DIVERSIDAD GENERACIONAL


El Observatorio GT y la Universidad Europea presentan una nueva edición del estudio Liderazgo Intergeneracional



LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL HOY- Diversidad Generacional


GUÍA PARA LA INTERGENERACIONALIDAD- Convertir los retos de las sociedades longevas en oportunidades-INFORME INVESTIGACIÓN

tendré un pan y usted un euro, y verá un equilibrio en ese intercambio, esto es, A tiene un euro y B tiene pan, y a la inversa, B tiene el pan y A el euro. Este es, pues, un equilibrio perfecto. Pero si usted tiene un soneto de Verlaine, o el teorema de Pitágoras, y yo no tengo nada, y usted me los enseña, al final de ese intercambio yo tendré el soneto y el teorema, pero usted los habrá conservado. En el primer caso, hay equilibrio. Eso es mercancía. En el segundo, hay crecimiento. Eso es cultura.” Michel Serres “Vivir consiste en explorar, aprender y seguir aprendiendo. En el momento en que conozco algo nuevo, ya no soy la misma persona. Esa es la alegría de aprender”. Christopher Clouder “El proceso de marginación en la vejez consiste en la progresiva exclusión de los ancianos de los de los espacios y recursos comunes, que se acompaña y alimenta por una formación ideológica que da soporte racional y justifica moralmente aquella suplantación como una negación de acceso atribuible a una supuesta incapacidad personal, que implica, en último término, la negación de sus atributos sociales de entidad personal” Teresa San Román.

lapso temporal, habían coincidido tantas generaciones diferentes, lo que se puede observar incluso en las propias familias, donde cada día es más frecuente encontrar la presencia de las diversas generaciones que representan los padres- hijos – abuelos – bisabuelos – biznietos. Y cada una de esas cohortes, muy en especial las que representan las personas de edades avanzadas, pobladas en magnitudes nunca antes alcanzadas. Pero multigeneracionalidad no significa Intergeneracionalidad. La primera obedece a un mero hecho físico. La segunda, a una forma distinta de concebir la realidad y de ejercer nuestra responsabilidad social como sujetos democráticos activos, no pasivos. La intergeneracionalidad siempre tiene un propósito de cambio, de mejora, de modificación de aspectos que no nos parecen asumibles.


EMPRESA Y DIVERSIDAD GENERACIONAL



Ni Juniors, ni Seniors: perennials- Por Ana Eloísa Zúñiga- https://es.scribd.com/book/522959300/Ni-Juniors-ni-Seniors-perennials- EDITORIAL: LID Editorial PUBLICADO:- 31 de ago. de 2021

LAS GENERACIONES- POR IÑAKI ORTEGA http://www.inakiortega.com/

Iñaki Ortega es director de Deusto Business School y profesor de la UNIR

SEGUIR VIENDO:

side hustles

https://www.marianaplata.com/blog/2018/4/16/por-qu-los-millennials-eligen-side-hustles

¿Por Qué Los Millennials Eligen Side Hustles? Parece que todxs tienen una opinión acera de lxs millennials. Ya sea que son egoístas y privilegiadxs, o que no tenemos dinero para comprarnos una casa porque nos gastamos todo en tostadas de aguacate . (Sí, aparentemente esos dos son mutuamente excluyentes.) Aclaro que en Argentina diríamos tostadas de palta

Sea cual sea tu opinión sobre nuestra generación, es indudable que representamos una fuerza importante en la actualidad. Lxs expertos nos dicen que somos más tolerantes y menos prejuiciosxs en comparación con otras generaciones. También respondemos mejor a escenarios más flexibles y valoramos nuestra propia felicidad sobre lealtad corporativa.

Los millennials hemos re-definido el ambiente laboral, y nuestra tendencia a buscar "side hustles" (otros trabajos) está en crecimiento. Pero, ¿qué significa un side hustle? Y, ¿por qué tantos millennials los estamos buscando?

SIDE-HUSTLES Y LA PSICOLOGÍA DE LOS MILLENNIALS "Hustle" viene de la palabra holandesa husselen, que significa sacudir. El término ganó popularidad en los años 20 y se usaba para referirse a la acción de "aprovecharse de los demás". A lo largo de los años, empezó a tomar otro significado, y luego se usaba para referirse a la acción de ganar más dinero.

Siguiendo esta definición, un side hustle se refiere a la habilidad de generar ingresos aparte de tu trabajo fijo. La diferencia entre esto y un segundo trabajo es un aspecto que lo vuelve sumamente atractivo a lxs millennials: flexibilidad. Cuando tenemos un side hustle, la persona tiene completa autonomía para decidir dónde y cómo trabaja en el mismo.

