que nunca se entienden por los que no están en tu misma cohorte de edad; ahora, cuando nosotros éramos jóvenes o cuando lo eran nuestros padres. Seguro que les parecía absurdo en mi casa que pasásemos la tarde jugando a una maquinita en un salón de videojuegos; mis abuelos considerarían un despropósito que sus vástagos se divirtiesen en locales con humo y música de locos; exactamente igual que a mí ahora me saca de mis casillas ver a mis hijos delante de Tik Tok todo el fin de semana...Por eso, borremos los prejuicios sobre la generación a la que no pertenecemos. Es normal no entender a quien no se educó en tu época. Detrás de tu crítica hacia ellos puede que solo haya desinformación o, peor aún, frustración.

• LA EDUCACIÓN AZUL- PROFESORES, ALUMNOS Y PADRES. https://www.youtube.com/watch?v=zCphtg8olZs Disfrutar el aprendizaje a lo largo de toda la vida. La aproximación indagativa, lo que genera una aventura de aprendizaje. También cómo funciona nuestro estado emocional. Es un modelo muy integrado de ciencias y humanidades.

• EL LIDERAZGO DE TEFLÓN- Frente al liderazgo del teflón que acuñó el analista Diederik Brink y nos ha tocado sufrir a todos en algún momento de nuestra carrera profesional, pensemos en el directivo que se juega la piel. Ese jefe que empatiza, que da ejemplo, que sufre con las malas decisiones y se alegra con los éxitos de los demás. El líder que se juega el pan y la sal en su gestión; que si no acierta le afectará personalmente frente al burócrata que irá a otro puesto sin que se le mueva un pelo del flequillo. Un gestor que da la cara, aunque sepa que se la pueden partir. Por eso, hay que buscar líderes que "se juegan el pellejo" en sus decisiones ya que de ese modo se garantiza, dice Taleb, la simetría entre actores, se reduce la ocultación de información y sobre todo se desincentiva la transferencia de problemas a futuro. Ahora mira a tu alrededor, en tu empresa, en tu gobierno o en tu casa y reflexiona si ves teflón o jirones de piel. “Nunca confíes en nadie que no se juegue la piel. De lo contrario, los tontos y los ladrones saldrán beneficiados, y sus errores nunca los perseguirán” Nassim Taleb

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y profesor de la UNIR

SEGUIR VIENDO:

• Generaciones. cuadros: https://www.pewresearch.org/fact-tank/2020/04/28/millennials-overtake-baby-boomers-as-americas-largest-generation/

side hustles

• https://steemit.com/spanish/@julioccorderoc/que-que-es-un-side-hustle-matar-tigritos-steemit

• https://www.marianaplata.com/english-1

https://www.marianaplata.com/blog/2018/4/16/por-qu-los-millennials-eligen-side-hustles

¿Por Qué Los Millennials Eligen Side Hustles? Parece que todxs tienen una opinión acera de lxs millennials. Ya sea que son egoístas y privilegiadxs, o que no tenemos dinero para comprarnos una casa porque nos gastamos todo en tostadas de aguacate . (Sí, aparentemente esos dos son mutuamente excluyentes.) Aclaro que en Argentina diríamos tostadas de palta

Sea cual sea tu opinión sobre nuestra generación, es indudable que representamos una fuerza importante en la actualidad. Lxs expertos nos dicen que somos más tolerantes y menos prejuiciosxs en comparación con otras generaciones. También respondemos mejor a escenarios más flexibles y valoramos nuestra propia felicidad sobre lealtad corporativa.

Los millennials hemos re-definido el ambiente laboral, y nuestra tendencia a buscar "side hustles" (otros trabajos) está en crecimiento. Pero, ¿qué significa un side hustle? Y, ¿por qué tantos millennials los estamos buscando?

SIDE-HUSTLES Y LA PSICOLOGÍA DE LOS MILLENNIALS "Hustle" viene de la palabra holandesa husselen, que significa sacudir. El término ganó popularidad en los años 20 y se usaba para referirse a la acción de "aprovecharse de los demás". A lo largo de los años, empezó a tomar otro significado, y luego se usaba para referirse a la acción de ganar más dinero.

Siguiendo esta definición, un side hustle se refiere a la habilidad de generar ingresos aparte de tu trabajo fijo. La diferencia entre esto y un segundo trabajo es un aspecto que lo vuelve sumamente atractivo a lxs millennials: flexibilidad. Cuando tenemos un side hustle, la persona tiene completa autonomía para decidir dónde y cómo trabaja en el mismo.

Un estudio reciente de Bankrate encontró que alrededor de 28% de millennials entre las edades de 18 y 26 años tienen algún tipo de side hustle. Y, mientras el tiempo que usan para sus side hustles pueden varian, estos descubrimientos hablan sobre los hábitos de millennials. Más importante aún, nos hablan sobre los comportamiento y salud mental de esta generación.

MILLENNIALS Y SU SALUD MENTAL Una característica importante de lxs millennials es nuestra tendencia a frustrarnos. Como mencioné anteriormente, es una generación que tiende a pensar sobre su propia felicidad cuando estamos aplicando para un trabajo. Esto también explica por qué a las compañías les cuesta retener millennials. Están constantemente en la búsqueda de esa chispa. De encontrar un trabajo que nos deje sintiéndonos completamente satisfechos. Pero, ¿cómo afectan estas expectativas la salud mental de lxs millennials?

Los estudios encontraron que, cuando eran comparados con generaciones previas, lxs millennials estaban a mayor riesgo de experimentar depresión. Simon Sinek, etnógrafo y autor, explica que lxs millennials están más frustrados debido a su dependencia tecnológica. De acuerdo con Sinek, lxs millennials están en constante búsqueda de ese siguiente paso en su carrera. Somos una generación que nos incomoda no tener gratificación instantánea, por lo que hay una moda de ir de un trabajo a otro.

Por esto es que hace tanto sentido que los side hustles sean tan atractivos para millennials. Ofrecen una gran oportunidad para disfrutar una pasión, a la cual quizás no estés acostumbradx en un trabajo regular de 9 a 5, sin las presiones de tener que contar en él como una fuente completa de ingreso. Nos ofrece la libertad de perseguir una pasión, sin tener que comprometer nuestra estabilidad económica. Así que, más que el dinero, los side hustles ofrecen una oportunidad de apoyar la salud mental de lxs millennials.

¿POR QUÉ LOS SIDE HUSTLES SON UNA FORMA DE PREVENCIÓN DE SALUD MENTAL? El valor agregado de estos trabajos como una herramienta de salud mental es algo que no se ha explorado mucho, como menciona Baab-Muguira en su artículo de Quartz. Es más, ella también menciona que "al no participar en esta moda de side-hustles puede llevarte a tener una crisis de identidad millennial." Una crisis de identidad no necesariamente es algo negativo, pero puede ser experimentado por muchxs como la lucha por encontrar significado y esa "chispa" en un trabajo que debe ser gratificante.

Las crisis ofrecen una oportunidad para descubrir una chispa. Una chispa que lxs millennials no han sido responsabilizados para encontrar dentro de sí mismos. Ofrecen una alternativa diferente a culpabilizar el lugar de trabajo o el/la jefe con quien nos sentimos enojadxs, frustradxs o poco satisfechxs. Los side hustles ofrecen una oportunidad para reclamar esta responsabilidad y tomar control de nuestra propia felicidad.

En cuanto a side hustles flexibles, hay una amplia gama de posibilidades. Casi tan amplia como tu imaginación te lo permite. Ya sea un negocio de respostería o un negocio de comida. O si eres un entusiasta de la fotografía o escritora (como su servidora). Quizás eres una curadora de ropa de segunda o un instructor de yoga. O quizás un alquimista de jabón y cuidado de la piel. Todo depende en lo que te hace feliz y lo que despierta un sentido de propósito en ti.

Los beneficios de los side hustles son mucho más que sólo ofrecer un cojín económico. Permiten a lxs millennials pensar sobre su potencial creativo y a actuar preventivamente para proteger su salud mental. ¿Quién dice que no podemos tener la tostada de aguacate y comérnosla también?

¿Tienes algún side hustle? Me encantaría saber cómo lo encontraste y cómo ayudó a tu salud mental. Dejame tus comentarios abajo para saber más.

Este artículo fue publicado originalmente en Psychology Today.

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• Ludmila Botta. Boomers y la pandemia de Covid19 https://www.ambito.com/lifestyle/compras/la-generacion-baby-boomers-cuarentena-que-gastan-que-aprendieron-y-que-le-temen-n5136295

Los boomers hoy están atravesados por dos cambios sociales: la transformación del mercado laboral, con muchas influencias de los millennials (Generación Y) y centennials (Generación Z), y el feminismo, pero no solo las mujeres. “A ellas les suma un marco de derechos y libertades. Y a ellos les quita poder, masculinidad, valor, fuerza y privilegios”, sostuvo el informe de la consultora.

“Tiene 11 veces más dinero que los millenniales y se ven como luchadores, vivaces. Tiene vitalidad y quieren seguir haciendo porque tienen ganas. Son sociables, quieren salir y tener contacto. Se sienten tecnológicos porque se adaptaron desde el televisor de tubo al Smart TV. También se siente aventureros, con ganas de innovar, de crecer, se siente útiles y estratégicos”, definió la analista.

Paula Freitor, directora del proyecto, destacó la trascendencia de los resultados el trabajo realizado en base “Esta investigación nos estimula una vez más a seguir buceando en el conocimiento permanente que implica la construcción de una comunicación efectiva con los distintos segmentos sociales. Investigar, aprender, desmitificar y conectar, es la hoja de ruta que inspira a este equipo en cada trabajo que encara”.

FOTO FAMILIA SEIS GENERACIONES CORDOBESAS

• https://eldoce.tv/el-doce-y-vos/coparon-miramar-ansenuza-mar-chiquita-seis-generaciones-mujeres-cordobesas-madre-abuela-hija-nieta-familia_70498

• https://www.lavanguardia.com/vida/20160401/40801626085/diferencias-generacionales-en-el-trabajo-baby-boomers-millennials-generacion-x-generacion-z-generacion-empleo.html

• http://asiatickosem.blogspot.com/2018/11/conclusion.html---

sábado, 24 de noviembre de 2018 Conclusión

• Algo que caracteriza a estas generaciones, es que se han visto marcadas profundamente por los hechos históricos de alta relevancia que acontecieron en sus tiempos, así la generación Baby Boomers, fue marcada por los acontecimientos sociales de los años 60, la generación “X” por la crisis económica de los 80 y pueda ser que la generación “Y” se ha visto marcada en parte por el surgimiento de la Internet y la generación “Z” por los grandes avances tecnológicos.
• Cada generación está formada por los acontecimientos, novedades y tendencias de su tiempo. Y los medios de comunicación juegan un papel importante en la transformación y la configuración de la percepción de las generaciones.
• No hay duda de que cada diferencia generacional se marca de forma exclusiva. La generación anterior establece el camino para el siguiente. Por supuesto, los conflictos entre generaciones son muy comunes, como una generación espera la conformidad de la siguiente generación. Esto sin duda haría que nuestras relaciones fueran menos complicadas, pero que no es la realidad. La realidad es que las diferencias generacionales deben ser aceptadas y respetadas.
• DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN- es estrenar pasión, promover el interés. Un docente cansado no atrae. Nadie quiere ser socio del cansancio y la desesperanza. El tono de fatiga anuncia la derrota. No quieren ser socios de la derrota de nadie. Ni discuten, se desconectan. El mensaje hoy es el estilo, es la pasión, es el énfasis. Hay que leer los cuerpos.

• https://www.youtube.com/watch?v=rQb7xlg5l_8 JOSEFINA DARTIGUELONGUE - "El tiempo y el espacio en los jóvenes es diferente al de los adultos" Nosotros crecimos en un tiempo sucesivo. Ellos por la pantalla, ven todo de manera simultanea. Sucesión y Simultaneidad. Multiplicidad y simultaneidad de tareas. Sincronicidad.

VIVIENDAS INTERGENERACIONALES

• https://www.casasnuevasaqui.com/guia/la-vida-multigeneracional-esta-de-vuelta-pero-con-una-ligera-variacion/

• ¿Qué es un Hogar Multi-Generacional?
• Las casas de varias generaciones (o next-gen) están específicamente diseñadas para acomodar a varias generaciones que viven bajo un mismo techo. En el diseño ideal de múltiples generaciones, cada generación disfrutará de un espacio privado y separado propio, mientras que todos los miembros de la familia comparten salas comunes como la sala de estar, la sala familiar, la cocina y las áreas al aire libre.
• Las características adicionales de una casa de varias generaciones pueden incluir suites completas adjuntas o independientes con baños y cocinas, entradas privadas al aire libre y más. Si bien estas casas personalizadas pueden costar más para diseñar y construir inicialmente, una combinación de los recursos financieros de varios miembros del hogar a menudo compensará el aumento.
• En respuesta al número creciente de boomers que están cuidando a parientes ancianos en sus casas, muchos constructores en los proyectos de casas le han dado a la suite del primer piso una función estándar, dice Joan Marcus-Colvin, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de The New Home Company (TNHC), en Aliso Viejo, Calif.
• Las casas orientadas específicamente al mercado inmobiliario multigeneracional están en la vanguardia del diseño. Frecuentemente incluyen áreas independientes, estilo apartamento con un cuarto, un baño completo, una kitchenette, una entrada independiente y a veces un lavadero y un garage. Si bien los estados del oeste, especialmente California, son los que están más avanzados, tales diseños están avanzando gradualmente hacia el este.

• PROS Y CONTRAS: https://casasnuevasaqui.com/guia/hogar-multi-generacional/

• Ventajas de Vivir en una Casa Multi-Generacional

• Brinda conveniencia al cuidar a padres ancianos o enfermos.
• Se gana tiempo debido que no hay desplazamientos hacia y desde un hogar de ancianos o el hogar de los padres.
• Le da tranquilidad al saber que sus seres queridos están sanos y salvos.
• Pasar tiempo con sus hijos adultos o nietos puede mejorar el bienestar mental y emocional de los padres mayores.
• Permite más tiempo en familia.
• Ayuda con el cuidado de niños más pequeños.
• Mejora el bienestar emocional y la salud mental de los nietos con uno o más padres ausentes.
• Las tareas domésticas compartidas quitan la presión a todos los miembros de la familia.
• Ahorros financieros en alquiler / hipoteca, mantenimiento, comestibles, servicios públicos, internet y posiblemente impuestos con un solo hogar para mantener.
• Más fácil para obtener financiamiento para el hogar.
• Posibles ventajas fiscales.

• Contras de Vivir en una Casa Multi-Generacional

• Puede ser mental, emocional y financieramente estresante.
• La lucha familiar por desacuerdos actuales o pasados ​​puede aumentar la tensión y el estrés dentro del hogar.
• Menos privacidad debido a que hay más personas en el hogar.
• Aumento del trabajo doméstico en algunos miembros debido a la enfermedad de otros, incapacidad para cuidar la casa o ellos mismos, o falta de limpieza en general.
• Más ruido y una mayor actividad pueden ser molestos para algunas personas mayores.
• Cambio completo de estilo de vida cuando ha vivido solo o con un cónyuge solamente.
• El desequilibrio financiero y la angustia pueden ocurrir si todos los miembros de la familia no pagan su parte justa de los gastos del hogar.
• Costos de mejoras para el hogar asociados con la remodelación para agregar características de seguridad y conveniencia al hogar.
• Costos de reubicación asociados con tener que mudarse a una casa más grande.

• La casa multigeneracional: Volver a la tribu Macarena Sánchez 1 JUN 2020

• coliving-https://www.latercera.com/masdeco/la-casa-multigeneracional-volver-a-la-tribu/

• Babyboomers, millennials y generación X conviven bajo el mismo techo como una opción lógica y natural para los tiempos que corren. ¿La clave? Cooperación y la distribución de los espacios como en la Casa Saigón, de Tokomi Kito Architect & Associates.

• Hoy el cohome o coliving, el compartir vivienda con familia grande en casas multigeneracionales se plantea como un modo de habitar en esa vieja línea cooperativa anterior al boom económico y de consumo que se desató desde los 50.
• En Estados Unidos, por ejemplo, existen actualmente con la crisis de vivienda cerca de 5 millones de casas multigeneracionales, como informa Metropolis Magazine

• Los cowork o la movilidad compartida. https://www.latercera.com/masdeco/la-casa-multigeneracional-volver-a-la-tribu/

• Primero se vio como ‘no tienes plata para tener tu propia oficina o un auto’, pero ahora se entiende lo enriquecedor de la sinergia que entrega el cowork y que usar un scooter o bicicleta es una opción sustentable.
• Si lo ves desde el punto de vista humano, no comercial, son una excelente alternativa. Que tus nietos crezcan junto con los abuelos es fantástico. Hay que tolerar, requiere un montón de factores, pero a la larga es más lógico, nos está dando la posibilidad de volver a interactuar físicamente, porque la tecnología si bien nos conecta, físicamente nos aleja y cada día la gente está más sola. ¿Qué mejor que llegar a la vejez con mis hijos, mis nietos y mi familia? Es fantástico”.

• https://alfonsobruna.com/2018/02/22/la-vivienda-multi-generacional-un-nuevo-modelo/ El concepto de VIVIENDA MULTI-GENERACIONAL nace de concebir la vivienda como un HOGAR que sea FUNCIONAL PARA tres GENERACIONES combinando DISEÑO tradicional con las comodidades y TECNOLOGÍA que nos ofrece el siglo XXI.

• La vivienda MULTIGENERACIONAL no es un “invento” del siglo XXI, es el concepto más antiguo y tradicional de HOGAR en que conviven padres, hijos, abuelos y nietos bajo un mismo techo realizándose – durante la vida de las personas – una rotación en la utilización de los espacios.

EL SISTEMA DE PENSIONES EN AL

• CEPAL: ambién han intentado incentivar la participación de trabajadores sin relación de dependencia mediante contratos individuales de ahorro sobre la base de una relación financiera estrecha y transparente entre los esfuerzos contributivos y las prestaciones de los trabajadores. Sin embargo, no se han observado resultados importantes en materia de cobertura ya sea por cuanto la portabilidad no se ha traducido en mayores empleos formales o por que no se han generado los incentivos apropiados para el ahorro.
• Por el contrario, al dejar la responsabilidad exclusiva de su protección y la de sus familiares al trabajador individual, se han reproducido las desigualdades del mercado de trabajo. En particular discriminando contra las mujeres, que trabajan mas esporádicamente, son discriminadas en el trabajo, se jubilan antes y tienen una mayor longevidad.
• El principal desafío hoy es el de incluir en forma eficiente en el diseño de los sistemas de pensiones el financiamiento solidario para combinar esquemas contributivos y no contributivos bajo la lógica de la seguridad social. En varios casos esto significará una carga adicional a la ya pesada responsabilidad fiscal debido al déficit que acarrean los antiguos sistemas y/o al costo fiscal de la transición de la gestión financiera desde el reparto a la capitalización en cuentas individuales.

LA DIVERSIDAD GENERACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD EN ALZA

LA DIVERSIDAD GENERACIONAL ES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS

• Las diferentes perspectivas hacen que mejore la productividad de las empresas Ignacio Camuñas- 25/03/2020 https://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/10439222/03/20/El-exito-de-las-empresas-viene-marcado-por-la-diversidad-intergeneracional.html

• El éxito y crecimiento de una empresa radica, en gran medida, en el equipo humano que la compone. Hoy en día la diversidad generacional es una realidad y un imperativo para los departamentos de gestión de los recursos humanos.
• Hay que tratar de encontrar la clave del éxito y dar salida a la relación de las personas de diferentes edades, el equilibrio entre una generación joven, también llamados millennials, centennials o Generación Z, considerados la generación mejor cualificada de la historia, que aporta dinamismo, evolución, gran capacidad de aprendizaje y, sobre todo, nuevas tecnologías; combinado con la lealtad, lecciones de experiencia y resistencia ante las circunstancias que puede aportar una generación sénior, denominados Baby Boomers o la Generación Alpha nacidos entre 2010 y 2020.
• Estas son algunas conclusiones de expertos como Pablo González Ruiz de la Torre, founder y CEO de Trivu, el ecosistema global que impulsa oportunidades para conectar, activar y potenciar talento joven; Joan Clotet, Talent Innovation manager de Ferrovial, y Paco Megías, Talent Management, Recruitment and Training de Nestlé.
• Estereotipos
• La armonía y encontrar la perfecta convivencia es responsabilidad de todas las personas que la integran. Así, según estos profesionales, el carácter diverso y el ambiente laboral inclusivo ofrece resultados óptimos en la compañía en cuanto a productividad y rendimiento.