Un estudio reciente de Bankrate encontró que alrededor de 28% de millennials entre las edades de 18 y 26 años tienen algún tipo de side hustle. Y, mientras el tiempo que usan para sus side hustles pueden varian, estos descubrimientos hablan sobre los hábitos de millennials. Más importante aún, nos hablan sobre los comportamiento y salud mental de esta generación.

MILLENNIALS Y SU SALUD MENTAL Una característica importante de lxs millennials es nuestra tendencia a frustrarnos. Como mencioné anteriormente, es una generación que tiende a pensar sobre su propia felicidad cuando estamos aplicando para un trabajo. Esto también explica por qué a las compañías les cuesta retener millennials. Están constantemente en la búsqueda de esa chispa. De encontrar un trabajo que nos deje sintiéndonos completamente satisfechos. Pero, ¿cómo afectan estas expectativas la salud mental de lxs millennials?

Los estudios encontraron que, cuando eran comparados con generaciones previas, lxs millennials estaban a mayor riesgo de experimentar depresión. Simon Sinek, etnógrafo y autor, explica que lxs millennials están más frustrados debido a su dependencia tecnológica. De acuerdo con Sinek, lxs millennials están en constante búsqueda de ese siguiente paso en su carrera. Somos una generación que nos incomoda no tener gratificación instantánea, por lo que hay una moda de ir de un trabajo a otro.

Por esto es que hace tanto sentido que los side hustles sean tan atractivos para millennials. Ofrecen una gran oportunidad para disfrutar una pasión, a la cual quizás no estés acostumbradx en un trabajo regular de 9 a 5, sin las presiones de tener que contar en él como una fuente completa de ingreso. Nos ofrece la libertad de perseguir una pasión, sin tener que comprometer nuestra estabilidad económica. Así que, más que el dinero, los side hustles ofrecen una oportunidad de apoyar la salud mental de lxs millennials.

¿POR QUÉ LOS SIDE HUSTLES SON UNA FORMA DE PREVENCIÓN DE SALUD MENTAL? El valor agregado de estos trabajos como una herramienta de salud mental es algo que no se ha explorado mucho, como menciona Baab-Muguira en su artículo de Quartz. Es más, ella también menciona que "al no participar en esta moda de side-hustles puede llevarte a tener una crisis de identidad millennial." Una crisis de identidad no necesariamente es algo negativo, pero puede ser experimentado por muchxs como la lucha por encontrar significado y esa "chispa" en un trabajo que debe ser gratificante.

Las crisis ofrecen una oportunidad para descubrir una chispa. Una chispa que lxs millennials no han sido responsabilizados para encontrar dentro de sí mismos. Ofrecen una alternativa diferente a culpabilizar el lugar de trabajo o el/la jefe con quien nos sentimos enojadxs, frustradxs o poco satisfechxs. Los side hustles ofrecen una oportunidad para reclamar esta responsabilidad y tomar control de nuestra propia felicidad.

En cuanto a side hustles flexibles, hay una amplia gama de posibilidades. Casi tan amplia como tu imaginación te lo permite. Ya sea un negocio de respostería o un negocio de comida. O si eres un entusiasta de la fotografía o escritora (como su servidora). Quizás eres una curadora de ropa de segunda o un instructor de yoga. O quizás un alquimista de jabón y cuidado de la piel. Todo depende en lo que te hace feliz y lo que despierta un sentido de propósito en ti.

Los beneficios de los side hustles son mucho más que sólo ofrecer un cojín económico. Permiten a lxs millennials pensar sobre su potencial creativo y a actuar preventivamente para proteger su salud mental. ¿Quién dice que no podemos tener la tostada de aguacate y comérnosla también?

¿Tienes algún side hustle? Me encantaría saber cómo lo encontraste y cómo ayudó a tu salud mental. Dejame tus comentarios abajo para saber más.

Este artículo fue publicado originalmente en Psychology Today.

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Los boomers hoy están atravesados por dos cambios sociales: la transformación del mercado laboral, con muchas influencias de los millennials (Generación Y) y centennials (Generación Z), y el feminismo, pero no solo las mujeres. “A ellas les suma un marco de derechos y libertades. Y a ellos les quita poder, masculinidad, valor, fuerza y privilegios”, sostuvo el informe de la consultora.

“Tiene 11 veces más dinero que los millenniales y se ven como luchadores, vivaces. Tiene vitalidad y quieren seguir haciendo porque tienen ganas. Son sociables, quieren salir y tener contacto. Se sienten tecnológicos porque se adaptaron desde el televisor de tubo al Smart TV. También se siente aventureros, con ganas de innovar, de crecer, se siente útiles y estratégicos”, definió la analista.

Paula Freitor, directora del proyecto, destacó la trascendencia de los resultados el trabajo realizado en base “Esta investigación nos estimula una vez más a seguir buceando en el conocimiento permanente que implica la construcción de una comunicación efectiva con los distintos segmentos sociales. Investigar, aprender, desmitificar y conectar, es la hoja de ruta que inspira a este equipo en cada trabajo que encara”.