• Sin embargo, aún nos encontramos ante estereotipos exagerados sobre las diferentes generaciones, que hacen que caigamos en lo que hoy se denomina edadismo o discriminación laboral por cuestión de edad, donde los mayores de 45-50 años son considerados menos efectivos, trabajan menos y tienen menos capacidad de adaptación ante las nuevas formas de trabajo marcadas por la digitalización.

• También existe un prejuicio constante de cara a los más jóvenes de edad o mal llamados ninis, tendencias erróneas que provocan una dificultad para incorporar en las organizaciones a nuevos talentos o una pérdida del talento sénior, debido a falsos prejuicios hacia esta generación.

• Para Pablo González Ruiz de la Torre, de Trivu, "en el contexto en que estamos, no solo han de adaptarse al cambio aquellos a los que llamamos veteranos, pues todas las generaciones están forzadas a cambiar su manera de trabajar. Al final, lo que más se valora es la autenticidad de las personas que forman parte de la organización y esto no es algo propio de una generación u otra, pues diversos nacemos y auténticos nos hacemos".

• Además, Pablo añade que "necesitamos un mundo donde el talento sea libre y capaz de desatar todo su entusiasmo, pasión y energía. Ser uno mismo en la vida es la primera y más importante condición para llegar lejos y esto, no entiende de edad".

• Cambios en las entrevistas
• Otro aspecto en el que las últimas generaciones han cambiado la dinámica tradicional es en la forma de realizar las entrevistas de trabajo.

• Los millennials y centennials tienen a su disposición múltiples herramientas de información, acuden a las entrevistas con un gran conocimiento de la empresa contratante (LinkedIn, Google Review, Glassdoor, Instagram, Facebook), y cuentan con una serie de preguntas y expectativas que no dudarán en exponer durante el proceso de entrevista. Y es que, los talentos millennial (Y) y centennial (Z) demandan comunicación, una cultura corporativa específica, poder alcanzar su máximo potencial durante cada una de sus etapas profesionales.

• Ignacio Hernández, associate director en Robert Walters Barcelona, afirma que los principales aspectos que más valoran los profesionales de las generaciones Y y Z son aquellos relacionados con el desarrollo e impacto de la posición.
• Por su parte, Raúl Herrero, director en Robert Walters Madrid, afirma que la preparación y conocimientos del entrevistador sobre su propia marca es crucial para no llevarse sorpresas por el camino. "El candidato de nueva generación siempre realizará una investigación previa e intensiva sobre la compañía contratante. El entrevistador debe entonces estar preparado para abordar cualquier dato negativo, dudoso o conflictivo que pueda exponer el candidato".
• "El entrevistador debe mostrarse interesado por el candidato de manera sincera", comenta Raúl Herrero. "No solo es importante preguntar sobre el qué del currículum, sino también sobre el cómo y el por qué. Hay que dar una buena impresión, establecer una conexión con el profesional, y ofrecerle el tiempo necesario para que formule preguntas. En la actualidad, una entrevista de éxito nunca debe ser unidireccional".

Las nuevas generaciones reclaman modelos de carrera profesional más flexibles- Las empresas están redefiniendo el proceso de aprendizaje de las plantillas

• Circles Top Employers- Hay cambios relacionados con la filosofía agil

• https://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/10232941/12/19/Las-nuevas-generaciones-reclaman-modelos-de-carrera-profesional-mas-flexibles.html

• Hay escasez de profesionales en muchos de los puestos críticos que necesitan las empresas y más incertidumbre que nunca. Para hacer frente a esta realidad, las compañías punteras están inmersas en procesos de redefinición de sus modelos de carrera, coincidieron en señalar los responsables de Recursos Humanos reunidos recientemente en los Circles Top Employers celebrados en las instalaciones de EY en Madrid y Volkswagen Group España Distribución en Barcelona.
• La trayectoria de carrera se debe adaptar a las nuevas generaciones (los millennials y los centennials), que exigen transparencia, rapidez en la comunicación, desarrollo continuo y mayor flexibilidad. Además, las empresas deben hacerlo con el otro ojo puesto en los más séniors, ya que en el futuro cercano será clave realizarles una oferta también atractiva para que continúen en la organización.

• En estos Circles, se puso de manifiesto que se requiere un cambio de cultura basado en la "mentalidad de crecimiento" de los empleados y, sobre todo, de los líderes. "Las compañías necesitan un 33% de personas con mentalidad de crecimiento, que sean partidarias del cambio, y eso solo se consigue con la implicación de los líderes", resumió Pilar Jericó, socia de BeUp.

• https://www.youtube.com/watch?v=I4UN5g7IAl4

• A Brief But Spectacular take on making the most of the multi-generational moment

• https://www.youtube.com/watch?v=TTyhxYTFJ14

• A Brief But Spectacular take on designing better lives for all-Emi Kiyota is an internationally recognized thought leader on healthy aging. Inspired by her grandmother’s experience, Kiyota helps create elder communities with spaces that accommodate everyone. She shares her Brief But Spectacular take on designing better lives for all.

• APROVECHAR EL PODER DE LA DIVERSIDAD DE EDADES- 2022

• file:///C:/Users/Dell/Downloads/Harnessing%20the%20Power%20of%20Age%20Diversity%20-%20Harvard.pdf

• https://www.bing.com/videos/search?&q=Megan+Gerhardt+%2b+YOUTUBE&docid=603547448917244071&mid=59C63E31AC7DAB90557759C63E31AC7DAB905577&view=detail&FORM=VDQVAP&rvsmid=6786373DE0E1CFB8715D6786373DE0E1CFB8715D&ajaxhist=0

• MEGAN GERHARDT

• https://www.bing.com/videos/search?q=Megan+Gerhardt+%2b+YOUTUBE&docid=603547448917244071&mid=6786373DE0E1CFB8715D6786373DE0E1CFB8715D&view=detail&FORM=VIRE

• Empresas responsables con el envejecimiento. Recomendaciones y buenas prácticas en la gestión del envejecimiento de los trabajadores. Fundación Edad & Vida-

• https://www.edad-vida.org/wp-content/uploads/2021/12/2021_Empresas-Responsables-Diversidad-Generacional.pdf

• En muchas empresas pueden coexistir hasta 5 generaciones diferentes (veteranos, baby boomers, generación X, generación Y o Millennials y generación Z), cada una con sus ideales y creencias, que hace que entiendan el mundo y, especialmente, el trabajo de distinta manera. Lo que puede generar inconvenientes que hay que minimizar y, sobre todo, beneficios que hay que fortalecer; es de especial interés la conexión del talento senior con el talento junior. Lo importante es, como bien dice el Observatorio Generación & Talento, se debe sumar y unir los valores y las aportaciones de todas las generaciones en el ámbito laboral para beneficio de todos.

• Es necesario destacar y recordar en este momento lo que los empleados de mayor edad puedan aportar a las empresas. Así, sin olvidarnos de la gran heterogeneidad y diversidad interna en estas personas, a medida que envejecen los trabajadores, podemos hablar, en general, de una serie de mejoras en cuanto a capacidades cognitivas que aplicarán en su desempeño laboral:
• • El pensamiento estratégico, la agudeza de ingenio, la consideración, la sabiduría, la capacidad de deliberar, la habilidad para comprender el conjunto y la capacidad de racionalizar, mejoran con la edad.
• • Mayor compromiso con el trabajo.
• • Se incrementan las destrezas en las prácticas de planificación.
• • El talento no se deteriora con la edad.
• • Experiencia y sabiduría vital
• La experiencia laboral y la gestión de la vida mejoran, de forma sustancial, el valioso capital social de los trabajadores de edad avanzada:
• • Aumentan la competencia profesional, los conocimientos tácitos y las destrezas de cooperación.
• • Mejoran el conocimiento estructural de las organizaciones y de sus funciones.
• • Incrementan los contactos con clientes y redes y mejoran la comprensión de los cambios en el entorno operativo.

• La Fundación Edad & Vida junto con analizar hasta qué punto se aplican medidas y políticas de gestión de la edad en sus

plantillas https://www.edad-vida.org/publicaciones/la-gestion-de-la-edad-en-las-empresas-el-envejecimiento-de-las-plantillas/

• Mediante este estudio queremos profundizar en la compresión y análisis de las implicaciones del envejecimiento de la población en las empresas. Es de sobra conocido por todos que este cambio en la distribución de la demografía actual implicará, inevitablemente, la necesidad realizar algunos cambios significativos en todos los niveles del funcionamiento de la sociedad, entre ellos, en el mundo laboral, si queremos mantener y optimizar los estándares de bienestar y calidad de vida alcanzados.
• Así, es de vital importancia que las empresas de todos los sectores desarrollen, tal y como se indica en el Objetivo de Desarrollo Sostenible número 8 de la ONU “Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos”, una adecuada gestión de la edad en sus plantillas.
• Estas políticas consisten en diferentes medidas que se implementan en las empresas para favorecer la convivencia intergeneracional de los trabajadores, facilitando el desarrollo de carreras laborales extensas y la retención del talento de las generaciones mayores, así como la incorporación y formación de las más jóvenes. Mediante ellas se pueden conseguir resultados altamente beneficiosos para las empresas, y para la sociedad en general, en la medida en que se consiguen los objetivos propuestos armonizando las necesidades de las empresas y de sus empleados según van envejeciendo.

• OBSERVATORIO GENERACIÓN & TALENTO

• https://www.equiposytalento.com/noticias/2021/10/07/el-observatorio-gt-disena-el-primer-modelo-de-gestion-de-diversidad-generacional/

• El Observatorio Generación & Talento diseñará en su próximo ciclo de trabajo el primer Modelo Global de Gestión de Diversidad Generacional, "una herramienta de management para ayudar a las organizaciones en la gestión de sus plantillas desde su perspectiva generacional y que esto impacte favorablemente en su productividad y competitividad", explica Elena Cascante, socia directora del Observatorio GT.

• LIDERAZGO INTERGENERACIONAL

• https://generacciona.org/estudio-liderazgo-intergeneracional-2-2/

• Las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos.
• Entre las conclusiones más importantes de este estudio, el Observatorio GT destaca la necesidad de desarrollar en las organizaciones una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. “Este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido de sus organizaciones”, según Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.
• Las 12 competencias del líder intergeneracional.
• El estudio define 10 competencias específicas y 2 competencias transversales
• Según el estudio, es fundamental el desarrollo de 2 competencias transversales que impregnen de inteligencia emocional y perspectiva generacional a las 10 competencia específicas.

• La primera está orientada a desarrollar las relaciones interpersonales y grupales a través de la empatía, el feelings management, el coaching ejecutivo y la comunicación efectiva. La segunda, “Liderazgo con perspectiva generacional” se centra en el reconocimiento de la cultura, valores, ideales e incluso idioma de cada generación y en la identificación de los puntos de unión entre ellas, para hacer de la diversidad una fuente de innovación.

• De hecho, según concluyen las profesoras e investigadoras de la Universidad Europea, Gómez y Moldes, “no cabe duda de que éstos atributos deben recogerse en el estilo de liderazgo intergeneracional: un liderazgo que se presenta como una dimensión del liderazgo de tipo colaborativo e integrador que, adaptado a las diferentes generaciones, puede sentar las bases para hacer cristalizar la ventaja competitiva de una adecuada gestión de la diversidad generacional”.

• Abordar los desafíos y las oportunidades del AUMENTO DE LA LONGEVIDAD es una responsabilidad individual y colectiva

FOMENTAR LA SOLIDARIDAD Y RESPONSABILIDAD ENTRE LAS GENERACIONES

• Libro Verde sobre el Envejecimiento: Fomentar la solidaridad y la responsabilidad entre generaciones – Comisión Europea – Mayo 2021

• https://www.fiapinternacional.org/libro-verde-sobre-el-envejecimiento-fomentar-la-solidaridad-y-la-responsabilidad-entre-generaciones-comision-europea-mayo-2021/#:~:text=Libro%20Verde%20sobre%20el%20Envejecimiento%3A%20Fomentar%20la%20solidaridad,entre%20generaciones%20%E2%80%93%20Comisi%C3%B3n%20Europea%20%E2%80%93%20Mayo%202021

• Existe un desafío de mantener unas pensiones adecuadas, justas y sostenibles en una sociedad que envejece y la necesidad de las personas de acumular ahorros adicionales.
• La respuesta clave para lograr el objetivo mencionado son Las vidas laborales más prolongadas.
• Medidas como limitar las jubilaciones anticipadas a casos objetivamente justificados, establecer de forma general el derecho a trabajar más allá de la edad de jubilación, así como unos regímenes flexibles de jubilación pueden ayudar a que los sistemas de prensiones sean adecuados y sostenibles.

• ¿CÓMO SE PROLONGAN LAS VIDAS LABORALES Y LAS VIDAS ACTIVAS Y CON PROPÓSITO?

• El emprendedurismo de las personas mayores puede prolongar las vidas laborales, reducir el desempleo de dichas personas, mejorar su inclusión social y estimular la innovación a través de empresas emergentes.
• Puede fomentar el aprendizaje intergeneracional y garantizar la transferencia de conocimientos.
• Concienciar acerca del emprendimiento como una opción en la última etapa de la trayectoria profesional puede ayudar a contrarrestar el envejecimiento como un posible obstáculo para dicha actividad.
• Las políticas públicas pueden apoyar a los emprendedores de más edad eliminando los desincentivos en los regímenes fiscales y de la seguridad social, ofreciendo asesoramiento bien orientado y garantizando el acceso a la financiación.
• 3.2. Productividad, innovación y oportunidades de negocio
• La economía plateada representa una oportunidad para la UE (este término se refiere a un cambio general de la demanda de productos y servicios que refleja las necesidades y preferencias específicas de las personas mayores). Se espera que la economía plateada crezca en torno al 5 % al año desde los 3,7 billones EUR en 2015 hasta los 5,7 billones EUR en 202518.
• La economía plateada puede abrir nuevas oportunidades de empleo en sectores como el turismo, los hogares inteligentes que contribuyen a una vida independiente, las tecnologías de asistencia, los productos y servicios accesibles, la robótica de servicios, el bienestar, la cosmética y la moda, la seguridad, la cultura, la movilidad personal y automatizada, y la banca.
• MÁS ALLÁ DEL TRABAJO, LA VIDA ACTIVA (LONGEVIDAD POSITIVA)
• Las actividades de voluntariado pueden fomentar la solidaridad y cooperación

intergeneracionales, creando valor y beneficiando a jóvenes y mayores por igual en términos de conocimientos, experiencia y autoestima. Al mismo tiempo, dichas actividades tienen un importante valor económico. Los datos muestran que alrededor de una quinta parte de las personas de entre 65 y 74 años participan en actividades de voluntariado formales, mientras que aquellas mayores de 75 años siguen haciéndolo mientras su salud se lo permite20

• EL TEMA DEL VOLUNTARIADO
• ¿Cómo podría apoyarse mejor el voluntariado llevado a cabo por personas mayores y el

aprendizaje intergeneracional, también a escala transfronteriza, a fin de fomentar el intercambio de conocimientos y el compromiso cívico? ¿Qué papel podría desempeñar una plataforma digital u otras iniciativas a nivel de la UE y quiénes deberían ser los destinatarios de tales iniciativas? ¿Cómo se podría integrar en las iniciativas intergeneracionales el voluntariado que la población juvenil realiza en colaboración con las personas mayores o en beneficio de estas? 7. ¿Cuáles son los servicios y el entorno facilitador que habría que implantar o mejorar a fin de garantizar la autonomía, la independencia y los derechos de las personas mayores y de permitir su participación en la sociedad?

• Durante la pandemia de COVID-19, los jubilados han ayudado a la comunidad regresando a

sus puestos como personal médico y de enfermería u ofreciéndose voluntariamente para ayudar a otras personas en sus vidas cotidianas.

• Muchos de ellos, especialmente mujeres mayores, son cuidadores no remunerados,

principalmente en el seno de sus familias (de sus padres, parejas, hijos o nietos), ayudando así a la generación en edad principal de trabajar a conciliar la vida profesional y familiar.

• El aprendizaje intergeneracional, incluidas las tutorías y el intercambio de experiencias,

permite a jóvenes y mayores compartir conocimientos y competencias. Gran parte del aprendizaje intergeneracional se produce de forma informal en la comunidad, en actividades en torno a bibliotecas y museos, asociaciones culturales, deportivas o de otro tipo, instituciones religiosas, etc

• La movilidad activa también respalda el envejecimiento activo. Caminar y montar en

bicicleta son actividades muy populares en muchos Estados miembros, también entre las personas de más de 65 años. Las nuevas formas de movilidad, principalmente las bicicletas eléctricas, ya ofrecen una respuesta flexible a las necesidades de movilidad de algunas personas mayores y les permiten utilizar un modo de transporte activo al tiempo que reducen sus emisiones procedentes del transporte.

• (En la UE se plantean las bicicletas eléctricas en nuestra Región LA y en nuestro país se plantean la necesidad de calles seguras, veredas sin obstáculos, baños...)

• LAS INTERSECCIONES QUE AUMENTAN LOS RIESGOS:

• EDAD Y GÉNERO
• El riesgo sigue siendo más elevado para grupos específicos. Las mujeres tienden a ganar

menos, sus trayectorias profesionales son más cortas y menos lineales, trabajan a tiempo parcial y asumen más responsabilidades asistenciales no remuneradas. Las pensiones de las mujeres en la UE son de media un 29,5 % más bajas que las de los hombres21. En 2019, el 37 % de los migrantes de terceros países estaban en riesgo de pobreza y exclusión social frente al 22 % de los ciudadanos móviles de la UE22. En los próximos años, pueden enfrentarse a un mayor riesgo de sufrir pobreza en la vejez debido a unas trayectorias profesionales más cortas dentro de la UE.

• EDAD Y DISCAPACIDAD
• Las personas mayores con discapacidad pueden afrontar problemas concretos. Las

personas en edad laboral que desarrollan una discapacidad suelen beneficiarse del apoyo procedente del mercado laboral para compensar la pérdida de ingresos y los gastos adicionales. Aunque en muchos casos esto resulta insuficiente, las personas que adquieren una discapacidad después de la jubilación no suelen poder beneficiarse de estas prestaciones.

• ACELERACIÓN DEL CAMBIO Y DESTREZAS DIGITALES
• El acceso a bienes y servicios, incluidos los servicios públicos, y la participación en la vida

política, social y cultural exigen cada vez más destrezas digitales. Los desarrollos tecnológicos pueden intensificar la vulnerabilidad de las personas mayores, por ejemplo, en caso de estar menos familiarizados o sentirse menos cómodos con las herramientas digitales, o de tener un acceso limitado a la tecnología digital. Esto puede hacerlos más propensos al fraude, las estafas y las prácticas comerciales deshonestas, como hemos visto durante la pandemia y los confinamientos.

• LA LEGISLACIÓN
• A fin de permitir que las personas mayores disfruten de sus derechos y autonomía y

participen en la sociedad en la mayor medida posible, se deben tener en cuenta estas situaciones de vulnerabilidad y, en caso necesario, se deben abordar específicamente por parte de los responsables políticos a todos los niveles

• Los sistemas de pensiones podrían favorecer la prolongación de la vida laboral ajustando

automáticamente las edades de jubilación o los requisitos profesionales, las tasas de acumulación o las prestaciones para reflejar la mayor esperanza de vida. REQUISITOS PROFESIONALES-EL CASO DE LA ENFERMERÍA

• Se debe disponer de pensiones que permitan unos niveles de vida dignos en la vejez a

aquellas personas que no puedan prolongar sus vidas laborales en el futuro. Esto podría lograrse, por ejemplo, a través de créditos de pensión, pensiones mínimas, pensiones basadas en la residencia y la asistencia social dirigida a las personas mayores o también disponible para estas.