FOTO FAMILIA SEIS GENERACIONES CORDOBESAS

sábado, 24 de noviembre de 2018 Conclusión

VIVIENDAS INTERGENERACIONALES

EL SISTEMA DE PENSIONES EN AL


LA DIVERSIDAD GENERACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD EN ALZA

LA DIVERSIDAD GENERACIONAL ES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS


Las nuevas generaciones reclaman modelos de carrera profesional más flexibles- Las empresas están redefiniendo el proceso de aprendizaje de las plantillas





plantillas https://www.edad-vida.org/publicaciones/la-gestion-de-la-edad-en-las-empresas-el-envejecimiento-de-las-plantillas/



FOMENTAR LA SOLIDARIDAD Y RESPONSABILIDAD ENTRE LAS GENERACIONES

intergeneracionales, creando valor y beneficiando a jóvenes y mayores por igual en términos de conocimientos, experiencia y autoestima. Al mismo tiempo, dichas actividades tienen un importante valor económico. Los datos muestran que alrededor de una quinta parte de las personas de entre 65 y 74 años participan en actividades de voluntariado formales, mientras que aquellas mayores de 75 años siguen haciéndolo mientras su salud se lo permite20

aprendizaje intergeneracional, también a escala transfronteriza, a fin de fomentar el intercambio de conocimientos y el compromiso cívico? ¿Qué papel podría desempeñar una plataforma digital u otras iniciativas a nivel de la UE y quiénes deberían ser los destinatarios de tales iniciativas? ¿Cómo se podría integrar en las iniciativas intergeneracionales el voluntariado que la población juvenil realiza en colaboración con las personas mayores o en beneficio de estas? 7. ¿Cuáles son los servicios y el entorno facilitador que habría que implantar o mejorar a fin de garantizar la autonomía, la independencia y los derechos de las personas mayores y de permitir su participación en la sociedad?

sus puestos como personal médico y de enfermería u ofreciéndose voluntariamente para ayudar a otras personas en sus vidas cotidianas.

principalmente en el seno de sus familias (de sus padres, parejas, hijos o nietos), ayudando así a la generación en edad principal de trabajar a conciliar la vida profesional y familiar.

permite a jóvenes y mayores compartir conocimientos y competencias. Gran parte del aprendizaje intergeneracional se produce de forma informal en la comunidad, en actividades en torno a bibliotecas y museos, asociaciones culturales, deportivas o de otro tipo, instituciones religiosas, etc

bicicleta son actividades muy populares en muchos Estados miembros, también entre las personas de más de 65 años. Las nuevas formas de movilidad, principalmente las bicicletas eléctricas, ya ofrecen una respuesta flexible a las necesidades de movilidad de algunas personas mayores y les permiten utilizar un modo de transporte activo al tiempo que reducen sus emisiones procedentes del transporte.

menos, sus trayectorias profesionales son más cortas y menos lineales, trabajan a tiempo parcial y asumen más responsabilidades asistenciales no remuneradas. Las pensiones de las mujeres en la UE son de media un 29,5 % más bajas que las de los hombres21. En 2019, el 37 % de los migrantes de terceros países estaban en riesgo de pobreza y exclusión social frente al 22 % de los ciudadanos móviles de la UE22. En los próximos años, pueden enfrentarse a un mayor riesgo de sufrir pobreza en la vejez debido a unas trayectorias profesionales más cortas dentro de la UE.

personas en edad laboral que desarrollan una discapacidad suelen beneficiarse del apoyo procedente del mercado laboral para compensar la pérdida de ingresos y los gastos adicionales. Aunque en muchos casos esto resulta insuficiente, las personas que adquieren una discapacidad después de la jubilación no suelen poder beneficiarse de estas prestaciones.

política, social y cultural exigen cada vez más destrezas digitales. Los desarrollos tecnológicos pueden intensificar la vulnerabilidad de las personas mayores, por ejemplo, en caso de estar menos familiarizados o sentirse menos cómodos con las herramientas digitales, o de tener un acceso limitado a la tecnología digital. Esto puede hacerlos más propensos al fraude, las estafas y las prácticas comerciales deshonestas, como hemos visto durante la pandemia y los confinamientos.

participen en la sociedad en la mayor medida posible, se deben tener en cuenta estas situaciones de vulnerabilidad y, en caso necesario, se deben abordar específicamente por parte de los responsables políticos a todos los niveles

automáticamente las edades de jubilación o los requisitos profesionales, las tasas de acumulación o las prestaciones para reflejar la mayor esperanza de vida. REQUISITOS PROFESIONALES-EL CASO DE LA ENFERMERÍA

aquellas personas que no puedan prolongar sus vidas laborales en el futuro. Esto podría lograrse, por ejemplo, a través de créditos de pensión, pensiones mínimas, pensiones basadas en la residencia y la asistencia social dirigida a las personas mayores o también disponible para estas.

las probabilidades de sufrir enfermedad o discapacidad. Gradualmente, muchas personas mayores se vuelven frágiles y dependientes de los cuidados de larga duración.

saludables, la seguridad en el trabajo, así como unas vidas sociales activas, pueden limitar o posponer estos problemas. Las políticas de apoyo, como la renovación urbana, la revitalización de las zonas rurales y la accesibilidad en los edificios y el transporte, pueden ayudar a facilitar la vida, especialmente para las personas con movilidad reducida.

longevidad conducirán invariablemente a un aumento estructural de la demanda global de servicios de asistencia sanitaria y de cuidados de larga duración30. Esto se ve agravado en el caso de ciertas regiones alejadas y rurales que suelen afrontar desafíos en términos de calidad y cobertura de los servicios sociales disponibles

cuestiones económicas y de unos servicios de calidad y asequibles. Debemos reflexionar sobre cómo conviven las distintas generaciones. Una de las inquietudes que existen es el creciente riesgo de soledad y aislamiento social, tanto entre los jóvenes como entre las personas mayores, tal y como han experimentado muchas personas en particular durante la pandemia de COVID-19. Aunque es menos visible, esto tiene un impacto real sobre nuestros sistemas económico, social y sanitario, y merece la atención de los responsables políticos.

personal, la capacidad de elección, el bienestar, así como para evitar hospitalizaciones innecesarias. Actualmente, existen diferentes estándares de calidad y las interpretaciones en la UE y los Estados miembros se encuentran en diferentes etapas del aseguramiento de la calidad. Resulta importante señalar que existen diferentes formas de ofrecer cuidados de larga duración de calidad.

desarrollo comunitario y cohesión intergeneracional puede evitar el deterioro de la salud mental y el bienestar, así como reducir las desigualdades.

convivan varias generaciones, a veces en forma de cooperativas de viviendas, lo cual puede ofrecer compañía a los residentes mayores, transferencia de competencias y conocimientos a los residentes jóvenes y unas valiosas interacciones sociales para todos ellos

asistenciales, mejorar el funcionamiento del mercado laboral, modernizar la protección social y fomentar la migración legal y la integración como parte de una combinación de políticas, así como buscar una mayor productividad y eficiencia de forma general.

bienestar. También trata de nuestra sociedad en su conjunto y de cómo interactuamos entre generaciones. De forma paralela a nuestra respuesta política al efecto socioeconómico del aumento de la longevidad, debemos debatir cómo garantizar que todo el mundo pueda participar en nuestras sociedades. Esto requiere la participación activa en el debate tanto de los jóvenes como de las personas mayores.

a todas las generaciones.





ABRAZAR LA DIVERSIDAD SÍ, PERO ¿CÓMO HACERLO? SEGUIR EXPLORANDO: creación de políticas de diversidad generacional

La generación X, la primera mejor formada, no ha encontrado recompensa a su carrera profesional. Sus expectativas se han enfrentado a una realidad de bajos sueldos, sobreabundancia de licenciaturas y, para colmo, los baby boobmers les hacen de tapón para alcanzar puestos directivos. La generación Y es la generación perdida: muy formados, emigrantes, desempleados… Los que trabajan ocupan posiciones que requieren una formación inferior a su nivel de estudios y tienen contratos precarios. La generación Z ha crecido en el desencanto de un mundo que está en plena recesión, con un mercado laboral marcado por la precariedad y la falta de oportunidades que les provoca incertidumbre y desapego.

Las empresas pueden, y deben aprovechar todo el talento de sus empleados, más allá de la generación a la que pertenezcan, porque todos los conocimientos y habilidades puestos en común y debidamente gestionados pueden ayudar al liderazgo. Alcázar y Cascante resaltan seis claves para gestionar la diversidad generacional:

Asegurar el traspaso de conocimiento, en especial en puestos clave de la organización. Optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada generación. Gestionar el aterrizaje de líderes jóvenes. Utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los baby boobmers. Aprovechar a los baby boobmers para dar visión y enseñar a resolver conflictos a los Y. Usar a los X como la clave del arco entre las distintas generaciones. En cualquier caso, admiten que no existen recetas únicas, porque cada organización debe diagnosticar dónde se encuentra su talento e innovación, y dónde están sus fortalezas y debilidades para implantar políticas de gestión.