• A pesar de una mayor esperanza de vida saludable, cuanto mayor nos hacemos, mayores son

las probabilidades de sufrir enfermedad o discapacidad. Gradualmente, muchas personas mayores se vuelven frágiles y dependientes de los cuidados de larga duración.

• El fomento de la salud y la prevención de enfermedades, en forma de unos estilos de vida

saludables, la seguridad en el trabajo, así como unas vidas sociales activas, pueden limitar o posponer estos problemas. Las políticas de apoyo, como la renovación urbana, la revitalización de las zonas rurales y la accesibilidad en los edificios y el transporte, pueden ayudar a facilitar la vida, especialmente para las personas con movilidad reducida.

• Aunque dichas políticas pueden ayudar a mitigar el desafío general, el envejecimiento y la

longevidad conducirán invariablemente a un aumento estructural de la demanda global de servicios de asistencia sanitaria y de cuidados de larga duración30. Esto se ve agravado en el caso de ciertas regiones alejadas y rurales que suelen afrontar desafíos en términos de calidad y cobertura de los servicios sociales disponibles

• La forma en que las sociedades se preparan para el envejecimiento debe ir más allá de las

cuestiones económicas y de unos servicios de calidad y asequibles. Debemos reflexionar sobre cómo conviven las distintas generaciones. Una de las inquietudes que existen es el creciente riesgo de soledad y aislamiento social, tanto entre los jóvenes como entre las personas mayores, tal y como han experimentado muchas personas en particular durante la pandemia de COVID-19. Aunque es menos visible, esto tiene un impacto real sobre nuestros sistemas económico, social y sanitario, y merece la atención de los responsables políticos.

• Los cuidados de larga duración de calidad son importantes para garantizar la dignidad

personal, la capacidad de elección, el bienestar, así como para evitar hospitalizaciones innecesarias. Actualmente, existen diferentes estándares de calidad y las interpretaciones en la UE y los Estados miembros se encuentran en diferentes etapas del aseguramiento de la calidad. Resulta importante señalar que existen diferentes formas de ofrecer cuidados de larga duración de calidad.

• Invertir en capacidades digitales,

desarrollo comunitario y cohesión intergeneracional puede evitar el deterioro de la salud mental y el bienestar, así como reducir las desigualdades.

• Existe la tendencia creciente, aunque aún emergente, de organizar viviendas en las que

convivan varias generaciones, a veces en forma de cooperativas de viviendas, lo cual puede ofrecer compañía a los residentes mayores, transferencia de competencias y conocimientos a los residentes jóvenes y unas valiosas interacciones sociales para todos ellos

• CONCLUSIONES SOBRE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
• fomentar una vida saludable y activa, mejorar la resiliencia de nuestros sistemas sanitarios y

asistenciales, mejorar el funcionamiento del mercado laboral, modernizar la protección social y fomentar la migración legal y la integración como parte de una combinación de políticas, así como buscar una mayor productividad y eficiencia de forma general.

• No obstante, la longevidad no trata únicamente de la economía plateada, el crecimiento sostenible y el estado del

bienestar. También trata de nuestra sociedad en su conjunto y de cómo interactuamos entre generaciones. De forma paralela a nuestra respuesta política al efecto socioeconómico del aumento de la longevidad, debemos debatir cómo garantizar que todo el mundo pueda participar en nuestras sociedades. Esto requiere la participación activa en el debate tanto de los jóvenes como de las personas mayores.

• En última instancia, el debate sobre las políticas para abordar los desafíos y las oportunidades de la prolongación de la vida es una de las soluciones inmediata y a largo plazo. Exige una reflexión prospectiva sobre las repercusiones y las alternativas de esta transición demográfica dentro de la UE, así como sus consecuencias para el papel de Europa en el mundo. Dicha reflexión podría ilustrar el debate y apoyar elecciones políticas sostenibles a largo plazo que beneficien

a todas las generaciones.

• seguir explorando:LIBRO VERDE-SOBRE EL ENVEJECIMIENTO Fomentar la solidaridad y la responsabilidad entre generaciones -Comisión Europea- Bruselas, 27.1.2021 https://commission.europa.eu/system/files/2021-02/com_2021_50_f1_green_paper_es.pdf

• Diversidad generacional y la era del acceso: un reto para la gestión de gente- 2018 -Laura Maldonado Acosta. lcmacosta@gmail.com Universidad de Carabobo, Venezuela y Lubiza Osio Havriluk 3 lubiza@gmail.com Universidad de Carabobo, Venezuela

• https://www.redalyc.org/journal/4655/465554397008/html/

• Para pendar en la gestión de la diversidad generacional conviene tomar en cuenta tres ejes esenciales:
• en el primero de ellos se aclaran, el significado de la diversidad, las dicotomías que encierra y su interpretación en el ámbito organizacional;
• en el segundo, se incluye el concepto de generaciones, sus características y diferencias vistas desde el mundo laboral;
• y en el tercero se enuncian el conjunto de prácticas que desde la gestión de gente pueden tener cabida a la luz de la inminente presencia de diversidad generacional en las organizaciones.
• La gestión de la diversidad generacional se estructura en atención a tres ejes, de los cuales se derivan las subsecuentes categorías de análisis: la primera, que el tema de la diversidad no tiene un concepto unívoco y debe inclinarse hacia su connotación positiva, es decir, como oportunidad de provecho para fomentar la tolerancia e igualdad y no como un elemento de separación; la segunda, precisar que dentro de esa heterogeneidad hay diferencias entre los individuos a partir de la edad, lo que plantea la existencia de cinco generaciones, cuatro de las cuales conviven, hoy, dentro de las organizaciones, cada una poseedora de atributos: tradicionalistas, idealistas, independientes y dinámicas. Se evidencia entonces que la gestión de gente y sus praxis integradoras, de acompañamiento y formación, deben adoptar un carácter rizomático, sin anclajes perennes y de apertura a todas estas categorías y tendencias.

• La diversidad en las organizaciones: aclaratorias necesarias

• La diversidad cultural, reconocida explícitamente por la UNESCO cuando aprueba por unanimidad la Declaración universal sobre la diversidad cultural en la cual destaca que se eleva la diversidad cultural a la categoría de “patrimonio común de la humanidad”, “tan necesaria para la humanidad como la biodiversidad para los seres vivos” y su salvaguardia se erige en imperativo ético indisociable del respeto por la dignidad de la persona. (UNESCO, 2002, p.2).
• Gestionar la diversidad es interpretar a todas las generaciones desde el enriquecimiento colectivo que genera el aporte de miradas diferentes, otorgándoles a todas ellas el mismo valor en la cadena de relaciones que es una empresa.
• Resulta importante recuperar algunos elementos para el análisis. El primer factor, es el hecho de afirmar que la pluralidad intergeneracional involucra a la diversidad cultural, es decir, los considera elementos indivisibles, cuyas formas de expresión en el ambiente de trabajo se evidencian a través de cómo se conciben las relaciones a partir del entramado organizacional, la forma en que se asumen los compromisos y los mecanismos adoptados para la resolución de los conflictos en el marco de la ética y los valores compartidos. El segundo elemento para el análisis tiene que ver con la necesidad de enfatizar su aspecto positivo para evitar subrayar las diferencias entre los individuos, siempre apostando a generar valor dentro de la filosofía de ganar-ganar.

• Las generaciones, sus diferencias y el mundo laboral

• Este comportamiento asociado con la mencionada generación y aunado a factores económicos, políticos y sociales de cada país, ha hecho que la movilidad laboral sea cada vez mayor. Por ello, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) así como los gobiernos de cada país, en los últimos quince años, empezaron a pensar en marcos regulatorios que permitan controlar este fenómeno.
• La migración de la mano de obra plantea dilemas normativos fundamentales a los gobiernos y a sus «interlocutores sociales», particularmente, los sindicatos. Muchos estados han levantado barreras, cada vez más estrictas, al ingreso legal de trabajadores migrantes y, sin embargo, paradójicamente, parecen tolerar la presencia de gran número de trabajadores migrantes irregulares, especialmente aquellos que trabajan en empleos con bajos salarios no ocupados por el mercado de mano de obra nacional. (Taran, 2002, p. 29).
• En el afán por procurar dar un ordenamiento a los individuos nacidos en diferentes períodos, estudiosos en el área han intentado designar un nombre para cada generación, aun cuando no hay claridad ni unanimidad sobre el origen de tales designaciones o como muchos le llaman, etiquetas. No obstante, existen un conjunto de preceptos que gozan de mayor aceptación
• Se describen las generaciones y por la época en que está escrito (2018) hablan de 4 generaciones y dicen: La Generación Z (2001-actualidad), que todavía no se incorpora al mercado laboral. Por tal razón esta última no es considerada para el análisis realizado en este apartado.. Pero en 2023 ya están incorporados muchos de los integrantes de la generación Z.

• Desde la gestión de gente: elementos para la práctica

• Procurar la integración intergeneracional para lograr la reunión entre los Baby boomers, la Generación X y la Millennials, quienes comparten más ampliamente el mercado laboral, parece una tarea ardua. La gestión de recursos humanos tiene un gran reto; amalgamar personas con cosmovisiones distintas y formas de trabajo disímiles; aunado a que pueden tener diferentes culturas de acuerdo con sus orígenes, pertenecer a diferentes religiones y poseer distintos dominios de las tecnologías de información y comunicación, incluso, interactuar desde latitudes remotas distanciadas en espacio. Los empresarios tienen un gran reto, ver no solo cómo gestionar lo pertinente a la gente, sino también cómo planifican la incorporación de las tecnologías para permitir la integración de los diversos grupos.
• Buscar ejemplos de buenas prácticas
• Reflexiones finales
• La diversidad comienza a constituirse como eje central en los ambientes de trabajo. No solo se reconoce su existencia, sino que además comienzan a aplicarse fórmulas para gestionarse. Se diversifica el concepto haciéndole justicia a su nombre; ahora no es importante saber de diversidad cultural en función de estudios de grupos, desde una visión meramente antropológica, sino que también comienzan a apreciarse signos de diversidades más sutiles, pero de gran alcance e impacto en el mundo laboral. Una de ellas, la diversidad intergeneracional.
• Muchos son los retos que debe afrontar el gerente de recursos humanos, no obstante, parece resaltar, en toda la literatura que refleja elementos para conciliar las brechas intergeneracionales, que la comunicación es un elemento primordial para lograr superar las barreras. La comprensión, no solo de la jerga/argot, sino también del significado y práctica que en ella se entremezclan. Parece entonces, una paradoja que esto ocurra cuando se supone que estamos en una era de acceso, de información y de apertura.
• Accionar, dentro de ambientes culturalmente diversos, presupone de antemano un gran desafío. La idea de enfrentarse a determinadas barreras, entre ellas: el sentido común, la noción de la verdad (elemento fundamental), y otros obstáculos mucho más claros y visibles inherentes al lenguaje, la comunicación y los modos de relacionarnos, a partir de nuestros acervos, se han convertido en una tarea obligada si lo que se desea es permanecer dentro del mercado.

• ¿Qué es Diversidad Generacional? Cómo Aceptarla y Evitar la Discriminación por Edad

• https://business.tutsplus.com/es/tutorials/what-is-generational-diversity--cms-31076

• Andrew Blackman- Oct 19, 2021
• Cuando hablamos de diversidad en el lugar de trabajo, tienden a centrarse en cosas como raza y género. Pero la edad es otra dimensión importante de la diversidad. Aunque algunos de los estereotipos sobre las diferentes generaciones son exagerados, es cierto que personas de diferentes edades a menudo traen penetraciones y perspectivas muy diferentes y valiosas para los proyectos que trabajan.
• Equilibrio de las Generaciones
• Idealmente, su empresa debe reflejar aproximadamente la composición de la población general de su país o región. Por ejemplo, buscar los datos de la Oficina Nacional del Censo y ver cómo es la distribución de personas segun sus diferentes edades.
• Discriminación y Las Leyes de Discriminación de Edad
• Muchos países han introducido leyes de lucha contra la discriminación por edad en los últimos años. Por ejemplo, en el Reino Unido, edad discriminación se aprobaron leyes en el 2006 y desde entonces, ha habido miles de reclamaciones del tribunal de empleo cada año, indicando que discriminación sigue siendo un problema grave en el lugar de trabajo.

• Un estudio por el gobierno del Reino Unido encontró que 15% de los encuestados piensa que tener un jefe de 70 años sería "inaceptable", en comparación con el 5% por tener un jefe de 30 años de edad Young and older people 'experience age discrimination at work'https://www.theguardian.com/money/2012/jan/16/young-older-people-age-discrimination-work

ABRAZAR LA DIVERSIDAD SÍ, PERO ¿CÓMO HACERLO? SEGUIR EXPLORANDO: creación de políticas de diversidad generacional

• https://empresas.blogthinkbig.com/gestionar-diversidad-generacional/#:~:text=Alc%C3%A1zar%20y%20Cascante%20resaltan%20seis%20claves%20para%20gestionar,a%20resolver%20conflictos%20a%20los%20Y.%20M%C3%A1s%20elementos

• destacan que las empresas tienen por delante un apasionante y gran reto: aprender a gestionar equipos “multigeneracionales” e implantar modelos de gestión de conflictos con un patrón de liderazgo inclusivo, donde poner en valor las fortalezas de cada generación.
• A la inversión de la pirámide poblacional se suma un cambio en las políticas de empresa, que a raíz de la crisis comenzaron a gestionar personas por criterios de “costes”, no de “talento”. Y ello ha derivado en generar lo que Alcázar y Cascante denominan “adversidad generacional”, una realidad que impacta negativamente en cada una de las generaciones.
• Clasificación
• El nuevo marco laboral requiere diagnósticos de situación para ofrecer respuestas a las distintas aspiraciones de cada una de las generaciones que se traduzcan en innovación, conocimiento y compromiso. En este sentido, las empresas deberían trabajar en la resolución de conflictos, contribuir a la creación de una cultura integradora y un clima de confianza y a la identificación y desarrollo de talento y oportunidades independientemente de la edad.
• “Y esto todavía no está en la hoja de ruta estratégica para la gestión de personas. Por lo tanto, el camino de la gestión de la diversidad generacional está por explorar y andar”. Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento establecen la siguiente clasificación:
• Los mayores de 50 años, en general, están siendo expulsados del mercado laboral y tienen difícil el retorno. No suelen existir planes de desarrollo ni promoción para ellos.

La generación X, la primera mejor formada, no ha encontrado recompensa a su carrera profesional. Sus expectativas se han enfrentado a una realidad de bajos sueldos, sobreabundancia de licenciaturas y, para colmo, los baby boobmers les hacen de tapón para alcanzar puestos directivos. La generación Y es la generación perdida: muy formados, emigrantes, desempleados… Los que trabajan ocupan posiciones que requieren una formación inferior a su nivel de estudios y tienen contratos precarios. La generación Z ha crecido en el desencanto de un mundo que está en plena recesión, con un mercado laboral marcado por la precariedad y la falta de oportunidades que les provoca incertidumbre y desapego.

• Consejos

Las empresas pueden, y deben aprovechar todo el talento de sus empleados, más allá de la generación a la que pertenezcan, porque todos los conocimientos y habilidades puestos en común y debidamente gestionados pueden ayudar al liderazgo. Alcázar y Cascante resaltan seis claves para gestionar la diversidad generacional:

Asegurar el traspaso de conocimiento, en especial en puestos clave de la organización. Optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada generación. Gestionar el aterrizaje de líderes jóvenes. Utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los baby boobmers. Aprovechar a los baby boobmers para dar visión y enseñar a resolver conflictos a los Y. Usar a los X como la clave del arco entre las distintas generaciones. En cualquier caso, admiten que no existen recetas únicas, porque cada organización debe diagnosticar dónde se encuentra su talento e innovación, y dónde están sus fortalezas y debilidades para implantar políticas de gestión.

Aun así, proponen algunas medidas a la hora de formar organizaciones dinámicas e innovadoras. Y entre ellas destacan el mentoring inverso, que ayuda en la transferencia del conocimiento; la generación de espacios de orientación y acción en los que poner en valor las fortalezas y diferencias generacionales; la definición de objetivos; la comunicación…

Dado que las organizaciones empresariales tienen que ser un reflejo de su entorno y han de adaptarse a la nueva realidad socioeconómica, el reto para las compañías debería pasar por implantar estrategias integrales para comprometer, motivar, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento revelan que las distintas generaciones tienen valores diferentes, pero que en ningún caso existen generaciones problemáticas. “Todos aportan valores, conocimientos y habilidades que hay gestionar”, apostillan.

EL LIBRO VERDE DE LA SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL

• Libro Verde sobre el Envejecimiento- Fecha de publicación: 12/07/2021

• https://www.euskadi.eus/gobierno-vasco/-/noticia/2021/libro-verde-sobre-el-envejecimiento/

• Por ello, con un enfoque de solidaridad intergeneracional y basado en el ciclo de vida, el informe profundiza en las consecuencias del envejecimiento en dimensiones como el crecimiento económico, la sostenibilidad presupuestaria, la asistencia sanitaria, los cuidados de larga duración, el bienestar y la cohesión social, además de destacar las oportunidades emergentes en materia de capacitación y creación de nuevos puestos de trabajo (economía plateada), sin obviar la necesidad de impulsar políticas adecuadas a la transición ecológica y digital.
• a Comisión Europea publica un informe sobre el impacto del cambio demográfico en Europa como paso previo al debate político sobre los retos y oportunidades que enfrenta la sociedad europea ante el envejecimiento.

El envejecimiento, incluido como prioridad en la agenda política de la Unión Europea, es a la vez desafío y buena muestra de un logro sin precedentes en Europa: la longevidad de la que disfruta la población, nunca antes conocida.

El Libro Verde sobre el Envejecimiento elaborado por la Comisión Europea muestra la importancia concedida por esta a los cambios demográficos determinantes (abre en nueva ventana) que afectan a la sociedad europea y evidencia la necesidad de la institución de promover la anticipación y búsqueda de alternativas para afrontar las repercusiones sociales y económicas que se derivan del progresivo envejecimiento demográfico de la población europea.

Enfoque basado en el ciclo de vida y la solidaridad intergeneracional

La concepción del ciclo vital y las etapas en las que este tradicionalmente se ha organizado adquieren en este informe un enfoque de mayor flexibilidad, apoyadas en dos conceptos fundamentales como son el aprendizaje permanente y el envejecimiento activo y saludable para hacer frente a las consecuencias socioeconómicas del envejecimiento poblacional en Europa desde la solidaridad entre generaciones, elemento clave en el diseño de respuestas políticas adecuadas.

Promoción del envejecimiento saludable

Promover estilos de vida (actividad física y social, patrones de consumo y nutrición, etc.) constituye uno de los más importantes desafíos para la sociedad europea actual dados los beneficios que de ello se derivan en términos de salud, económicos (crecimiento y productividad de una población saludable), laborales incorporación de colectivos con menores tasas de empleabilidad al mercado laboral -personas con discapacidad, migrantes y mujeres- y prolongación de la vida laboral) o sociales.

En esta línea, la Comisión Europea señala la importancia de las condiciones de trabajo (incluidas las de salud y seguridad o los incentivos fiscales para empleadores) como estímulo a la prolongación de la vida laboral más allá de los 55 años y el potencial de las tecnologías digitales como instrumentos de apoyo en la adaptación a los entornos laborales, el fomento del aprendizaje intergeneracional y la trasferencia de conocimiento.

Por ello, con un enfoque de solidaridad intergeneracional y basado en el ciclo de vida, el informe profundiza en las consecuencias del envejecimiento en dimensiones como el crecimiento económico, la sostenibilidad presupuestaria, la asistencia sanitaria, los cuidados de larga duración, el bienestar y la cohesión social, además de destacar las oportunidades emergentes en materia de capacitación y creación de nuevos puestos de trabajo (economía plateada), sin obviar la necesidad de impulsar políticas adecuadas a la transición ecológica y digital.