Aun así, proponen algunas medidas a la hora de formar organizaciones dinámicas e innovadoras. Y entre ellas destacan el mentoring inverso, que ayuda en la transferencia del conocimiento; la generación de espacios de orientación y acción en los que poner en valor las fortalezas y diferencias generacionales; la definición de objetivos; la comunicación…

Dado que las organizaciones empresariales tienen que ser un reflejo de su entorno y han de adaptarse a la nueva realidad socioeconómica, el reto para las compañías debería pasar por implantar estrategias integrales para comprometer, motivar, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

Las socias directoras del Observatorio Generación y Talento revelan que las distintas generaciones tienen valores diferentes, pero que en ningún caso existen generaciones problemáticas. “Todos aportan valores, conocimientos y habilidades que hay gestionar”, apostillan.


EL LIBRO VERDE DE LA SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL

El envejecimiento, incluido como prioridad en la agenda política de la Unión Europea, es a la vez desafío y buena muestra de un logro sin precedentes en Europa: la longevidad de la que disfruta la población, nunca antes conocida.

El Libro Verde sobre el Envejecimiento elaborado por la Comisión Europea muestra la importancia concedida por esta a los cambios demográficos determinantes (abre en nueva ventana) que afectan a la sociedad europea y evidencia la necesidad de la institución de promover la anticipación y búsqueda de alternativas para afrontar las repercusiones sociales y económicas que se derivan del progresivo envejecimiento demográfico de la población europea.

Enfoque basado en el ciclo de vida y la solidaridad intergeneracional

La concepción del ciclo vital y las etapas en las que este tradicionalmente se ha organizado adquieren en este informe un enfoque de mayor flexibilidad, apoyadas en dos conceptos fundamentales como son el aprendizaje permanente y el envejecimiento activo y saludable para hacer frente a las consecuencias socioeconómicas del envejecimiento poblacional en Europa desde la solidaridad entre generaciones, elemento clave en el diseño de respuestas políticas adecuadas.

Promoción del envejecimiento saludable

Promover estilos de vida (actividad física y social, patrones de consumo y nutrición, etc.) constituye uno de los más importantes desafíos para la sociedad europea actual dados los beneficios que de ello se derivan en términos de salud, económicos (crecimiento y productividad de una población saludable), laborales incorporación de colectivos con menores tasas de empleabilidad al mercado laboral -personas con discapacidad, migrantes y mujeres- y prolongación de la vida laboral) o sociales.

En esta línea, la Comisión Europea señala la importancia de las condiciones de trabajo (incluidas las de salud y seguridad o los incentivos fiscales para empleadores) como estímulo a la prolongación de la vida laboral más allá de los 55 años y el potencial de las tecnologías digitales como instrumentos de apoyo en la adaptación a los entornos laborales, el fomento del aprendizaje intergeneracional y la trasferencia de conocimiento.

Por ello, con un enfoque de solidaridad intergeneracional y basado en el ciclo de vida, el informe profundiza en las consecuencias del envejecimiento en dimensiones como el crecimiento económico, la sostenibilidad presupuestaria, la asistencia sanitaria, los cuidados de larga duración, el bienestar y la cohesión social, además de destacar las oportunidades emergentes en materia de capacitación y creación de nuevos puestos de trabajo (economía plateada), sin obviar la necesidad de impulsar políticas adecuadas a la transición ecológica y digital.

Entre los desafíos, el Libro Verde del Envejecimiento señala a las jubilaciones; la capacidad de los sistemas de protección social para asumir de forma sostenible el coste de las pensiones; la demanda de solidaridad intergeneracional para hacer efectivas las elevadas cotizaciones de las generaciones jóvenes a fin de sostener las finanzas públicas -pensiones incluidas-; o las dificultades para contrarrestar las amenazas de pobreza en la vejez que afectan quiénes una vez jubilados/as enfrentan una caída importante de sus ingresos en paralelo al crecimiento de sus necesidades de asistencia sanitaria, cuidados, etc. A mayores, el informe apunta a la prolongación de la vida laboral como solución para garantizar la sostenibilidad del sistema público de pensiones junto con otras medidas complementarias que promuevan la limitación de las jubilaciones anticipadas y el diseño de regímenes flexibles de jubilación, entre otras.

El envejecimiento de una población europea muy longeva se vincula inevitablemente al crecimiento de las demandas de atención sanitaria y cuidados de larga duración de personas que suman años de vida al tiempo y que, en muchos casos, experimentan la discapacidad, la(s) enfermedad(es) crónica(s), añadidas a problemáticas sociales emergentes como la soledad y el aislamiento social. Este informe apuesta por la búsqueda de alternativas para satisfacer las necesidades de cuidados de larga duración que no dependan de los cuidados no profesionales y que se sustenten en modelos asequibles, accesibles y de calidad. En este sentido, la Comisión Europea defiende la oportunidad de incorporar innovaciones sociales y tecnológicas a gran escala (teleasistencia, servicios electrónicos de salud, etc.) que apuesten por la eficiencia en la atención coordinada de las necesidades sociosanitarias de la población.

Por último, el informe subraya que 'el envejecimiento no trata u?nicamente del crecimiento sostenible y el estado del bienestar' sino de la capacidad de demostrar la cohesión social y la participación intergeneracional en el diseño de soluciones a los desafíos que se derivan del envejecimiento demográfico de la sociedad europea. Y de la capacidad de estas generaciones para promover la resiliencia de los sistemas sanitarios y asistenciales, mejorar el funcionamiento del mercado laboral y modernizar la protección social, entre otros aspectos.

Consciente de la responsabilidad de los estados miembros a la hora de enfrentar los desafíos que comporta el envejecimiento demográfico, la Comisión Europea ofrece su colaboración y apoyo para desarrollar el debate en torno a las repercusiones y alternativas que se derivan de esta transición demográfica en Europa.


LIDERAZGO INTERGENERACIONAL


SEGUIR LEYENDO





UNA SOCIEDAD PARA TODAS LAS EDADES- LOS PROGRAMAS INTERGENERACIONALES

Para finalizar este apartado, puede ser práctico dar unas respuestas concretas a esta pregunta: ¿qué quería decir Naciones Unidas en 1995 cuando comenzó a hablar de una sociedad para todas las edades?… • Quería decir que, dentro de ese proceso de envejecimiento, había que prestar una atención prioritaria a las personas de edad (mayores de 60 años). • Quería decir que, dentro de todo lo que pudiesen necesitar las personas mayores había cinco asuntos sobresalientes que atender: su independencia, su participación, sus cuidados, su autorrealización y su dignidad. • Quería decir que la atención a las personas mayores podía ser compatible con el desarrollo socioeconómico de las sociedades. • Quería decir que las generaciones son (inter)dependientes y, en consecuencia, hay que promover intercambio de recursos (de toda naturaleza) entre ellas

mantiene que la relación económica sólo es un aspecto de la cuestión; el contrato intergeneracional también incluye una dimensión ética que representa la cohesión social de las sociedades, que se alcanza garantizando la seguridad de todos los ciudadanos y no solamente la de aquellos que pueden pagarla. El argumento de Walker es que la creciente promoción de la responsabilidad hacia la vejez como elemento principal, cuando no total, de la política, podría contribuir a reducir la solidaridad intergeneracional y al debilitamiento de la cohesión social.


SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL SOLIDARIDAD INTERGENERACIONAL, TECNOLOGÍA Y ARTETERAPIA

es un fenómeno global que afecta a todas las sociedades. En este sentido, las relaciones intergeneracionales se interpretan como un tipo de solidaridad que surge como deseable y necesaria, pero que indudablemente plantea una serie de dificultades asociadas a las nuevas formas de vida. Así por ejemplo, desde un punto de vista arquitectónico, los edificios de temática intergeneracional parecen relativamente novedosos, si bien están proliferando especialmente en los últimos años; con propuestas concretas sobre todo en lo relativo a compartir espacios comunes y experiencias, por lo que se trata de un enfoque diferente al tradicional y que parece presentar un enorme potencial futuro. Por otro lado, disciplinas como la Domótica e incluso la Robótica contribuyen a que las personas con necesidades especiales ganen en independencia y autoestima, pero especialmente en calidad de vida. Con idéntico enfoque tecnológico, determinadas propuestas de arte y terapia pueden sin duda jugar un papel relevante en relación con las Nuevas Tecnologías, especialmente aquellas relacionadas con prácticas o experiencias socio‐relacionales, si bien también con otras propuestas orientadas hacia la seguridad psicológica y el bienestar personal y grupal


En @101 ideas co nuestro compromiso es generar espacios participativos de integración generacional, en donde, cómo dice Diego Bernardini MD PhD, lo Realmente importante es que todos demos de lo que sabemos para construir la verdadera inteligencia solidaria a la que nos lleva este intercambio.

A Médico Geriatra Robinson Cuadros GRACIAS por confiar en mi, por apoyar lo que hacemos.

A Inma Aragon






Published 19 Jun, 2023 · 5-minute read The days of graduating from university and settling into a single job for the rest of your days are long gone. It’s now more common than ever for people in Australia – and around the world – to have several career changes on their resumés.

But just how many times do people change careers? And how many jobs will Gen Z have in their lifetime compared to millennials and previous generations?

Let’s dive into some data to discover:

how many careers the average person has why people change careers so much what you can do to prepare for a life of various jobs.

Changing jobs can be as simple as getting promoted to a new title or taking a similar role at another company. A career change, on the other hand, usually means jumping into a new type of work altogether and even switching into a different field or industry.

And while this is more intense than a job change, it still happens more often than you might expect.

Research shows most people will change careers at least once in their lives. In fact, the average person tends to go through 3-7 careers before they retire, and this number may be more like 5-7 for the current and upcoming generations of workers.