Entre los desafíos, el Libro Verde del Envejecimiento señala a las jubilaciones; la capacidad de los sistemas de protección social para asumir de forma sostenible el coste de las pensiones; la demanda de solidaridad intergeneracional para hacer efectivas las elevadas cotizaciones de las generaciones jóvenes a fin de sostener las finanzas públicas -pensiones incluidas-; o las dificultades para contrarrestar las amenazas de pobreza en la vejez que afectan quiénes una vez jubilados/as enfrentan una caída importante de sus ingresos en paralelo al crecimiento de sus necesidades de asistencia sanitaria, cuidados, etc. A mayores, el informe apunta a la prolongación de la vida laboral como solución para garantizar la sostenibilidad del sistema público de pensiones junto con otras medidas complementarias que promuevan la limitación de las jubilaciones anticipadas y el diseño de regímenes flexibles de jubilación, entre otras.

El envejecimiento de una población europea muy longeva se vincula inevitablemente al crecimiento de las demandas de atención sanitaria y cuidados de larga duración de personas que suman años de vida al tiempo y que, en muchos casos, experimentan la discapacidad, la(s) enfermedad(es) crónica(s), añadidas a problemáticas sociales emergentes como la soledad y el aislamiento social. Este informe apuesta por la búsqueda de alternativas para satisfacer las necesidades de cuidados de larga duración que no dependan de los cuidados no profesionales y que se sustenten en modelos asequibles, accesibles y de calidad. En este sentido, la Comisión Europea defiende la oportunidad de incorporar innovaciones sociales y tecnológicas a gran escala (teleasistencia, servicios electrónicos de salud, etc.) que apuesten por la eficiencia en la atención coordinada de las necesidades sociosanitarias de la población.

Por último, el informe subraya que 'el envejecimiento no trata u?nicamente del crecimiento sostenible y el estado del bienestar' sino de la capacidad de demostrar la cohesión social y la participación intergeneracional en el diseño de soluciones a los desafíos que se derivan del envejecimiento demográfico de la sociedad europea. Y de la capacidad de estas generaciones para promover la resiliencia de los sistemas sanitarios y asistenciales, mejorar el funcionamiento del mercado laboral y modernizar la protección social, entre otros aspectos.

Consciente de la responsabilidad de los estados miembros a la hora de enfrentar los desafíos que comporta el envejecimiento demográfico, la Comisión Europea ofrece su colaboración y apoyo para desarrollar el debate en torno a las repercusiones y alternativas que se derivan de esta transición demográfica en Europa.

LIDERAZGO INTERGENERACIONAL

• ¨*El Observatorio GT y la Universidad Europea presentan una nueva edición del estudio Liderazgo Intergeneracional

• https://generacciona.org/estudio-liderazgo-intergeneracional-2-2/

• El Observatorio Generación y Talento y su socio académico, la Universidad Europea, han presentado una nueva edición del estudio Liderazgo Intergeneracional. En esta actualización, han contado con la colaboración de Tatum y Aleph Comunicación como partners técnicos.
• Liderazgo Intergeneracional analiza los comportamientos directivos de los managers según su generación, cuál es la percepción que tienen sus colaboradores frente a ellos y cómo desarrollar su liderazgo para la gestión eficaz de equipos intergeneracionales”. Un asunto que adquiere especial relevancia en el mundo actual, donde las organizaciones son el epicentro de diversas generaciones de trabajadores y ejecutivos.
• Entre las conclusiones más importantes de este estudio, el Observatorio GT destaca la necesidad de desarrollar en las organizaciones una nueva competencia organizacional, denominada Liderazgo Intergeneracional. “Este nuevo liderazgo con carácter diferencial y vinculante entre lo emocional y lo generacional contribuirá a que los gestores de personas tengan los atributos necesarios para acompañar a sus colaboradores a potenciar un crecimiento sostenido de sus organizaciones”, según Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación y Talento.

• EL CONTRATO INTERGENERACIONAL- Tensiones, retos y posibilidades de actualización-2021-Centro de Documentación y Estudios-SIIS-Dokumentazio eta Ikerketa Zentroa

• https://aubixaf.org/wp-content/uploads/2021/06/El-contrato-intergeneracional.pdf

SEGUIR LEYENDO

• UN NUEVO CONTRATO INTERGENERACIONAL

• https://www.igualdad.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2021/06/por_un_nuevo_contrato_intergeneracional_ensayo_compressed.pdf

• Solidaridad intergeneracional: creando un mundo para todas las edades- ONU MUJERES- Fecha: Viernes 12 de agosto de 2022

• https://lac.unwomen.org/es/stories/noticia/2022/08/solidaridad-intergeneracional-creando-un-mundo-para-todas-las-edades

• Mensaje: Solidaridad intergeneracional - Creando un mundo para todas las edades
• Declaración de ONU Mujeres para el Día Internacional de la juventud, 12 de agosto de 2022
• El edadismo es un problema de desigualdad, discriminación e injusticia. Si no lo abordamos, no lograremos la igualdad de género para 2030. El edadismo afecta a todas las personas, jóvenes y adultas. Los prejuicios en torno a la edad están generalizados y crean una barrera enorme para la plena participación de las mujeres jóvenes en sus comunidades. Los estereotipos negativos pueden exacerbar normas y estigmas perjudiciales que impiden la plena participación de las jóvenes en sus comunidades en todo el mundo. Es esencial que cambiemos estas narrativas destructivas y fomentemos y facilitemos el liderazgo y la plena participación de las mujeres jóvenes en la toma de decisiones, para que la configuración del futuro considere sus opiniones y conocimientos.
• Es necesario un cambio radical en nuestras respuestas colectivas a la juventud y a los acuerdos que la excluyen o la apoyan. Necesitamos un enfoque que sea interseccional, con enfoque de género, y que reconozca y admita los impactos a largo plazo de la discriminación por edad, para garantizar que nadie se quede atrás.
• SEGUIR EXPLORANDO LA EQUIDAD INTERGENERACIONAL

• https://lac.unwomen.org/es/stories/declaracion/2022/08/solidaridad-intergeneracional-creando-un-mundo-para-todas-las-edades

• Solidaridad Intergeneracional: Retos Políticos y Respuestas Societales- por Asghar Zaidi, Katrin Gasior y Alexandre Sidorenko 2010

• file:///C:/Users/Dell/Downloads/PB_0710_AZ_SPANISH%20(2).pdf

• Conclusiones: Pese a que no se encontraron suficientes estudios que evidenciaron qué metodología es la adecuada para llevar a cabo un Programa Intergeneracional, todos coinciden en que son actividades donde participan personas de varias generaciones sin vínculos familiares, que aportan resultados beneficiosos para todos los participantes. Aunque los estudios empíricos en el campo son escasos, todos ellos encontraron beneficios en ambas generaciones.

UNA SOCIEDAD PARA TODAS LAS EDADES- LOS PROGRAMAS INTERGENERACIONALES

• https://hartuemanak.org/wp-content/uploads/2015/08/Programas-intergeneracionales.pdf

• Solidaridad intergeneracional y cohesión social
• ¿Qué entendía Naciones Unidas por una sociedad para todas las edades?

Para finalizar este apartado, puede ser práctico dar unas respuestas concretas a esta pregunta: ¿qué quería decir Naciones Unidas en 1995 cuando comenzó a hablar de una sociedad para todas las edades?… • Quería decir que, dentro de ese proceso de envejecimiento, había que prestar una atención prioritaria a las personas de edad (mayores de 60 años). • Quería decir que, dentro de todo lo que pudiesen necesitar las personas mayores había cinco asuntos sobresalientes que atender: su independencia, su participación, sus cuidados, su autorrealización y su dignidad. • Quería decir que la atención a las personas mayores podía ser compatible con el desarrollo socioeconómico de las sociedades. • Quería decir que las generaciones son (inter)dependientes y, en consecuencia, hay que promover intercambio de recursos (de toda naturaleza) entre ellas

• Alan Walker (2001)afirma que los legisladores “no han logrado comprender la importancia fundamental de la solidaridad intergeneracional; únicamente perciben una relación financiación gasto”. Además

mantiene que la relación económica sólo es un aspecto de la cuestión; el contrato intergeneracional también incluye una dimensión ética que representa la cohesión social de las sociedades, que se alcanza garantizando la seguridad de todos los ciudadanos y no solamente la de aquellos que pueden pagarla. El argumento de Walker es que la creciente promoción de la responsabilidad hacia la vejez como elemento principal, cuando no total, de la política, podría contribuir a reducir la solidaridad intergeneracional y al debilitamiento de la cohesión social.

SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL, TECNOLOGÍA Y ARTETERAPIA

• https://core.ac.uk/download/pdf/51391677.pdf

• En este sentido, ocio, arte y educación parecen tres de las claves a tener en cuenta al plantear cualquier propuesta eficaz en el ámbito de las políticas intergeneracionales
• Es una realidad incuestionable que el proceso de envejecimiento

es un fenómeno global que afecta a todas las sociedades. En este sentido, las relaciones intergeneracionales se interpretan como un tipo de solidaridad que surge como deseable y necesaria, pero que indudablemente plantea una serie de dificultades asociadas a las nuevas formas de vida. Así por ejemplo, desde un punto de vista arquitectónico, los edificios de temática intergeneracional parecen relativamente novedosos, si bien están proliferando especialmente en los últimos años; con propuestas concretas sobre todo en lo relativo a compartir espacios comunes y experiencias, por lo que se trata de un enfoque diferente al tradicional y que parece presentar un enorme potencial futuro. Por otro lado, disciplinas como la Domótica e incluso la Robótica contribuyen a que las personas con necesidades especiales ganen en independencia y autoestima, pero especialmente en calidad de vida. Con idéntico enfoque tecnológico, determinadas propuestas de arte y terapia pueden sin duda jugar un papel relevante en relación con las Nuevas Tecnologías, especialmente aquellas relacionadas con prácticas o experiencias socio‐relacionales, si bien también con otras propuestas orientadas hacia la seguridad psicológica y el bienestar personal y grupal

• Catalina Santana Castellanos
• Emprendedora social en 101ideas | especialista en creación de comunidades de Personas Mayores productivas | Investigadora y consultora de Economía Plateada.

• https://www.linkedin.com/in/catalina-santana-castellanos/

• Hoy estuvimos en el #COMLAT, hablando de la importancia de las Diferencias que Suman, el valor de lo intergenaracional.

En @101 ideas co nuestro compromiso es generar espacios participativos de integración generacional, en donde, cómo dice Diego Bernardini MD PhD, lo Realmente importante es que todos demos de lo que sabemos para construir la verdadera inteligencia solidaria a la que nos lleva este intercambio.

A Médico Geriatra Robinson Cuadros GRACIAS por confiar en mi, por apoyar lo que hacemos.

A Inma Aragon

• Age-Related Human Resource Management Policies and Practices: Antecedents, Outcomes, and Conceptualizations

• https://academic.oup.com/workar/article/7/4/257/6406531

• https://doi.org/10.1093/workar/waab024

• SEGUIR LEYENDO LOS NIVELES A TOMAR EN CUENTA

• ¿Cómo se comunican en la gran empresa las distintas generaciones?
• Los desafíos de la comunicación laboral entre generaciones

• https://www.baenegocios.com/empresasymanagement/Los-desafios-de-la-comunicacion-laboral-entre-generaciones-20201026-0104.html

• Sesión de Clínica de Expertos: Un enfoque integral de la Diversidad,Equidad e Inclusión
• Martes, 29 de agosto 2023 AMCHAM
• Sesión de Clínica de Expertos: Un enfoque integral de la DEI- Un espacio diseñado para responsables en DEI

• SEGUIR EXPLORANDO:
• Datos sobre diversidad generacional en argentina 2023
• Dar una mirada a datos sobre generaciones literarias: EL METODO GENERACIONAL- Posibilidades y limitaciones- Emilio Cotillo

• https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/12629/07-carilla.pdf

• https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/12629/07-carilla.pdf

• DIVERSIDAD GENERACIONAL Y TRABAJO
• How many career changes in a lifetime?

• https://study.uq.edu.au/stories/how-many-career-changes-lifetime

• CAREERS

Published 19 Jun, 2023 · 5-minute read The days of graduating from university and settling into a single job for the rest of your days are long gone. It’s now more common than ever for people in Australia – and around the world – to have several career changes on their resumés.

But just how many times do people change careers? And how many jobs will Gen Z have in their lifetime compared to millennials and previous generations?

Let’s dive into some data to discover:

how many careers the average person has why people change careers so much what you can do to prepare for a life of various jobs.

• How many careers in a lifetime?

Changing jobs can be as simple as getting promoted to a new title or taking a similar role at another company. A career change, on the other hand, usually means jumping into a new type of work altogether and even switching into a different field or industry.

And while this is more intense than a job change, it still happens more often than you might expect.

Research shows most people will change careers at least once in their lives. In fact, the average person tends to go through 3-7 careers before they retire, and this number may be more like 5-7 for the current and upcoming generations of workers.

Why do people change careers so much? Some of the most common reasons people will move from one job or career to the next include:

to pursue a better opportunity (this could mean better pay and/or more fulfilling work) to get away from a toxic work environment or industry to find a job with more room for growth or progression to get away from a specific boss or manager due to being dismissed or made redundant.

Once you’re working, there are several things you can do to stay ready for any career changes you might make:

Maintain a growth mindset. Try to view any challenges you come across as opportunities to learn rather than obstacles to your progress. This approach to problems will help you become resilient and adaptable – two traits that are valuable in any career and helpful when changing careers. Reflect on your life and career often. Taking regular time out to check in on your feelings about your current role (e.g. whether you’re fulfilled and engaged by the job and whether the work you’re doing aligns with your passions) can help you identify when it’s time to make a move. Cherish and nurture professional relationships. A solid network of professional contacts can prove very useful when making career changes. Consider that any colleague you work with may be on a career path just as diverse as yours, so you never know when your paths may cross again. Maintaining genuine relationships with peers and mentors may open future doors that otherwise would’ve been locked. Go back to study if you need to. Postgraduate study doesn’t just exist to keep university professors busy. Sometimes your universal skills and growth mindset won’t quite be enough to switch into a better career, so you may need to return to uni to get the specific skills and qualifications you need to progress. Take advantage of professional development. When your employer(s) make learning opportunities available to you, don’t miss out on them. Broadening your capabilities and keeping your knowledge current is key to making career changes. Professional development in out-of-the-box areas could even provide the spark to inspire your next leap. The idea of having up to 7 careers in your life can feel intimidating, especially when you’re just trying to choose a degree and find your first job right now. But over the years, you might be surprised by just how naturally you’ll step from one career to the next – especially if you have a versatile education and a positive attitude to back you up.

• How generational differences in the workplace shape better, more productive teams

Building multi-age teams that embrace generational differences is key to unlocking the power of diversity at work.

• La Mañana empresas- 16 de agosto 2024 - 07:44
• Las empresas vuelven a poner el foco en los empleados de mayor edad
• Se trata de un reporte elaborado por la consultora Manpower. Muchas revalorizan la experiencia y capacidad de liderazgo de esto segmento.

• Por Carlos Lamiral- lamiralc@yahoo.com.ar

• https://www.lmneuquen.com/pais/las-empresas-vuelven-poner-el-foco-los-empleados-mayor-edad-n1136756

• Para LM Neuquen- La mañana
• Un reporte privado indica que solo el 19% de las empresas buscan de manera actividad contratar empleados adultos con el objetivo de compensar el desequilibrio con los planteles más jóvenes.
• “Se estima que para 2030, el 58% de la población activa estará integrada por los centennials y al mismo tiempo, las tendencias demográficas revelan un rápido envejecimiento de los equipos de trabajo en los mercados desarrollados”, señala el informe.
• En este contexto, la llamada Generación Silver, de más de 55 años, “representa una fuente de talento subaprovechada con cualidades únicas que pueden ayudar a las organizaciones a enfrentar la escasez de talento”, considera la consultora.
• Se señala que los empleados de esa edad no solo cuentan con años de experiencia en escenarios inciertos, sino que también son muy valorados por contar con habilidades como su capacidad para enseñar y mentorizar , su liderazgo y habilidades de influencia social y su confiabilidad y autodisciplina.
• Qué "pierden" las empresas
• Por otro lado, el informe dice que “este talento tiene una enorme disposición a fidelizarse con la compañía que los convoque”.
• “A diferencia de las nuevas generaciones, los Silver aspiran a dejar su huella y compartir su background y experiencia adquirida, lo que favorece a la disminución en el índice de rotación”, plantea el trabajo.
• La consultora considera que las empresas pueden ofrecer programas de formación cruzada para permitir que la Generación Z como los colaboradores mayores transferir conocimientos; mientras que las tutorías y las oportunidades de aprendizaje flexibles ayudarán a retener a aquellos más experimentados.
• Por otro lado, permitir que el talento a mitad de carrera se recapacite para funciones adyacentes, ayudará a mantener la productividad laboral.

• “Las compañías que apunten a estas soluciones, lo verán reflejado en mayor compromiso por parte de sus colaboradores, ya que estos percibirán que la empresa está invirtiendo en su desarrollo, evitando también tener que salir al mercado a buscar en nuevos trabajadores con esas competencias”, explica Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People; Culture de ManpowerGroup Argentina.

• Desempleo en Argentina
• En los primeros cinco meses del gobierno de Javier Milei se perdieron 115.000 puestos de trabajo registrado, según datos del Sistema Integrado Previsional Argentino (Sipa), que reflejan una caída del nivel de empleo en casi todos los sectores contemplados.
• El informe detalla que el número de personas con trabajo registrado pasó de 13.359.000 en diciembre de 2023 a 13.244.000 en mayo de este año, lo que equivale una baja de 115.000 empleos dentro del sector registrado.
• Además, el informe precisó que en el quinto mes del año todos los sectores experimentaron un descenso del empleo registrado: personal en casas particulares, trabajo independiente, sector público y del sector privado.
• En la comparación interanual, el total de trabajadores con empleo registrado se redujo un 1,4%. "Esta caída del empleo asalariado obedece al retroceso mostrado por el sector privado y el personal de casas particulares (-2% y -4,6% respectivamente)", explicó el informe.

• Entornos habilitantes Espacios que promueven la capacidad para bien vivir, convivir y participar. Son espacios físicos, técnicos, sociales y culturales que permiten que las propuestas, ofertas y servicios para mayores sean alcanzables y disfrutables. Son espacios para el buen vivir de todas las edades.

• La diversidad de expectativas requiere variedad de opciones.La diversidad requiere variedad.

• La idea de que se puede elegir una estrategia que promueva la diversidad se vio reflejada en las reflexiones de una persona entrevistada que lo llamó <El principio del supermercado>: “El supermercado ofrece una variedad de productos para que toda la gente que acude pueda comprar algo, hay mucha motivación para responder a las necesidades de cada uno y tiene que ser algo amigable que responda a todas las necesidades que tienen las personas mayores, teniendo en cuenta esto de la diversidad.”

• Diversidad etaria: el desafío de integrar 5 generaciones

• https://www.youtube.com/watch?v=P7wMw5HwTuU

• Abordamos la concientización sobre la Gestión de Diversidad Generacional/Edadismo en los espacios de trabajo, al mismo tiempo que se despejan sesgos en relación a la edad y se desarrollan buenas prácticas para comenzar a hacer un cambio desde nuestro lugar.

• Generación Silver en foco: su experiencia laboral en las empresas argentinas

• https://blog.greatplacetowork.com.ar/blog/generaci%C3%B3n-silver-en-foco-su-experiencia-laboral-en-las-empresas-argentinas

• Debora Bermudez
• 15 diciembre 2023
• En el recorrido hacia un entorno laboral más inclusivo, el talento silver – el cual muchas veces no recibe la relevancia que merece- desempeña un papel fundamental en el tejido empresarial argentino. Por esta razón, decidimos explorar las vivencias de esta generación a través de las empresas que integran el top 3 del último ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar Generación Silver 2023 de Great Place to Work Argentina.

Acompañándonos en esta exploración, Luis Aragón, Innovación y Desarrollo Organizacional la ONG Diagonal nos ayudó a ampliar la perspectiva con una mirada profunda sobre la situación actual de Argentina, dejándonos en claro que, en el entorno laboral de hoy, la diversidad generacional es la protagonista. Sin embargo, esta amplitud y coexistencia etaria representa grandes desafíos para las organizaciones. Desde la importancia de evitar estereotipos hasta la necesidad de una comunicación ágil y eficiente, exploramos las complejidades de este panorama.

Los testimonios de tres grandes referentes del mercado local como lo son Elena Cafaldo, Subgerente General de Desarrollo y Transformación Organizacional en Banco Ciudad, Gabriela M. Del Zotto, Senior P&O Director en Novo Nordisk y Pablo Princz, Director en Grupo PRINCZ IPASA, los cuales son profundamente enriquecedores e inspiradores para replicar en el propio lugar de trabajo.

Este artículo se sumerge en la riqueza de estas conversaciones, destacando cómo el reconocimiento, la sinceridad, la empatía, la flexibilidad y la celebración emergen como elementos clave para el bienestar y la productividad en un entorno laboral diverso.

Beneficios de contar con equipos multigeneracionales

Cuando las empresas hablan de diversidad, en general suele ponerse el énfasis en lo referido al género, la raza y la discapacidad. Sin embargo, la diversidad generacional también es un aspecto organizacional que requiere atención. Especialmente, teniendo en cuenta los beneficios que reporta al negocio una gestión eficaz de la colaboración intergeneracional.

Mediante los rigurosos relevamientos y análisis que realizamos desde Great Place To Work con empresas de todo el mundo, descubrimos que los equipos multigeneracionales son una fuente inagotable de innovación en un contexto global que demanda cada vez más adaptabilidad, anticipación y resiliencia. Estas dimensiones vitales impulsan resultados clave para las empresas, destacando la importancia de esta diversidad en la consecución de metas y resultados sostenibles.

Estos son algunos de los principales beneficios clave que los equipos multigeneracionales reportan a las empresas:

Inclusión de todas las voces: la pluralidad generacional garantiza que todas las voces se sientan incluidas, creando un entorno de trabajo más equitativo y enriquecedor. Diversidad de pensamiento y mayor creatividad: la colaboración intergeneracional fomenta una diversidad de pensamiento que se traduce en creatividad e innovación, impulsando el desarrollo de soluciones únicas. Aprendizaje y desarrollo continuo: promueve diferentes formas de aprendizaje y desarrollo para cada colaborador, facilitando la comprensión de las distintas temáticas y estimulando un crecimiento continuo. Aprovechamiento de las fortalezas generacionales: cada generación aporta fortalezas únicas y distintivas, permitiendo enfrentar los cambios en un mundo dinámico con resultados sólidos y experiencia de adaptación. Diversidad en experiencia como motor de la evolución: la diversidad en experiencias, especialmente aportada por la Generación Silver, es un recurso valioso para potenciar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios y evolucionar. Embajadores de la cultura empresarial: los equipos multigeneracionales se convierten en embajadores de la cultura empresarial, transmitiendo conocimientos y valores a lo largo del tiempo. En el caso de aquellos que llevan más tiempo en la empresa, como el talento silver, más aún. Miradas complementarias: la combinación de miradas experimentadas y frescas permite resolver problemas desde una perspectiva integral, aprovechando los conocimientos consolidados y dando lugar a la creación y promoción de soluciones innovadoras. Sinergia en diversidad de personalidades: la variedad de personalidades en equipos multigeneracionales impulsa la sinergia, generando aportes valiosos para el bien común y fortaleciendo el espíritu de equipo. Al reconocer y aprovechar estos beneficios, las empresas no solo cultivan un entorno laboral enriquecedor y de bienestar, sino que también se posicionan para el éxito a largo plazo.

Desafíos que presentan los equipos multigeneracionales

En Argentina, solo el 12% de las empresas cuenta con cuatro generaciones y un modesto 4% se aventura con cinco generaciones en sus equipos. Mientras que un considerable 50% opera con tres generaciones, un desafiante 30% lidia con estructuras de una o dos generaciones. Este panorama indica un espacio significativo para la evolución y la adaptación.

Este dato es contundente y presenta un primer paneo de la magnitud de los desafíos que el escenario local actual impone a los líderes de las organizaciones y, muy especialmente, a quienes están a la cabeza del área de Personas.

Uno de los retos principales que enfrentan, radica en evitar promover los estereotipos generacionales. Si bien algunas características etarias pueden ser comunes, es crucial reconocer la diversidad individual. Entender y aceptar las diferencias, es un primer paso clave para garantizar la armonía y el bienestar organizacional.

Cada generación aporta su enfoque distintivo a la forma de trabajar y abordar los desafíos. Desde preferencias en estilos de comunicación hasta métodos de trabajo, estas diferencias son notables. La integración de estas diversidades y la creación de un entorno inclusivo recaen en la responsabilidad del equipo de Recursos Humanos.

A su vez, las expectativas también varían entre generaciones, y este gran conjunto abarca la flexibilidad horaria, beneficios y métodos de aprendizaje y desarrollo. Gestionar esta diversidad de expectativas puede generar situaciones conflictivas y requiere de una gestión cuidadosa que promueva la armonía.

La resistencia al cambio, especialmente entre generaciones más arraigadas, se contrapone a la impaciencia de las generaciones más jóvenes que buscan implementar cambios rápidos. En el escenario actual, gestionar estas dinámicas opuestas se convierte en una tarea esencial para mantener un equilibrio en el equipo.

Por otra parte, el desafío de administrar transiciones se manifiesta en la coexistencia de la Generación Silver, experimentada y vital, que lideró y desea continuar liderando la transformación, junto con las generaciones jóvenes que buscan asumir roles de liderazgo. El manejo planificado y consciente de esta transición es crucial para asegurar oportunidades de crecimiento sin deslegitimar las contribuciones pasadas.

Las políticas de beneficios también caen en el análisis, y aquí surge la importancia de alinearlas con las distintas necesidades de todas las generaciones y explorar ofertas alternativas al tradicional paquete homogéneo de beneficios que antiguamente se aplicaba y satisfacía “a todos”. Entonces, enfrentar el desafío de crear un "pool activo" de beneficios que se ajuste a las expectativas diversas y cambiantes es esencial.

En definitiva, el desafío de liderar equipos multigeneracionales va más allá de gestionar la diversidad. Implica la habilidad de adaptarse a transiciones, gestionar expectativas variadas y fomentar un entorno donde cada generación se sienta valorada y escuchada. Este desafío es la clave para construir una cultura organizacional inclusiva y colaborativa.

¿Cómo será el mercado laboral del futuro?

La integración de la inteligencia artificial y la interacción con diversas aplicaciones emergentes será un elemento transformador que impactará significativamente el futuro del trabajo, afectando a todas las generaciones. De hecho, ya está sucediendo. Esta revolución cambiará la forma en que interactuamos y aprendemos, ofreciendo una enorme oportunidad para aquellos de más de 55 años, quienes podrán abordar esta tecnología como un elemento de evolución personal y profesional.

Para el éxito de los colaboradores y las empresas, será crucial subirse a la ola de esta transformación, reinventándose por elección y no por imposición del contexto. Esta nueva tecnología nos coloca a todos, sin importar la edad o ubicación, en una nueva línea de salida para enfrentar los trabajos del futuro.

En el presente, y con una tendencia que seguirá creciendo, la generación Silver está ganando cada vez más protagonismo en el mercado laboral. La escasez de ciertos perfiles es evidente hoy en día, haciendo que retener y aprovechar la experiencia de aquellos con más trayectoria sea esencial para las empresas.

El mundo laboral que viene, se visualiza más diverso y globalizado, y atravesado por los desafíos tecnológicos. Las organizaciones deberán enfrentar entonces el desafío de cerrar brechas en la adopción de tecnología y en la capacidad de adaptación de sus equipos.

El futuro del liderazgo también será multigeneracional, con líderes que tendrán diversas formas de trabajar, comunicarse y adaptarse. La gestión de estas diferencias se convertirá en una habilidad clave para potenciar la efectividad de los equipos.

Asimismo, el dinamismo y la adaptación constante a los cambios caracterizarán al mercado laboral del futuro. Trabajar en proyectos o equipos transversales y flexibles será la norma, brindando oportunidades significativas para que la generación Silver continúe persiguiendo sus sueños profesionales.

Si querés ver la Great Talk completa y conocer más acerca de cómo vive hoy su trabajo la Generación Silver en las empresas argentinas, hace click acá.

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• Diversidad Etaria en la agenda de RRHH
• UNIVERSIDAD del CEMA
• 23 nov 2023

• https://www.youtube.com/watch?v=eO3EcQ0rHzE

• En un mundo donde vivimos vidas cada vez más largas y en mayor plenitud, muchas organizaciones están revisando cómo la edad de los colaboradores impacta o es una barrera en su posibilidad de acceder a oportunidades o, inclusive, a un empleo.

Hoy entendemos que no hay diversidad e inclusión en una cultura corporativa si los colaboradores +50 son subestimados. Sin embargo, aún los sesgos edadistas están profundamente instalados e inclusive naturalizados. Para que la diversidad etaria funcione, no alcanza con contratar personas +50, sino que es necesario trabajar la cultura incorporando la perspectiva de edad a lo largo de todo el journey.

El enfoque de Age Management tiene como objetivo fomentar una mejor interacción y convivencia entre colaboradores de diferentes generaciones, capitalizando la riqueza de experiencia y valor que cada miembro del equipo aporta en diálogo con la cultura organizacional.

Fomentar la diversidad etaria es beneficioso tanto para los colaboradores de todas las edades, como para las organizaciones ya que la diversidad de perspectivas resulta en mejores resultados, mayor innovación y organizaciones más resilientes.

Expone: Flora Proverbio.

• Intergeneracionalidad e impacto colectivo: la transformación cultural en entidades y comunidades

• https://www.youtube.com/watch?v=ct7BMftIglA&t=373s

• Unidades colaborativas.

SILVER ECONOMY FORUM 2024

• La diversidad etaria rompe el sistema esto quiere decir que el sistema se convierte en un ecosistema más amplio donde .... El desafío de la convivencia intergeneracional se transforma en.... (11.00 a 11.45)
• OBJETIVO: El objetivo del panel es 1) explorar cómo la convivencia simultánea de múltiples generaciones presenta desafíos únicos, y cómo es esencial respetar el legado de las generaciones pasadas. 2) debatir la preparación de nuestras estructuras sociales para adaptarse a esta convivencia, proponiendo estrategias inclusivas que fomenten un sentido de pertenencia para todas las edades. 3) abordar la importancia de políticas transversales de inclusión y la necesidad de respuestas urgentes, creativas y colaborativas que involucren a todos los actores sociales ampliando oportunidades. 4) Analizar cómo un liderazgo efectivo puede mejorar la cohesión y la productividad en un entorno multigeneracional.
• Host*: Mercedes Jones (explorar cómo la convivencia simultánea de múltiples generaciones presenta desafíos únicos, y cómo es esencial respetar el legado de las generaciones pasadas.
• Intersección edad/genero*: Maria Noel Vaeza (Informe):video
• Intersección edad/genero*: Maria Noel Vaeza (Informe) :video_camera: EDITAR

• Matías Falivene (Edenor) (estrategias de inclusión y adaptación de estructuras en empresas: Educación financiera basica, el tema de la cobertura de salud, La posibilidad de seguir aportando luego (charlas, visitas), el valor de la persona que cumplio su tiempo y ahora cuenta (ej. caso serenisima) mfalivene@edenor.com

• *Liderazgo efectivo*: Laura Briano (Accenture) (un liderazgo efectivo puede mejorar la cohesión y la productividad en un entorno multigeneracional) laura.briano@accenture.com

• *Liderazgo efectivo*: Laura Briano (Accenture) (un liderazgo efectivo puede mejorar la cohesión y la productividad en un entorno multigeneracional) laura.briano@accenture.com

• PROPUESTA DE ACCIÓN: presentación de la certificación Huella Silver, que impulsa la identificación de oportunidades dentro de las organizaciones relacionadas con la GEN Silver.

PRESENTACIÓN

• Informe SEF/Alma Trends (11.45 a 12.15)
• Guillermo Oliveto (PEDI PRESENTACIÓN)

DIVERSIDAD GENERACIONAL PREGUNTA AL CHAT GPT

Ventajas de la diversidad generacional 11 de octubre de 2024 Esta conversación puede reflejar los datos personalizados del creador del enlace, que no se comparten y pueden modificar significativamente la forma en que responde el modelo. Tú dijiste:

• cuales son las ventajas de contar con diversidad generacional en los ambitos de trabajo?
• La diversidad generacional en el entorno laboral ofrece una serie de ventajas clave que enriquecen tanto el ambiente como los resultados de la organización:
• Perspectivas diversas: Las diferentes generaciones tienden a tener experiencias y valores únicos, lo que puede llevar a una mayor variedad de ideas, enfoques y soluciones a los problemas. Esto fomenta la creatividad y la innovación.
• Transferencia de conocimientos: Las generaciones más experimentadas pueden compartir conocimientos y lecciones adquiridas a lo largo de los años, mientras que las generaciones más jóvenes aportan frescura y nuevas habilidades, especialmente en tecnología.
• Mejora de la adaptación al cambio: Un equipo multigeneracional tiene más facilidad para adaptarse a los cambios del mercado, ya que combina la resiliencia y el conocimiento profundo con la flexibilidad y disposición al aprendizaje continuo.
• Equilibrio entre experiencia y tecnología: Las generaciones mayores suelen tener un conocimiento profundo del sector y su historia, mientras que los empleados más jóvenes suelen estar más familiarizados con las últimas tecnologías y tendencias digitales. Esto permite una integración eficiente de lo nuevo con lo tradicional.
• Amplitud en las relaciones con clientes: Un equipo diverso en edad puede conectarse mejor con una amplia gama de clientes de diferentes generaciones, lo que puede ser clave para mejorar la experiencia del cliente y expandir el mercado.
• Fomento del trabajo en equipo: Al trabajar en conjunto, los empleados de distintas generaciones aprenden a valorar y respetar las diferentes formas de ver el mundo, lo que fomenta la colaboración y el trabajo en equipo.
• Desarrollo profesional integral: La diversidad generacional permite que tanto los empleados más jóvenes como los más experimentados aprendan unos de otros, creando oportunidades de mentoría y desarrollo personal y profesional mutuo.
• Esta diversidad puede ser una gran ventaja competitiva, siempre que se gestione adecuadamente, fomentando la inclusión y el respeto entre generaciones.
• Tú dijiste: ¿qué acciones se pueden encarar para promover la diversidad generacional?
• ChatGPT
• Promover la diversidad generacional en el ámbito laboral requiere de acciones estratégicas que fomenten la inclusión y el respeto entre las distintas edades. Aquí te dejo algunas acciones clave que las organizaciones pueden implementar:
• Reclutamiento inclusivo: Diseñar estrategias de reclutamiento que no se limiten a un solo grupo etario. Anunciar ofertas laborales en diferentes plataformas, redes y medios que lleguen a personas de distintas edades, y evitar sesgos de edad en los procesos de selección.
• Capacitación en gestión de la diversidad: Ofrecer formación y talleres a los empleados y a los líderes sobre la importancia y los beneficios de la diversidad generacional, y sobre cómo gestionar equipos multigeneracionales para aprovechar las fortalezas de cada grupo.
• Programas de mentoría bidireccional: Crear programas de mentoría donde las generaciones más jóvenes puedan enseñar a las generaciones mayores, especialmente en temas tecnológicos, y donde los empleados con más experiencia puedan compartir su sabiduría y conocimientos.
• Flexibilidad laboral: Implementar políticas de trabajo flexibles que respondan a las diferentes necesidades de las generaciones. Por ejemplo, algunos empleados más jóvenes pueden valorar el trabajo remoto o los horarios flexibles, mientras que los empleados más experimentados pueden valorar opciones como la jubilación parcial o el trabajo a tiempo parcial.
• Crear un ambiente inclusivo: Fomentar una cultura de respeto mutuo y colaboración entre generaciones, donde se reconozcan las aportaciones de todos los empleados sin importar su edad. Esto incluye evitar prejuicios y estereotipos relacionados con la edad.
  • Equipos intergeneracionales: Formar equipos de trabajo diversos en edad para proyectos clave. Esto fomenta la colaboración y permite que las distintas generaciones compartan perspectivas, lo que puede enriquecer el resultado del trabajo.
• Desarrollo profesional adaptado: Proporcionar oportunidades de formación y desarrollo continuo que se adapten a las necesidades de aprendizaje de cada generación. Esto incluye programas para el desarrollo de habilidades digitales para empleados mayores y oportunidades de liderazgo para empleados más jóvenes.
• Incentivar la convivencia: Organizar eventos sociales y de integración en la empresa que faciliten la interacción entre generaciones. Esto puede fortalecer los lazos entre empleados de distintas edades y fomentar una mayor comprensión mutua.
• Evaluaciones de desempeño sin sesgos de edad: Asegurarse de que las evaluaciones de desempeño sean objetivas y no incluyan prejuicios relacionados con la edad. Esto permite que el mérito y las habilidades sean reconocidos de manera justa en todas las generaciones.
• Promoción de una comunicación abierta: Fomentar canales de comunicación claros y abiertos donde los empleados de todas las edades se sientan cómodos para expresar sus ideas y preocupaciones. Esto ayuda a que todas las generaciones se sientan escuchadas y valoradas.
• Estas acciones crean un entorno inclusivo y colaborativo, donde cada generación se siente parte de la organización y tiene la oportunidad de contribuir plenamente, lo que mejora el desempeño y la satisfacción en el trabajo.
• Tú dijiste: ¿cuáles son los case studies que se muestran como mejores ejemplos de diversidad generacional?
• ChatGPT Plus Existen varios case studies que destacan como ejemplos exitosos de diversidad generacional en el lugar de trabajo. Empresas de distintos sectores han implementado políticas innovadoras para promover la inclusión de varias generaciones, logrando mejoras en productividad, innovación y satisfacción de los empleados. A continuación, te menciono algunos de los casos más emblemáticos:
• 1. BMW (Industria Automotriz)
• BMW es un ejemplo destacado de cómo gestionar la diversidad generacional en un entorno altamente tecnológico y competitivo. A medida que su fuerza laboral envejecía, BMW diseñó un programa en su planta en Dingolfing, Alemania, que incluyó a empleados de diversas edades, desde recién graduados hasta personas cerca de la jubilación. Entre las acciones:
• Adaptación del lugar de trabajo: BMW implementó mejoras ergonómicas, como suelos acolchados y estaciones de trabajo ajustables, que beneficiaron a los empleados mayores y redujeron la fatiga general.
• Equipos multigeneracionales: Fomentaron la cooperación entre jóvenes con nuevas habilidades tecnológicas y trabajadores experimentados con conocimientos técnicos profundos. Esto ayudó a mejorar la eficiencia y la productividad.
• Resultado: Aumentaron la productividad de la planta en un 7% y la satisfacción laboral también mejoró notablemente, demostrando que la diversidad generacional puede ser clave para la innovación y la competitividad.
• 2. Siemens (Tecnología e Ingeniería)
• Siemens ha implementado una estrategia proactiva para integrar la diversidad generacional en su fuerza laboral global, que abarca empleados de más de 190 países.
• Mentoría intergeneracional: Siemens implementó un programa de mentoría donde los empleados mayores brindaban su experiencia, mientras los empleados jóvenes enseñaban sobre nuevas tecnologías, como herramientas de análisis de datos e inteligencia artificial.
• Flexibilidad laboral: Se ofrecieron opciones de teletrabajo, trabajos a tiempo parcial para empleados mayores y oportunidades de capacitación continua para todas las generaciones.
• Resultado: Siemens ha creado un entorno de trabajo altamente colaborativo, que ha mejorado la innovación en el desarrollo de productos y ha permitido que sus equipos enfrenten mejor los desafíos del mercado global.
• 3. IBM (Tecnología de la Información)
• IBM es una de las empresas más activas en la gestión de la diversidad generacional, que ha sido clave para su transformación hacia el mundo digital.
• Equipos intergeneracionales: IBM ha creado equipos compuestos por empleados jóvenes familiarizados con tecnologías emergentes y trabajadores veteranos con experiencia en sectores clave.

• Desarrollo profesional continuo: Ofrecen oportunidades de aprendizaje para todas las edades, y cuentan con un enfoque en la formación continua, que incluye el acceso a plataformas de aprendizaje en línea como IBM SkillsBuild, donde se capacita a empleados jóvenes y mayores por igual en nuevas competencias tecnológicas.

• Resultado: Esto ha permitido a IBM mantenerse relevante en un sector en constante cambio, mientras sus empleados siguen desarrollándose y adaptándose a las nuevas demandas tecnológicas.
• 4. Deloitte (Consultoría)
• Deloitte es conocida por su enfoque en la diversidad en todas sus formas, y la diversidad generacional no es la excepción.
• Liderazgo multigeneracional: Deloitte promueve activamente la colaboración entre generaciones en sus equipos de consultoría, sabiendo que la combinación de experiencia y nuevas ideas aporta mejores resultados a sus clientes.
• Política de flexibilidad: Implementaron políticas de flexibilidad para acomodar a todas las generaciones, incluyendo licencias extendidas para el cuidado de familiares y jubilaciones flexibles para empleados mayores.
• Resultado: Deloitte ha sido reconocida por su cultura inclusiva, lo que ha impulsado la innovación y atraído talento de todas las edades. La empresa reporta una mayor satisfacción y retención de empleados.
• 5. Nestlé (Industria Alimentaria)
• Nestlé ha implementado programas innovadores para manejar la diversidad generacional en su fuerza laboral global.
• Desarrollo de habilidades: Crearon programas de desarrollo de habilidades enfocados en los empleados jóvenes (como el Nestlé Needs YOUth), mientras que ofrecen programas de reentrenamiento para empleados mayores, asegurando que todos los empleados puedan adaptarse a las nuevas demandas del mercado.
• Mentoría y capacitación: Fomentan la mentoría entre generaciones y las oportunidades de aprendizaje continuo, permitiendo que los empleados jóvenes y mayores trabajen juntos para alcanzar objetivos comunes.
• Resultado: Nestlé ha sido capaz de fortalecer su cultura organizacional, mejorar la retención de empleados y aumentar la productividad, al mismo tiempo que garantiza que su fuerza laboral pueda adaptarse a los rápidos cambios del mercado.
• 6. Google (Tecnología)
• Google también ha implementado iniciativas de diversidad generacional para crear un entorno inclusivo.
• Entornos colaborativos: Google fomenta la interacción entre empleados de distintas edades, tanto en equipos de trabajo como en espacios de coworking que facilitan el intercambio de ideas.
• Programas de mentoría inversa: Implementaron la mentoría inversa, donde los empleados jóvenes enseñan a los veteranos sobre tecnologías emergentes y tendencias digitales, mientras aprenden sobre el liderazgo y el manejo empresarial de sus compañeros mayores.
• Resultado: Esto ha permitido a Google innovar de manera continua mientras asegura que todas las generaciones contribuyan a la evolución de la empresa.
  • Estos case studies demuestran que cuando las organizaciones implementan políticas que aprovechan las fortalezas de cada generación, los beneficios son notables, desde mejoras en la productividad hasta un mayor nivel de innovación y una cultura laboral más inclusiva y satisfactoria.
• Tú dijiste: ¿cuáles son los indicadores de exito en la implementacion de politicas de diversidad generacional?
• ChatGPT Plus: La implementación de políticas de diversidad generacional en el lugar de trabajo puede medirse a través de varios indicadores de éxito que evalúan tanto los resultados tangibles como los intangibles dentro de la organización. Estos indicadores permiten a las empresas entender el impacto de sus políticas y ajustar sus estrategias en función de los resultados. Aquí tienes algunos de los principales indicadores de éxito:
• 1. Productividad
• Uno de los indicadores más claros de una exitosa diversidad generacional es el aumento en la productividad:
• Eficiencia en la resolución de problemas: Equipos multigeneracionales suelen combinar experiencia con nuevas perspectivas, mejorando la capacidad para resolver problemas de manera creativa y eficiente.
• Reducción de errores: Los equipos diversos pueden identificar y corregir problemas con mayor rapidez, gracias a la mezcla de habilidades y conocimientos técnicos.
• 2. Innovación
• La diversidad generacional a menudo fomenta la innovación:
• Nuevas ideas: La combinación de distintas perspectivas y enfoques puede llevar a la creación de productos o soluciones innovadoras.
• Cantidad de patentes o productos nuevos: Las empresas que promueven la diversidad suelen tener un mayor número de desarrollos o innovaciones impulsadas por equipos diversos.
• 3. Retención de empleados
• La retención de talento es un indicador clave de que las políticas de diversidad generacional están funcionando:
• Reducción de la rotación: Un entorno que valora y respeta la diversidad generacional tiende a tener menores índices de rotación, ya que empleados de todas las edades se sienten más comprometidos y valorados.
• Satisfacción laboral: El aumento en los índices de satisfacción de los empleados, especialmente cuando hay reconocimiento y respeto mutuo entre las generaciones, es un signo de éxito.
• 4. Clima laboral y cultura inclusiva
• El clima organizacional es otro indicador importante de éxito:
• Resultados de encuestas internas: Las encuestas de satisfacción o clima laboral que miden el sentido de inclusión, respeto entre generaciones y colaboración suelen mostrar mejoras en empresas que implementan políticas de diversidad generacional.
• Participación en actividades de mentoría y capacitación: La participación de los empleados en programas de mentoría intergeneracional o en iniciativas de formación continua puede mostrar el nivel de integración y compromiso.
• 5. Desempeño financiero
• Las empresas que adoptan políticas de diversidad generacional pueden ver un impacto positivo en su desempeño financiero:
• Mejora de la rentabilidad: Estudios han mostrado que empresas con equipos diversos tienden a tener un mejor desempeño financiero, debido a la mejora en la toma de decisiones y la innovación.
• Incremento en la cuota de mercado: Una fuerza laboral que comprende mejor las necesidades y expectativas de clientes de distintas generaciones puede ayudar a la empresa a atraer y retener una base de clientes más amplia.
• 6. Tasa de participación en programas de desarrollo profesional
• Medir la participación en programas de desarrollo y capacitación puede indicar la efectividad de las políticas de inclusión generacional:
• Inscripción en programas de aprendizaje continuo: Un alto nivel de participación de empleados de distintas generaciones en estos programas demuestra que la organización está apoyando el crecimiento profesional de todos, sin importar su edad.
• Programas de mentoría: La participación en programas de mentoría bidireccional (donde tanto jóvenes como mayores aprenden unos de otros) es otro indicador clave del éxito de las políticas de diversidad.
• 7. Equilibrio entre experiencia y tecnología
• Uno de los beneficios de la diversidad generacional es el intercambio de conocimientos entre experiencia y nuevas tecnologías:
• Adopción de nuevas herramientas tecnológicas: Un aumento en la adopción de nuevas tecnologías por parte de generaciones mayores puede indicar el éxito de los programas de mentoría y capacitación.
• Uso eficiente de la experiencia: Las generaciones más jóvenes que recurren a los empleados más experimentados para obtener orientación muestran que existe un respeto y aprovechamiento de la experiencia acumulada.
• 8. Reducción del sesgo y discriminación por edad
• La efectividad de las políticas de diversidad generacional también puede medirse por el nivel de equidad e inclusión en la organización:
• Disminución de quejas por discriminación por edad: Un menor número de quejas o incidentes relacionados con la discriminación por edad es un buen indicador de una cultura inclusiva.
• Evaluaciones de desempeño imparciales: Revisar las evaluaciones de desempeño para asegurarse de que no haya sesgos de edad en las promociones o revisiones salariales.
• 9. Diversidad en roles de liderazgo
• La presencia de empleados de distintas generaciones en roles de liderazgo es otro indicador de que las políticas de diversidad generacional están funcionando:
• Proporción de líderes de diferentes edades: El éxito se puede medir por la diversidad de generaciones representadas en posiciones de liderazgo, lo que refleja una cultura inclusiva donde se promueve el crecimiento de empleados de todas las edades.
• 10. Relaciones intergeneracionales saludables
• Un buen indicador de éxito es la existencia de relaciones armoniosas y colaborativas entre generaciones:
• Participación activa en equipos multigeneracionales: Si los empleados de diferentes generaciones colaboran activamente en equipos de trabajo, es señal de que las políticas de inclusión son efectivas.
• Niveles de confianza: Aumentos en los niveles de confianza mutua entre empleados de diferentes edades pueden medirse a través de encuestas internas.
• Estos indicadores permiten a las empresas monitorear el impacto de sus políticas de diversidad generacional y ajustar su enfoque para mejorar continuamente la inclusión y el desempeño de sus equipos multigeneracionales.

Tú dijiste: que bibliografia recomendarias para preparar una conferencia sobre el tema diversidad generacional? ChatGPT Plus ChatGPT Para preparar una conferencia sólida sobre la diversidad generacional en el ámbito laboral, es importante contar con una bibliografía diversa que aborde tanto la teoría como las mejores prácticas y estudios de caso. A continuación te recomiendo libros, artículos académicos, y estudios de instituciones que te proporcionarán una base teórica y práctica para desarrollar el contenido de la conferencia.

Libros: "Generations at Work: Managing the Clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the Workplace" Autores: Ron Zemke, Claire Raines y Bob Filipczak Este libro explora las diferencias y puntos en común entre las generaciones en el lugar de trabajo, y ofrece estrategias para gestionarlas de manera efectiva. Es un texto esencial para comprender cómo las generaciones interactúan y cómo maximizar sus fortalezas.

"The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace" Autora: Lindsey Pollak Este libro ofrece una perspectiva actualizada sobre la gestión multigeneracional, destacando la importancia de adaptar los estilos de liderazgo y colaboración para una fuerza laboral diversa. Es útil por su enfoque práctico y sus consejos sobre liderazgo inclusivo.

"Managing the Millennials: Discover the Core Competencies for Managing Today's Workforce" Autores: Chip Espinoza, Mick Ukleja, y Craig Rusch Este texto se enfoca en cómo liderar a la generación Millennial, abordando sus valores, expectativas y estilos de trabajo. Proporciona herramientas útiles para integrar a los Millennials con otras generaciones en un entorno productivo.

"The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity" Autores: Lynda Gratton y Andrew Scott Este libro explora el impacto del aumento de la longevidad en la vida profesional y personal, y cómo las empresas deben adaptarse a tener empleados trabajando durante más tiempo, con una fuerza laboral más diversa en términos de edad.

"The Multigenerational Workplace: Communicate, Collaborate, and Create Community" Autor: Lynne C. Lancaster Este libro analiza cómo gestionar las diferencias generacionales en el trabajo y cómo crear una cultura inclusiva que promueva la comunicación y la colaboración entre generaciones.

Artículos Académicos: "Managing Generational Diversity in the Workplace: Expectations and Organizational Practices" Autor: Emma Parry y Peter Urwin Este artículo explora las expectativas generacionales en el lugar de trabajo y cómo las organizaciones pueden adaptar sus prácticas para gestionar la diversidad generacional de manera eficaz.

"Generational Differences in the Workplace: Reviewing the Evidence and Directions for Future Research" Autor: David P. Costanza et al. Publicado en Journal of Organizational Behavior, este artículo revisa la investigación empírica sobre las diferencias generacionales y discute cómo estas diferencias impactan el comportamiento organizacional.

"Intergenerational Cooperation at Work: An Analysis of the Effects of Age Diversity on Performance in Multigenerational Teams" Autor: Oliver Strobel et al. Este estudio examina cómo los equipos multigeneracionales interactúan y cómo la cooperación entre generaciones puede mejorar el rendimiento general del equipo.

Estudios de Instituciones: "Generational Diversity in the Workplace" Society for Human Resource Management (SHRM) Este informe ofrece una visión detallada de cómo gestionar la diversidad generacional en la empresa. Incluye estrategias para mejorar la colaboración intergeneracional y políticas inclusivas en el lugar de trabajo.

"Global Human Capital Trends 2020: Leading the Social Enterprise" Deloitte Este informe anual de Deloitte analiza cómo las organizaciones están respondiendo a los desafíos de la diversidad generacional en un mundo empresarial cambiante. El capítulo sobre la gestión de la fuerza laboral multigeneracional es particularmente relevante.

"2019 Multigenerational Workplace Survey" AARP Este estudio ofrece estadísticas actualizadas sobre la fuerza laboral multigeneracional y las actitudes hacia la diversidad de edades en el trabajo. Es útil para respaldar tu presentación con datos actuales.

Artículos de Revistas y Medios Especializados: "How to Manage Generational Diversity in the Workplace" Harvard Business Review Este artículo proporciona una guía práctica para gestionar la diversidad generacional y sugiere tácticas para aumentar la colaboración entre distintas generaciones.

"Why Age Diversity in the Workplace Matters" Forbes Un artículo que explora los beneficios de la diversidad generacional en las organizaciones y cómo impacta en la innovación y la toma de decisiones.

"The Business Case for a Multigenerational Workforce" McKinsey & Company Este artículo detalla cómo las empresas pueden beneficiarse de una fuerza laboral diversa en términos de edad, proporcionando ejemplos de organizaciones que han implementado políticas efectivas.

Tesis y Trabajos de Investigación: "The Impact of Generational Diversity on Employee Engagement" Tesis de posgrado Un análisis profundo de cómo la diversidad generacional influye en los niveles de compromiso de los empleados. Estas tesis suelen incluir estudios de caso y datos empíricos que pueden ser útiles para tu conferencia.

"Age Diversity and Its Impact on the Workplace" Tesis de doctorado Un análisis exhaustivo sobre el impacto de la diversidad de edades en la productividad, el rendimiento y la satisfacción laboral en distintas industrias.

Otros recursos: TED Talks sobre Diversidad Generacional: Hay varias charlas de expertos sobre el tema, que pueden inspirar ideas y ofrecer ejemplos ilustrativos que puedes utilizar en la conferencia.

Webinars y conferencias: Varias organizaciones como SHRM o CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) ofrecen seminarios en línea sobre la gestión de la diversidad generacional. Son una buena fuente de ejemplos prácticos y de tendencias actuales.

Esta bibliografía te proporcionará una base sólida de referencias para abordar el tema de la diversidad generacional desde distintas perspectivas (teórica, práctica, organizacional, etc.) y te ayudará a estructurar tu conferencia de manera efectiva y completa.

• Qué ventajas competitivas aporta el talento senior a una empresa?

• ChatGPT Plus
• El talento senior, es decir, los empleados con una mayor experiencia y años de trabajo, puede aportar ventajas competitivas significativas a una empresa, gracias a su combinación de conocimientos acumulados, habilidades desarrolladas y una perspectiva madura. A continuación, se destacan las principales ventajas:

• 1. Conocimiento profundo y especializado

• Experiencia acumulada: Los empleados senior cuentan con años de conocimiento profundo sobre su industria, sector o función, lo que les permite manejar problemas complejos de manera eficiente.
• Memoria organizacional: Tienen un entendimiento claro de los procesos internos, la cultura empresarial y las lecciones aprendidas a lo largo del tiempo. Esto evita que la empresa cometa errores pasados y permite aprovechar el conocimiento acumulado para la toma de decisiones estratégicas.

• 2. Liderazgo y mentoría

• Desarrollo de talentos más jóvenes: El talento senior puede desempeñar un rol clave en la mentoría y el desarrollo de empleados más jóvenes, transfiriendo habilidades y conocimientos a las generaciones emergentes. Esta mentoría bidireccional fomenta el aprendizaje mutuo y acelera el desarrollo de nuevos talentos.
• Liderazgo basado en experiencia: Los empleados senior han aprendido a liderar con calma y confianza en situaciones de presión, habiendo manejado desafíos similares en el pasado. Su capacidad para tomar decisiones informadas y estratégicas es un gran activo para la empresa.

• 3. Redes y relaciones profesionales

• Redes de contactos: Los empleados con más años en la industria suelen tener redes de contactos más amplias y profundas, lo que puede abrir oportunidades de negocio, asociaciones estratégicas y relaciones clave con clientes y proveedores.
• Reputación y confianza: Su credibilidad, tanto dentro como fuera de la empresa, puede ayudar a construir y mantener relaciones comerciales sólidas, contribuyendo a la estabilidad y el crecimiento del negocio.

• 4. Estabilidad y retención

• Compromiso y lealtad: Los empleados senior suelen tener un mayor sentido de compromiso y lealtad hacia la empresa, lo que puede traducirse en menor rotación. Además, su continuidad ayuda a mantener una cultura organizacional estable.
• Ejemplo para otros: La presencia de empleados senior que han crecido dentro de la empresa puede ser inspiradora para otros empleados, lo que refuerza una cultura de lealtad y retención.

• 5. Perspectiva a largo plazo

• Enfoque estratégico: La experiencia acumulada les permite a los empleados senior tener una perspectiva a largo plazo, siendo capaces de prever los efectos a futuro de las decisiones presentes. Su visión estratégica se complementa con una mentalidad más paciente y prudente.
• Gestión del cambio: Los empleados senior han experimentado múltiples ciclos económicos y tendencias de la industria, lo que les permite adaptarse mejor a los cambios y ayudar a la empresa a navegar por momentos de incertidumbre con mayor claridad.

• 6. Habilidades blandas altamente desarrolladas

• Inteligencia emocional: Con el tiempo, el talento senior ha desarrollado habilidades blandas esenciales, como la inteligencia emocional, la capacidad para gestionar conflictos, la comunicación efectiva y la empatía. Estas habilidades son clave para la cohesión de los equipos y la resolución de problemas.
• Resiliencia: Han enfrentado y superado numerosos desafíos a lo largo de su carrera, por lo que tienden a ser más resilientes y pueden servir de guía en tiempos difíciles, asegurando que el equipo mantenga la calma y el enfoque.

• 7. Capacidad para mejorar procesos

• Optimización de procesos: Gracias a su conocimiento acumulado y experiencia práctica, los empleados senior son capaces de identificar ineficiencias en procesos o sistemas y proponer mejoras que aumenten la productividad.
• Mejora continua: Al haber visto la evolución de tecnologías y metodologías a lo largo del tiempo, saben cómo adaptar las mejores prácticas a las circunstancias actuales.

• 8. Diversidad cognitiva

• Perspectiva diferente: El talento senior aporta una perspectiva diferente, enriqueciendo la diversidad cognitiva en la toma de decisiones. Pueden detectar oportunidades o riesgos que otros, con menos experiencia, podrían pasar por alto.
• Complemento a la innovación: Si bien la innovación a menudo proviene de ideas nuevas, la combinación con la experiencia de los empleados senior puede convertir esas ideas en soluciones viables y sostenibles.

• 9. Reducción de costos asociados a errores

• Menos errores operativos: Los empleados con más experiencia tienden a cometer menos errores debido a su conocimiento y práctica acumulada, lo que reduce costos asociados a fallos y optimiza el funcionamiento de la empresa.
• Mejores decisiones informadas: Su capacidad para prever consecuencias y su enfoque basado en datos les permite tomar decisiones más acertadas, lo que a menudo mejora los resultados financieros de la empresa.

• 10. Respaldo en la adopción de nuevas tecnologías

• Apoyo a la transición tecnológica: Aunque se suele pensar que el talento joven impulsa la adopción de nuevas tecnologías, el talento senior puede ser un aliado clave en estos procesos, ayudando a integrar las nuevas herramientas con la infraestructura existente y asegurando una transición suave.
• Equilibrio entre innovación y estabilidad: Los empleados senior pueden ser más cautelosos con respecto a la adopción de tendencias tecnológicas, lo que es útil para evaluar qué innovaciones aportan realmente valor a largo plazo.
• En resumen, el talento senior aporta una combinación de experiencia, habilidades estratégicas y estabilidad que permite a la empresa no solo mejorar su desempeño operativo, sino también fomentar una cultura de aprendizaje continuo, liderazgo colaborativo y eficiencia a largo plazo.

Tú dijiste: Los mayores de 50 años están interesados en capacitarse? En qué materias? Qué rol juegan las empresas en facilitarles esta capacitación? ChatGPT Plus

• Sí, los mayores de 50 años están cada vez más interesados en capacitarse y adquirir nuevas habilidades, sobre todo en un mundo laboral que cambia rápidamente debido a la evolución tecnológica, la globalización y el aumento en la longevidad laboral. Sin embargo, los temas y motivaciones pueden variar en función de las necesidades individuales y el entorno en el que se desarrollan. Aquí te detallo las áreas en las que suelen interesarse, así como el rol que juegan las empresas en facilitar esta capacitación.

Áreas de interés para capacitación de mayores de 50 años:

• Competencias digitales y tecnológicas

• Motivación: La tecnología es un área clave en la que los trabajadores mayores buscan capacitarse, dado que es esencial en casi todas las industrias.
• Áreas específicas: Uso de herramientas digitales, manejo de software especializado, plataformas colaborativas, ciberseguridad, marketing digital, automatización de procesos, e-commerce.

Importancia: La digitalización ha impactado todos los sectores, y las competencias tecnológicas son fundamentales para mantenerse competitivos y actualizados en el lugar de trabajo.

• Liderazgo y gestión

• Motivación: Los empleados mayores de 50 años suelen estar en roles de liderazgo o aspiran a roles de mayor responsabilidad. La capacitación en liderazgo les permite adaptarse a nuevas formas de gestionar equipos multigeneracionales.
• Áreas específicas: Liderazgo situacional, inteligencia emocional, gestión del cambio, manejo de equipos remotos, liderazgo inclusivo.
• Importancia: Desarrollar habilidades de liderazgo avanzadas les permite dirigir mejor a equipos diversos y adoptar un enfoque más estratégico en sus carreras.

• Adaptación a nuevas metodologías de trabajo

• Motivación: Las metodologías ágiles y los enfoques flexibles de trabajo son cada vez más comunes, por lo que el talento senior se interesa en cómo aplicar estas nuevas formas de trabajo.
• Áreas específicas: Metodologías ágiles (Scrum, Kanban), gestión de proyectos, trabajo en remoto, colaboración virtual, y gestión del tiempo.
• Importancia: Estas habilidades les ayudan a mantenerse relevantes y eficientes en entornos laborales que cambian constantemente.

• Habilidades interpersonales y comunicación

• Motivación: Los trabajadores mayores a menudo buscan mejorar sus habilidades blandas, especialmente en términos de comunicación con empleados más jóvenes, negociación y resolución de conflictos.
• Áreas específicas: Comunicación intergeneracional, coaching y mentoría, negociación, habilidades de presentación, inteligencia emocional.
• Importancia: Las habilidades interpersonales son fundamentales para trabajar en entornos multigeneracionales y dinámicos.

• Transición de carrera y emprendimiento

• Motivación: Algunos mayores de 50 años buscan cambiar de carrera o explorar oportunidades de emprendimiento, utilizando su experiencia acumulada para iniciar sus propios proyectos o negocios.
• Áreas específicas: Planificación financiera, desarrollo de modelos de negocio, marketing para pequeñas empresas, manejo de redes sociales, financiamiento y acceso a capital.
• Importancia: Les brinda las herramientas necesarias para reinventarse profesionalmente y seguir activos en el mundo laboral.

• Habilidades para la longevidad profesional

• Motivación: Con el aumento de la edad de jubilación, muchos empleados mayores buscan capacitarse en áreas que les permitan mantenerse competitivos a lo largo del tiempo.
• Áreas específicas: Gestión del bienestar físico y mental, preparación para la jubilación activa, trabajo en tiempos de cambio, manejo de estrés y equilibrio vida-trabajo.
• Importancia: Estas competencias les ayudan a mantenerse saludables, motivados y productivos a medida que se extiende su vida laboral.

• El rol de las empresas en facilitar la capacitación de los mayores de 50 años

• Las empresas tienen un papel clave en apoyar el desarrollo continuo del talento senior, y muchas están reconociendo la necesidad de invertir en la capacitación de sus empleados mayores. Aquí se detallan las formas en que las empresas pueden facilitar este proceso:

• Fomentar una cultura de aprendizaje continuo

• Acciones clave: Crear una cultura organizacional que valore la formación constante para todos los empleados, independientemente de su edad, alentando la participación activa de los trabajadores mayores en programas de desarrollo profesional.
• Beneficios: Fomenta una actitud positiva hacia la capacitación y asegura que los empleados mayores no se sientan excluidos de las oportunidades de crecimiento profesional.

• Ofrecer programas de capacitación especializados

• Acciones clave: Desarrollar programas de capacitación que se adapten a las necesidades y estilos de aprendizaje de los empleados mayores. Estos pueden incluir programas enfocados en competencias digitales, liderazgo y desarrollo personal.
• Beneficios: Al ofrecer capacitación relevante, las empresas aseguran que sus empleados mayores se mantengan actualizados y competitivos.

• Capacitación tecnológica accesible

• Acciones clave: Crear programas de formación tecnológica diseñados específicamente para trabajadores senior, que incluyan un enfoque más gradual y apoyo adicional, como tutoriales y mentoría.
• Beneficios: Facilita la adopción de nuevas tecnologías, aumentando la confianza y la productividad de los empleados mayores.

• Programas de mentoría inversa

• Acciones clave: Implementar programas de mentoría inversa, donde empleados más jóvenes enseñen nuevas tecnologías y habilidades digitales a sus colegas más experimentados, mientras que los empleados senior ofrecen su experiencia en liderazgo y toma de decisiones.
• Beneficios: Fomenta la colaboración intergeneracional, mejorando la integración de diferentes edades y promoviendo un aprendizaje bidireccional.

• Flexibilidad en la capacitación

• Acciones clave: Ofrecer capacitación en formatos flexibles, como cursos en línea, clases presenciales o híbridas, que se adapten a los horarios y necesidades de los empleados mayores.
• Beneficios: La flexibilidad en los horarios y los métodos de capacitación facilita la participación y mejora el aprendizaje, sin interrumpir sus responsabilidades laborales o personales.

• Apoyo financiero y recursos

• Acciones clave: Proveer apoyo financiero para la capacitación continua, como el reembolso de cursos o la organización de programas de desarrollo profesional internos gratuitos.
• Beneficios: Reduce las barreras económicas para el desarrollo de habilidades, incentivando a los empleados senior a aprovechar las oportunidades de aprendizaje.

• Planes de carrera personalizados

• Acciones clave
• El talento senior tiene la capacidad de desempeñar una amplia gama de roles que aprovechan su experiencia, conocimiento profundo y habilidades interpersonales desarrolladas a lo largo de los años. Además de los roles de mentor y asesor, hay varias otras posiciones en las que el talento senior puede destacar y aportar un valor significativo a la organización. A continuación, se detallan los principales roles que encajan especialmente bien con las características del talento senior:
• 1. Mentor
• Descripción: El mentor guía y apoya a los empleados más jóvenes o menos experimentados, transmitiendo conocimientos, experiencias y consejos para el desarrollo profesional y personal.
• Fortalezas del talento senior: La paciencia, el conocimiento acumulado y la capacidad para proporcionar retroalimentación constructiva hacen del talento senior un mentor ideal.
• Valor agregado: Los empleados más jóvenes pueden beneficiarse enormemente de la experiencia práctica de los seniors, acelerando su curva de aprendizaje y evitando errores comunes.

• 2. Asesor o consultor interno

• Descripción: Un asesor senior ofrece orientación estratégica en áreas clave del negocio, proporcionando insights y recomendaciones basados en su amplia experiencia en la industria.
• Fortalezas del talento senior: Su capacidad para ver la "imagen global" y para evaluar los riesgos y oportunidades de manera crítica, basada en años de análisis de mercados, decisiones y tendencias.
• Valor agregado: Los asesores pueden ser una fuente confiable de consejos estratégicos, ayudando a las organizaciones a tomar decisiones informadas en áreas como expansión, innovación o cambios organizacionales.

• 3. Coach de liderazgo

• Descripción: Un coach de liderazgo trabaja con ejecutivos y líderes emergentes para mejorar sus habilidades de liderazgo, comunicación y toma de decisiones.
• Fortalezas del talento senior: Gracias a su experiencia en posiciones de liderazgo y gestión, los empleados senior están bien equipados para enseñar a otros cómo manejar equipos, enfrentar crisis y desarrollar una visión estratégica.

• Valor agregado: Ayuda a fortalecer el liderazgo dentro de la empresa, asegurando que los líderes emergentes tengan las habilidades necesarias para gestionar con eficacia.

• 4. Gestor de conocimiento

• Descripción: Este rol implica la recopilación, organización y transferencia de conocimientos clave dentro de la empresa para que las mejores prácticas y lecciones aprendidas no se pierdan.
• Fortalezas del talento senior: Al haber sido parte de la organización o de la industria durante mucho tiempo, el talento senior tiene una comprensión profunda de los procesos y procedimientos clave, así como de los desafíos históricos.
• Valor agregado: Ayuda a preservar la memoria institucional y garantiza que el conocimiento crítico se transfiera a la próxima generación de empleados.

• 5. Embajador de la cultura organizacional

• Descripción: En este rol, los empleados senior son responsables de transmitir los valores, la misión y la cultura de la empresa a las nuevas generaciones de empleados.
• Fortalezas del talento senior: La longevidad y la experiencia dentro de la organización les permiten entender y encarnar mejor los valores fundamentales de la empresa.
• Valor agregado: El talento senior puede actuar como un "puente" entre las generaciones más jóvenes y la dirección ejecutiva, promoviendo la cohesión y la continuidad cultural.

• 6. Líder de proyectos complejos

• Descripción: La gestión de proyectos grandes y complejos que requieren una visión estratégica, experiencia en resolución de problemas y la capacidad de coordinar equipos diversos.
• Fortalezas del talento senior: La capacidad para planificar a largo plazo, gestionar crisis y tener una visión holística del proyecto es ideal para este rol.
• Valor agregado: Los proyectos estratégicos y de alto riesgo se benefician de la dirección y supervisión de alguien con una vasta experiencia en el campo.

• 7. Consultor externo o freelance

• Descripción: A menudo, el talento senior tiene la oportunidad de trabajar como consultor externo, aportando su experiencia a múltiples empresas y proyectos, sin estar atado a una organización en particular.
• Fortalezas del talento senior: Pueden aplicar su conocimiento en diversos contextos empresariales y sectoriales, ofreciendo asesoramiento especializado a diferentes clientes.
• Valor agregado: Su enfoque objetivo y su experiencia les permite ofrecer soluciones personalizadas y basadas en datos, lo que es valioso para las empresas que necesitan orientación estratégica.

• 8. Facilitador del cambio o agente de cambio

• Descripción: Este rol se centra en liderar la transformación organizacional y gestionar el cambio dentro de la empresa, especialmente en tiempos de crisis o en momentos de adopción de nuevas tecnologías o procesos.
• Fortalezas del talento senior: La experiencia pasada en gestionar transiciones les permite anticipar problemas y proponer soluciones efectivas durante procesos de cambio importantes.
• Valor agregado: Su enfoque calmado y estratégico es clave para mantener la estabilidad y guiar a la organización a través de cambios sin interrupciones significativas.

• 9. Representante o embajador de la empresa

• Descripción: Este rol puede incluir la representación de la empresa en conferencias, reuniones clave con stakeholders externos, o como parte de iniciativas de responsabilidad social.
• Fortalezas del talento senior: La reputación, la confianza y las relaciones establecidas a lo largo de los años permiten que el talento senior sea un excelente representante de la empresa.
• Valor agregado: Conectar con otros actores de la industria y actuar como embajadores de la empresa ayuda a fortalecer la marca y a construir relaciones estratégicas a largo plazo.

• 10. Capacitador o formador

• Descripción: Los empleados senior pueden tomar el rol de capacitador en áreas específicas de conocimiento, enseñando habilidades técnicas, procesos operativos o soft skills a otros empleados.
• Fortalezas del talento senior: Son capaces de desglosar información compleja y transmitirla de manera comprensible, además de aportar ejemplos reales basados en su experiencia.
• Valor agregado: La formación interna por parte de empleados con experiencia puede ser más efectiva que recurrir a formadores externos, ya que conocen mejor los contextos y las necesidades de la empresa.

• 11. Director de sostenibilidad o responsabilidad social corporativa (RSC)

• Descripción: Este rol implica liderar iniciativas relacionadas con la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa, temas cada vez más importantes para las empresas modernas.
• Fortalezas del talento senior: El enfoque en el largo plazo y su experiencia en la gestión de recursos y procesos hacen que los seniors sean ideales para liderar proyectos que buscan equilibrar las responsabilidades sociales y el crecimiento empresarial.
• Valor agregado: La experiencia y la visión estratégica del talento senior contribuyen a alinear los objetivos de sostenibilidad con las metas generales de la empresa.
• En resumen, los empleados senior pueden desempeñar un amplio abanico de roles valiosos dentro de una organización, muchos de los cuales capitalizan su experiencia.

En un país como Argentina, la importancia de que una empresa cuente con talentos senior es significativa, ya que este grupo aporta una serie de beneficios que pueden impactar positivamente en la competitividad, sostenibilidad y cohesión dentro de las organizaciones. En un contexto económico, social y demográfico como el argentino, contar con talentos senior cobra especial relevancia por las siguientes razones:

• 1. Experiencia y conocimiento acumulado

• Contexto argentino: La economía argentina ha pasado por múltiples ciclos de inestabilidad y cambios políticos y económicos. Los talentos senior, con su experiencia de haber atravesado varias crisis económicas, entienden mejor las dinámicas locales y cómo navegar la incertidumbre. Pueden proporcionar un enfoque prudente y estratégico para gestionar los desafíos económicos, como la inflación, devaluación y cambios regulatorios.
• Valor: Los empleados senior ofrecen una perspectiva a largo plazo y pueden ayudar a las empresas a evitar errores que otros, con menos experiencia, podrían cometer, optimizando la toma de decisiones en un entorno volátil.

• 2. Redes de contactos y relaciones

• Contexto argentino: En un país donde las relaciones personales y profesionales son clave para hacer negocios, los talentos senior cuentan con redes consolidadas en diferentes sectores, desde proveedores hasta clientes y reguladores.
• Valor: Estas redes pueden ser vitales para la generación de oportunidades de negocio, acceso a mercados y desarrollo de alianzas estratégicas. En un entorno donde las conexiones juegan un rol tan importante, los seniors pueden facilitar negociaciones y cerrar acuerdos.

• 3. Gestión del cambio y adaptación

• Contexto argentino: Las empresas argentinas enfrentan un entorno de cambio constante, con nuevas regulaciones, fluctuaciones del mercado y la necesidad de adaptarse a un contexto global que exige innovación tecnológica.
• Valor: Los empleados senior han pasado por múltiples transformaciones organizacionales y cambios tecnológicos. Su capacidad de adaptación les permite actuar como facilitadores del cambio, ayudando a sus equipos a gestionar transiciones importantes, como la adopción de nuevas tecnologías o procesos.

• 4. Liderazgo y mentoría para el talento joven

• Contexto argentino: Argentina tiene una fuerza laboral joven y altamente educada, pero que a menudo carece de experiencia práctica en ciertos sectores. Los empleados senior pueden desempeñar un papel clave en la mentoría, transfiriendo conocimientos y guiando el desarrollo de los empleados más jóvenes.
• Valor: Esta transferencia de conocimiento entre generaciones es crucial para asegurar que las habilidades y mejores prácticas se mantengan en la empresa. Además, fortalece la cohesión y la continuidad en momentos de recambio generacional.

• 5. Retención de talento y lealtad organizacional

• Contexto argentino: La rotación laboral en Argentina, especialmente en sectores como tecnología o finanzas, puede ser alta, lo que incrementa los costos de contratación y formación. Los empleados senior suelen tener un mayor sentido de lealtad hacia la empresa y menor inclinación a cambiar de trabajo, en comparación con generaciones más jóvenes.
• Valor: Esta lealtad ayuda a reducir la rotación, asegurando estabilidad y continuidad en áreas críticas de la empresa. Además, los seniors tienden a mantenerse a largo plazo, lo que puede ser un pilar fundamental en momentos de crisis o cambios estructurales.

• 6. Visión estratégica y capacidad de toma de decisiones

• Contexto argentino: En un entorno donde las decisiones de negocio deben tomarse con una visión a largo plazo y bajo condiciones de incertidumbre, los empleados senior aportan una capacidad estratégica bien desarrollada.
• Valor: Tienen la habilidad de equilibrar la innovación y la tradición, lo que resulta clave para las empresas argentinas que buscan innovar sin perder de vista la estabilidad. Su enfoque estratégico ayuda a tomar decisiones más fundamentadas, especialmente en un mercado impredecible.

• 7. Resiliencia frente a crisis

• Contexto argentino: Los argentinos, y en particular los empleados senior, han atravesado numerosas crisis económicas y políticas, lo que les ha permitido desarrollar una alta resiliencia. Esta experiencia es invaluable en momentos difíciles.
• Valor: Los empleados senior no solo aportan calma y estabilidad en tiempos de crisis, sino que también tienen la capacidad de gestionar el estrés organizacional y ayudar a sus equipos a adaptarse a nuevas circunstancias. Esto es crucial en una economía como la argentina, donde la adaptabilidad es una necesidad constante.

• 8. Diversidad generacional para la innovación

• Contexto argentino: La innovación es un factor clave para el crecimiento en Argentina, sobre todo en sectores como la tecnología, la agroindustria y la economía del conocimiento. La diversidad generacional fomenta la innovación al mezclar las ideas frescas de los jóvenes con la sabiduría y el pensamiento estratégico de los empleados senior.
• Valor: Las empresas que integran equipos multigeneracionales obtienen una ventaja competitiva al combinar diferentes perspectivas, lo que permite la creación de productos, servicios y soluciones más robustas y adaptadas a los cambios del mercado.

• 9. Cumplimiento y regulación

• Contexto argentino: La legislación laboral y las regulaciones en Argentina son complejas y cambiantes. Los empleados senior suelen tener un conocimiento profundo de las normativas locales y su evolución a lo largo del tiempo.
• Valor: Pueden desempeñar un papel clave en el cumplimiento regulatorio, evitando sanciones y costos derivados de no cumplir con las leyes vigentes. Además, ayudan a implementar políticas de cumplimiento de manera más eficiente.

• 10. Promoción de la inclusión y la equidad

• Contexto argentino: En un país donde la inclusión laboral y la equidad de género están ganando mayor protagonismo, la contratación y promoción del talento senior también son elementos clave en la agenda de diversidad e inclusión.
• Valor: Al promover la inclusión de empleados mayores de 50 años, las empresas contribuyen a una sociedad más equitativa y diversa, lo que también puede mejorar su reputación y generar lealtad entre los consumidores y empleados.

• Conclusión

• En un país como Argentina, donde el contexto económico, social y laboral es volátil, contar con talentos senior no solo es una ventaja competitiva sino también una necesidad estratégica. Su experiencia, resiliencia y capacidad de mentoría juegan un papel crucial en la estabilidad y crecimiento de las empresas, especialmente en momentos de crisis. Al integrar a los empleados senior en el tejido empresarial, las organizaciones argentinas no solo pueden navegar mejor los desafíos actuales, sino también construir una base más sólida para su futuro.

Tú dijiste: Qué prejuicios todavía se deben derribar sobre los talentos +50? ChatGPT Plus

• A pesar de los múltiples beneficios que los talentos mayores de 50 años aportan a las empresas, todavía existen prejuicios y estereotipos que limitan su plena inclusión en el ámbito laboral. Estos prejuicios suelen estar basados en mitos y percepciones equivocadas sobre la edad, y es fundamental derribarlos para aprovechar al máximo el talento senior. Aquí te detallo algunos de los principales prejuicios y por qué es necesario desafiar estas ideas.

• 1. Falta de adaptabilidad a nuevas tecnologías

• Prejuicio: Se cree que los empleados mayores de 50 años no están dispuestos o no son capaces de aprender y adaptarse a nuevas tecnologías.
• Realidad: La mayoría de los empleados +50 están abiertos al aprendizaje y muchos de ellos ya han pasado por varias transiciones tecnológicas a lo largo de su carrera. Estudios muestran que, con una formación adecuada, los trabajadores mayores pueden adoptar tecnologías con igual o mayor eficacia que sus colegas más jóvenes.
• Cómo derribarlo: Proporcionar capacitación accesible y relevante para talentos senior, y promover ejemplos de seniors que hayan logrado integrarse exitosamente en proyectos tecnológicos innovadores.

• 2. Baja productividad y lentitud

• Prejuicio: Se asume que los empleados mayores son menos productivos o que trabajan a un ritmo más lento.
• Realidad: La productividad no está directamente relacionada con la edad. La experiencia acumulada permite que los empleados senior sean más eficientes en la toma de decisiones y eviten errores comunes, lo que a menudo mejora el desempeño general. Además, su enfoque en la calidad y en evitar riesgos puede equilibrar cualquier reducción en velocidad.
• Cómo derribarlo: Medir la productividad de forma objetiva y destacar que la experiencia de los empleados senior puede mejorar los resultados a través de una ejecución más eficaz y con menos errores.

• 3. Resistencia al cambio

• Prejuicio: Se suele creer que los empleados mayores son reacios a los cambios organizacionales o nuevos métodos de trabajo.
• Realidad: Los empleados mayores no son necesariamente resistentes al cambio, sino que pueden ser más críticos y metódicos al evaluarlo. Su experiencia les permite tener una perspectiva valiosa sobre cómo gestionar el cambio de manera más eficiente. Además, muchos talentos +50 han demostrado adaptarse exitosamente a transformaciones en sus organizaciones.
• Cómo derribarlo: Involucrar a los empleados senior en los procesos de cambio desde el principio, aprovechando su experiencia para implementar transiciones con mayor fluidez y comprensión del impacto a largo plazo.

• 4. Menor interés en la formación continua

• Prejuicio: Se asume que los empleados mayores no tienen interés en seguir formándose o que creen que ya no necesitan aprender.
• Realidad: Muchas personas mayores de 50 años están interesadas en capacitarse y actualizarse para mantenerse competitivas. De hecho, el aprendizaje continuo es una prioridad para muchos seniors, especialmente en áreas como la tecnología, la gestión y el liderazgo.
• Cómo derribarlo: Ofrecer oportunidades de formación adaptadas a diferentes estilos de aprendizaje y promover la participación de empleados mayores en programas de capacitación.

• 5. Problemas de salud y baja energía

• Prejuicio: Existe la idea de que los empleados mayores son más propensos a tener problemas de salud y menos energía para el trabajo diario.
• Realidad: Si bien algunas condiciones de salud pueden ser más comunes con la edad, muchos empleados senior están en buena forma física y mental. Además, la experiencia y el conocimiento les permiten gestionar mejor el equilibrio entre productividad y bienestar.
• Cómo derribarlo: Implementar políticas que promuevan la salud en el lugar de trabajo para todas las edades y adaptar los entornos de trabajo para que sean inclusivos para empleados de todas las generaciones.

• 6. Falta de creatividad e innovación

• Prejuicio: Se cree que los empleados mayores no son tan creativos o innovadores como los jóvenes y que tienden a apegarse a las formas tradicionales de hacer las cosas.
• Realidad: La creatividad no disminuye con la edad. Los talentos senior pueden aportar una innovación basada en la experiencia y en la resolución de problemas complejos, y su conocimiento acumulado puede ayudar a identificar soluciones creativas que los empleados más jóvenes podrían pasar por alto.
• Cómo derribarlo: Incluir a empleados senior en proyectos de innovación, creando equipos intergeneracionales donde la diversidad de perspectivas enriquezca el proceso creativo.

• 7. Desinterés por el crecimiento profesional

• Prejuicio: Se piensa que los empleados mayores ya no tienen aspiraciones de crecimiento en su carrera o que están "preparándose para retirarse".
• Realidad: Muchos empleados senior tienen el deseo de seguir creciendo profesionalmente, ya sea asumiendo nuevos desafíos, liderando proyectos o explorando roles de mentoría. Además, con el aumento de la esperanza de vida y la edad de jubilación, muchos desean mantenerse activos laboralmente durante más tiempo.
• Cómo derribarlo: Crear programas de desarrollo de carrera para empleados senior y proporcionarles oportunidades para avanzar o asumir nuevos roles dentro de la organización.

• 8. Alta expectativa salarial

• Prejuicio: Se cree que los empleados mayores de 50 años esperan salarios demasiado altos debido a su experiencia, lo que los hace "menos rentables" en comparación con empleados más jóvenes.
• Realidad: Si bien es cierto que el talento senior puede esperar una compensación acorde con su experiencia, muchos están dispuestos a negociar salarios competitivos o aceptar formas de compensación flexibles (como trabajo remoto o condiciones de empleo a tiempo parcial) que se ajusten a sus necesidades personales.
• Cómo derribarlo: Adaptar las políticas de compensación y beneficios para ofrecer opciones flexibles que valoren tanto la experiencia como las expectativas de los empleados senior.

• 9. Dificultad para integrarse en equipos jóvenes

• Prejuicio: Se asume que los empleados mayores no pueden trabajar bien con generaciones más jóvenes debido a diferencias en valores, formas de comunicación y estilos de trabajo.
• Realidad: Las diferencias generacionales pueden ser complementarias. Los empleados senior suelen tener habilidades de mentoría, paciencia y capacidad para gestionar conflictos, lo que facilita la integración en equipos multigeneracionales.
• Cómo derribarlo: Fomentar equipos diversos, promover la colaboración intergeneracional y crear espacios donde todas las edades puedan intercambiar ideas y aprender unos de otros.

• Conclusión:

• Derribar estos prejuicios es crucial para aprovechar al máximo el talento de los empleados mayores de 50 años y crear un entorno de trabajo más inclusivo y diverso. El enfoque debe estar en valorar la experiencia, la capacidad de adaptación y las habilidades únicas que los empleados senior traen a las organizaciones. Implementar políticas que promuevan la integración intergeneracional es una clave para construir equipos más fuertes y competitivos.

Tú dijiste: Qué papel juega la diversidad generacional en la innovación y resolución de problemas dentro de la organización? ChatGPT Plus

• La diversidad generacional juega un papel fundamental en la innovación y la resolución de problemas dentro de una organización, ya que al reunir personas de diferentes generaciones, se generan perspectivas más amplias y variadas que enriquecen los procesos creativos y las estrategias para enfrentar desafíos.

• A continuación, se detallan los beneficios específicos que aporta la diversidad generacional a estos dos aspectos clave en el éxito organizacional:

• 1. Perspectivas diversas para la innovación

• Amplitud de enfoques: Las distintas generaciones han crecido en contextos sociales, tecnológicos y económicos diferentes, lo que significa que cada grupo aporta un enfoque único hacia la innovación. Mientras que los empleados más jóvenes pueden estar más orientados hacia las nuevas tecnologías y las tendencias emergentes, los empleados senior tienen un bagaje de experiencia práctica y conocimiento profundo de la industria.
• Soluciones creativas: La combinación de ideas frescas de generaciones más jóvenes con la sabiduría adquirida de los empleados mayores crea un entorno de trabajo donde las soluciones a los problemas son más creativas e innovadoras. La interacción entre estas generaciones fomenta la generación de ideas disruptivas que, de otra manera, podrían no surgir en un grupo homogéneo.
• Pensamiento intergeneracional: Equipos compuestos por diferentes generaciones tienden a desarrollar ideas más completas y equilibradas, pues pueden identificar tendencias emergentes y necesidades del mercado a la vez que evitan errores comunes al aprovechar la experiencia de los seniors.

• 2. Resolución de problemas más efectiva

• Variedad de enfoques a los problemas: La diversidad generacional contribuye a una resolución de problemas más completa, ya que diferentes generaciones abordan los desafíos desde enfoques variados. Los más jóvenes, con menos restricciones, pueden ofrecer soluciones novedosas, mientras que los empleados senior suelen ser más metódicos y críticos, lo que permite evitar riesgos innecesarios.
• Balance entre riesgo y cautela: Los equipos multigeneracionales permiten un balance entre tomar riesgos (que suelen proponer los empleados más jóvenes) y la cautela (característica de los empleados con más experiencia). Esta mezcla equilibra la audacia con la prudencia, lo que lleva a soluciones que son innovadoras pero factibles.
• Capacidad de anticipación: Los empleados senior, al haber experimentado diversas situaciones complejas a lo largo de su carrera, pueden prever problemas o dificultades a largo plazo que los empleados más jóvenes podrían no identificar. Este tipo de prevención ayuda a tomar decisiones más informadas y evitar errores costosos.

• 3. Colaboración y aprendizaje mutuo

• Mentoría inversa: Mientras que los empleados senior pueden ofrecer mentoría tradicional, enseñando a las generaciones más jóvenes habilidades de liderazgo, gestión y resolución de conflictos, los empleados más jóvenes pueden contribuir con un proceso de mentoría inversa, compartiendo conocimientos sobre nuevas tecnologías, herramientas digitales y tendencias modernas. Este intercambio continuo fomenta un ambiente de colaboración que potencia la innovación.

• Romper el pensamiento "en silos": La diversidad generacional promueve la colaboración transversal al obligar a los equipos a compartir conocimientos y puntos de vista que de otra forma podrían quedar "encerrados" dentro de un solo grupo de edad. Esto no solo mejora la comprensión entre generaciones, sino que también genera soluciones más inclusivas y completas.

• 4. Mejora de la toma de decisiones

• Decisiones más equilibradas: Al integrar múltiples generaciones en la toma de decisiones, se obtiene una mayor diversidad cognitiva. Las decisiones tienden a ser más equilibradas y consideradas, ya que las generaciones más jóvenes pueden aportar perspectivas sobre tendencias actuales y futuras, mientras que las generaciones más senior aseguran que las decisiones estén alineadas con las mejores prácticas y lecciones aprendidas en el pasado.
• Aumento de la innovación incremental y disruptiva: Las generaciones más jóvenes suelen estar orientadas hacia la innovación disruptiva (crear algo completamente nuevo), mientras que los empleados mayores suelen promover la innovación incremental (mejorar lo que ya existe). La combinación de ambas perspectivas ayuda a la organización a mantenerse competitiva tanto en el corto como en el largo plazo.

• 5. Cultura organizacional más inclusiva

• Generación de un entorno diverso y tolerante: La diversidad generacional no solo beneficia a la innovación y la resolución de problemas, sino que también fortalece la cultura organizacional, promoviendo un entorno inclusivo donde se valora el aporte de todos, independientemente de su edad. Esta inclusión genera mayor satisfacción y compromiso en los empleados, lo que a su vez mejora el rendimiento y la creatividad.
• Reducción de prejuicios generacionales: La colaboración entre generaciones permite a los empleados desafiar y derribar estereotipos relacionados con la edad, mejorando el respeto mutuo y la cohesión del equipo. Cuando los empleados reconocen las fortalezas de sus colegas de diferentes edades, se fomenta una mayor apertura hacia la innovación.

• 6. Capacidad de responder a un mercado diverso

• Mejor comprensión del mercado: Las organizaciones que cuentan con una fuerza laboral diversa en términos de edad están mejor equipadas para comprender las necesidades y expectativas de un mercado intergeneracional. Diferentes generaciones tienen perspectivas únicas sobre los productos y servicios que consumen, por lo que equipos diversos pueden desarrollar soluciones más alineadas con las demandas de los clientes de todas las edades.
• Innovaciones inclusivas: Al diseñar productos y servicios, los equipos multigeneracionales son capaces de crear soluciones inclusivas que aborden las necesidades tanto de consumidores jóvenes como mayores, asegurando que la empresa se mantenga relevante en un mercado diverso.

• Conclusión:

• La diversidad generacional es un motor clave para la innovación y la resolución de problemas dentro de las organizaciones. Al aprovechar las diferentes perspectivas, experiencias y conocimientos que cada generación trae, las empresas pueden desarrollar soluciones más creativas, completas y efectivas. Además, la colaboración intergeneracional fomenta una cultura inclusiva y abierta al aprendizaje, lo que no solo mejora la cohesión interna, sino que también prepara a la organización para enfrentar los desafíos y oportunidades del futuro con una visión más rica y diversa.

Tú dijiste: cómo trabajaron en Ualá para facilitar la integración de los talentos +50 que incorporaron? ChatGPT Plus

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• Ualá ha implementado un programa específico llamado "Ualá+50" para fomentar la integración de talentos mayores de 50 años en su equipo. Esta iniciativa tiene como objetivo no solo ofrecer oportunidades laborales a este grupo etario, sino también aprovechar la experiencia que estos profesionales pueden aportar. Ualá cree que un equipo diverso en edad puede generar un ambiente laboral más enriquecedor y productivo, donde la experiencia de los mayores se complementa con las nuevas perspectivas de los más jóvenes.
• El enfoque de Ualá incluye posiciones en áreas clave como Experiencia de Usuario y Operaciones, con opciones de trabajo remoto, lo que facilita la flexibilidad y la conciliación de la vida personal y laboral. Además, la empresa ha destacado que la convivencia generacional dentro de la organización fomenta la creatividad, la innovación y el aprendizaje continuo entre los empleados, creando una cadena de retroalimentación positiva.
• Para facilitar esta integración, Ualá también ha promovido una cultura inclusiva que busca derribar prejuicios sobre la edad, entendiendo que la diversidad generacional no solo mejora el ambiente laboral, sino que también contribuye a una mayor comprensión de las necesidades de sus clientes y a un enfoque más integral para la resolución de problemas​

uala.com ​ diversanoticias.com .

Tú dijiste:

• Qué tipo de beneficios buscan estos talentos?

ChatGPT Plus ChatGPT

• Los talentos mayores de 50 años suelen buscar beneficios que se alineen con sus necesidades y prioridades en esta etapa de su vida, valorando tanto aspectos profesionales como personales. Algunos de los beneficios más demandados por estos profesionales incluyen:

• 1. Flexibilidad laboral

• Trabajo remoto o híbrido: A menudo buscan la posibilidad de trabajar desde casa o de manera flexible para poder equilibrar responsabilidades familiares o personales. En el caso de Ualá, el programa "Ualá+50" ofrece puestos full remotos, lo que ha sido bien recibido por este grupo​- diversanoticias.com
• Horarios flexibles: La opción de tener un horario adaptable que permita atender otras responsabilidades fuera del trabajo es clave para ellos.

• 2. Capacitación y desarrollo continuo

• Aunque puedan tener amplia experiencia, muchos talentos +50 desean seguir aprendiendo y actualizándose en habilidades tecnológicas, liderazgo, o en áreas específicas relacionadas con su puesto. Les interesa la capacitación en nuevas tecnologías, transformación digital, y gestión del cambio para mantenerse competitivos en el mercado.
• Las empresas que ofrecen programas de formación específicos para este grupo suelen atraer a más talentos senior interesados en seguir creciendo profesionalmente.

• 3. Estabilidad y seguridad

• Planes de jubilación: Valoran beneficios relacionados con la estabilidad financiera, como planes de ahorro para la jubilación y contribuciones adicionales a su fondo de pensión.
• Seguro de salud completo: La cobertura médica completa o mejorada es crucial, ya que les proporciona seguridad ante posibles problemas de salud relacionados con la edad.

• 4. Conciliación entre vida personal y profesional

• Muchos empleados mayores de 50 años buscan una mayor conciliación entre el trabajo y su vida personal, incluyendo tiempo libre para disfrutar con su familia, cuidar a familiares mayores o incluso disfrutar de sus propios intereses personales. Beneficios como más días de vacaciones o la posibilidad de reducir las horas de trabajo son apreciados.

• 5. Reconocimiento y respeto a la experiencia

• El reconocimiento por la experiencia y conocimientos que aportan es clave. Muchas veces buscan empresas que valoren su trayectoria profesional y les brinden la oportunidad de mentorear a empleados más jóvenes, lo que les permite seguir sintiéndose útiles y relevantes dentro de la organización.

• 6. Bienestar y apoyo emocional

• Beneficios relacionados con el bienestar, como acceso a programas de salud mental o servicios de asesoría financiera, son cada vez más valorados, ya que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los empleados senior.
• Empresas como Ualá están implementando algunos de estos beneficios, permitiendo que los talentos mayores de 50 años se sientan integrados y valorados dentro de los equipos.

GUÍA PARA LA INTERGENERACIONALIDAD

• https://mymo.es/wp-content/uploads/2024/05/Guia_para_la_intergeneracionalidad_mYmO-CENIE.pdf

• El aprendizaje permanente para surfear el cambio
• “El aprendizaje permanente es lo que te va a posibilitar pivotar hacía un lugar u otro, por supuesto especializándote según vayas decidiendo. De donde yo empecé con mis estudios a donde estoy ahora, las olas que he surfeado han sido interesantes, pero esto es lo que a mí me permite hoy hacer lo que estoy haciendo”. GD_BRoca

• https://www.seflatam.org/el-nuevo-mapa-de-la-vida-alex-kalache/

• Relaciones intergeneracionales en la construcción social de la percepción del riesgo*

• https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1607-050X2017000200106

• intergeneracionalidad e impacto colectivo

La ventaja competitiva de contar con perfiles senior en el equipo

• 3 de octubre de 2024
• La sociedad actual es la más longeva que ha existido nunca, conviven al menos 5 generaciones distintas,

pero ello no significa necesariamente que cooperen o interactúen entre sí. Además, los informes del Centro de Investigaciones Sociológicas y el Imserso muestran que en su mayor parte las relaciones intergeneracionalesse circunscriben al entorno familiar. Cabe diferenciar entre multigeneracionalidad e intergeneracionalidad. Este último concepto se refiere a la capacidad de sacar provecho de la diversidad que los grupos de personas de distintas generaciones pueden aportar mediante la realización d actividades conjuntas aprendiendo unos de otros.

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• UNIDOS EN LA DIVERSIDAD -EL LEMA DE LA UE El objetivo prioritario de la Comisión es el de potenciar la diversidad existente en Europa como factor crítico . El logo de la Unión Europea —rectángulo azul con doce estrellas— tiene una connotación temporal: el reloj que marca el tiempo, el momento para la Unión. También tiene una bandera con el mismo logo; un himno, el «Himno de la alegría» de Beethoven; y un lema: «Unidos en la diversidad», que fue resultado de concurso convocado por la Comisión a universidades de toda Europa para que los jóvenes mandaran la frase con la que les gustaría definir lo que significa la Unión Europea. «Unidos en la diversidad» fue la frase premiada, muy apropiada para los objetivos del espacio de paz, diálogo y construcción de la Unión Europea.

• La ventaja competitiva de contar con perfiles senior en el equipo
• 3 de octubre de 2024

• https://theswitch.es/ventajas-perfiles-senior/

• An elephant in the room”, es una expresión anglosajona que describe algo imposible de ignorar, pero que se evita mencionar.
• La expresión surge en 1814, de un cuento satírico ruso de Ivan Krylov llamado “El hombre y el elefante”, donde un hombre visita un museo y presta atención a todo, excepto al elefante.
• Hay un elefante en la habitación, ¿es que nadie lo va a mencionar?
• En el entorno laboral actual, hay un recurso valioso que muchas empresas están pasando por alto — el verdadero elefante en la sala: los perfiles senior. Con su vasta experiencia y capacidad para tomar decisiones estratégicas, estos profesionales aportan una ventaja competitiva que pocos otros pueden ofrecer. Sin embargo, siguen enfrentando barreras y prejuicios que limitan su participación en el mundo laboral.
• ¿Qué es lo que realmente hace que un perfil senior sea valioso? ¿Por qué su impacto en el éxito de un equipo puede ser mayor de lo que imaginamos? Y, más importante aún, ¿cómo pueden las empresas atraer y retener este talento único? Las respuestas a estas preguntas pueden ser la clave para desbloquear un nuevo nivel de competitividad y crecimiento.
• A veces, el elefante en la sala no es más que un simple recordatorio de lo que estamos dejando de lado. Y puede que sea el momento de prestarle atención.
• ¿Cuándo se considera senior un perfil profesional?
• El nivel de experiencia no se mide únicamente por el tiempo trabajado, y no existe una regla definitiva que determine cuándo un perfil es considerado senior. En el mundo profesional, el seniority se caracteriza por la combinación de varios factores: años de experiencia, experiencia específica en un ámbito, formación académica, habilidades técnicas y habilidades blandas.
• Sin embargo, los equipos de recruitment —a menudo por falta de tiempo— tienden a enfocarse en detalles superficiales como la edad. Pero cometen un error: la edad es, en última instancia, un cliché que no determina la idoneidad de un perfil para un puesto de trabajo. De hecho, es todo lo contrario. Los beneficios que pueden aportar los perfiles senior son numerosos y significativos.

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