Why do people change careers so much? Some of the most common reasons people will move from one job or career to the next include:

to pursue a better opportunity (this could mean better pay and/or more fulfilling work) to get away from a toxic work environment or industry to find a job with more room for growth or progression to get away from a specific boss or manager due to being dismissed or made redundant.

Once you’re working, there are several things you can do to stay ready for any career changes you might make:

Maintain a growth mindset. Try to view any challenges you come across as opportunities to learn rather than obstacles to your progress. This approach to problems will help you become resilient and adaptable – two traits that are valuable in any career and helpful when changing careers. Reflect on your life and career often. Taking regular time out to check in on your feelings about your current role (e.g. whether you’re fulfilled and engaged by the job and whether the work you’re doing aligns with your passions) can help you identify when it’s time to make a move. Cherish and nurture professional relationships. A solid network of professional contacts can prove very useful when making career changes. Consider that any colleague you work with may be on a career path just as diverse as yours, so you never know when your paths may cross again. Maintaining genuine relationships with peers and mentors may open future doors that otherwise would’ve been locked. Go back to study if you need to. Postgraduate study doesn’t just exist to keep university professors busy. Sometimes your universal skills and growth mindset won’t quite be enough to switch into a better career, so you may need to return to uni to get the specific skills and qualifications you need to progress. Take advantage of professional development. When your employer(s) make learning opportunities available to you, don’t miss out on them. Broadening your capabilities and keeping your knowledge current is key to making career changes. Professional development in out-of-the-box areas could even provide the spark to inspire your next leap. The idea of having up to 7 careers in your life can feel intimidating, especially when you’re just trying to choose a degree and find your first job right now. But over the years, you might be surprised by just how naturally you’ll step from one career to the next – especially if you have a versatile education and a positive attitude to back you up.


Building multi-age teams that embrace generational differences is key to unlocking the power of diversity at work.





Acompañándonos en esta exploración, Luis Aragón, Innovación y Desarrollo Organizacional la ONG Diagonal nos ayudó a ampliar la perspectiva con una mirada profunda sobre la situación actual de Argentina, dejándonos en claro que, en el entorno laboral de hoy, la diversidad generacional es la protagonista. Sin embargo, esta amplitud y coexistencia etaria representa grandes desafíos para las organizaciones. Desde la importancia de evitar estereotipos hasta la necesidad de una comunicación ágil y eficiente, exploramos las complejidades de este panorama.

Los testimonios de tres grandes referentes del mercado local como lo son Elena Cafaldo, Subgerente General de Desarrollo y Transformación Organizacional en Banco Ciudad, Gabriela M. Del Zotto, Senior P&O Director en Novo Nordisk y Pablo Princz, Director en Grupo PRINCZ IPASA, los cuales son profundamente enriquecedores e inspiradores para replicar en el propio lugar de trabajo.

Este artículo se sumerge en la riqueza de estas conversaciones, destacando cómo el reconocimiento, la sinceridad, la empatía, la flexibilidad y la celebración emergen como elementos clave para el bienestar y la productividad en un entorno laboral diverso.

Beneficios de contar con equipos multigeneracionales

Cuando las empresas hablan de diversidad, en general suele ponerse el énfasis en lo referido al género, la raza y la discapacidad. Sin embargo, la diversidad generacional también es un aspecto organizacional que requiere atención. Especialmente, teniendo en cuenta los beneficios que reporta al negocio una gestión eficaz de la colaboración intergeneracional.

Mediante los rigurosos relevamientos y análisis que realizamos desde Great Place To Work con empresas de todo el mundo, descubrimos que los equipos multigeneracionales son una fuente inagotable de innovación en un contexto global que demanda cada vez más adaptabilidad, anticipación y resiliencia. Estas dimensiones vitales impulsan resultados clave para las empresas, destacando la importancia de esta diversidad en la consecución de metas y resultados sostenibles.

Estos son algunos de los principales beneficios clave que los equipos multigeneracionales reportan a las empresas:

Inclusión de todas las voces: la pluralidad generacional garantiza que todas las voces se sientan incluidas, creando un entorno de trabajo más equitativo y enriquecedor. Diversidad de pensamiento y mayor creatividad: la colaboración intergeneracional fomenta una diversidad de pensamiento que se traduce en creatividad e innovación, impulsando el desarrollo de soluciones únicas. Aprendizaje y desarrollo continuo: promueve diferentes formas de aprendizaje y desarrollo para cada colaborador, facilitando la comprensión de las distintas temáticas y estimulando un crecimiento continuo. Aprovechamiento de las fortalezas generacionales: cada generación aporta fortalezas únicas y distintivas, permitiendo enfrentar los cambios en un mundo dinámico con resultados sólidos y experiencia de adaptación. Diversidad en experiencia como motor de la evolución: la diversidad en experiencias, especialmente aportada por la Generación Silver, es un recurso valioso para potenciar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios y evolucionar. Embajadores de la cultura empresarial: los equipos multigeneracionales se convierten en embajadores de la cultura empresarial, transmitiendo conocimientos y valores a lo largo del tiempo. En el caso de aquellos que llevan más tiempo en la empresa, como el talento silver, más aún. Miradas complementarias: la combinación de miradas experimentadas y frescas permite resolver problemas desde una perspectiva integral, aprovechando los conocimientos consolidados y dando lugar a la creación y promoción de soluciones innovadoras. Sinergia en diversidad de personalidades: la variedad de personalidades en equipos multigeneracionales impulsa la sinergia, generando aportes valiosos para el bien común y fortaleciendo el espíritu de equipo. Al reconocer y aprovechar estos beneficios, las empresas no solo cultivan un entorno laboral enriquecedor y de bienestar, sino que también se posicionan para el éxito a largo plazo.

Desafíos que presentan los equipos multigeneracionales

En Argentina, solo el 12% de las empresas cuenta con cuatro generaciones y un modesto 4% se aventura con cinco generaciones en sus equipos. Mientras que un considerable 50% opera con tres generaciones, un desafiante 30% lidia con estructuras de una o dos generaciones. Este panorama indica un espacio significativo para la evolución y la adaptación.

Este dato es contundente y presenta un primer paneo de la magnitud de los desafíos que el escenario local actual impone a los líderes de las organizaciones y, muy especialmente, a quienes están a la cabeza del área de Personas.

Uno de los retos principales que enfrentan, radica en evitar promover los estereotipos generacionales. Si bien algunas características etarias pueden ser comunes, es crucial reconocer la diversidad individual. Entender y aceptar las diferencias, es un primer paso clave para garantizar la armonía y el bienestar organizacional.

Cada generación aporta su enfoque distintivo a la forma de trabajar y abordar los desafíos. Desde preferencias en estilos de comunicación hasta métodos de trabajo, estas diferencias son notables. La integración de estas diversidades y la creación de un entorno inclusivo recaen en la responsabilidad del equipo de Recursos Humanos.

A su vez, las expectativas también varían entre generaciones, y este gran conjunto abarca la flexibilidad horaria, beneficios y métodos de aprendizaje y desarrollo. Gestionar esta diversidad de expectativas puede generar situaciones conflictivas y requiere de una gestión cuidadosa que promueva la armonía.

La resistencia al cambio, especialmente entre generaciones más arraigadas, se contrapone a la impaciencia de las generaciones más jóvenes que buscan implementar cambios rápidos. En el escenario actual, gestionar estas dinámicas opuestas se convierte en una tarea esencial para mantener un equilibrio en el equipo.

Por otra parte, el desafío de administrar transiciones se manifiesta en la coexistencia de la Generación Silver, experimentada y vital, que lideró y desea continuar liderando la transformación, junto con las generaciones jóvenes que buscan asumir roles de liderazgo. El manejo planificado y consciente de esta transición es crucial para asegurar oportunidades de crecimiento sin deslegitimar las contribuciones pasadas.

Las políticas de beneficios también caen en el análisis, y aquí surge la importancia de alinearlas con las distintas necesidades de todas las generaciones y explorar ofertas alternativas al tradicional paquete homogéneo de beneficios que antiguamente se aplicaba y satisfacía “a todos”. Entonces, enfrentar el desafío de crear un "pool activo" de beneficios que se ajuste a las expectativas diversas y cambiantes es esencial.

En definitiva, el desafío de liderar equipos multigeneracionales va más allá de gestionar la diversidad. Implica la habilidad de adaptarse a transiciones, gestionar expectativas variadas y fomentar un entorno donde cada generación se sienta valorada y escuchada. Este desafío es la clave para construir una cultura organizacional inclusiva y colaborativa.

¿Cómo será el mercado laboral del futuro?

La integración de la inteligencia artificial y la interacción con diversas aplicaciones emergentes será un elemento transformador que impactará significativamente el futuro del trabajo, afectando a todas las generaciones. De hecho, ya está sucediendo. Esta revolución cambiará la forma en que interactuamos y aprendemos, ofreciendo una enorme oportunidad para aquellos de más de 55 años, quienes podrán abordar esta tecnología como un elemento de evolución personal y profesional.

Para el éxito de los colaboradores y las empresas, será crucial subirse a la ola de esta transformación, reinventándose por elección y no por imposición del contexto. Esta nueva tecnología nos coloca a todos, sin importar la edad o ubicación, en una nueva línea de salida para enfrentar los trabajos del futuro.

En el presente, y con una tendencia que seguirá creciendo, la generación Silver está ganando cada vez más protagonismo en el mercado laboral. La escasez de ciertos perfiles es evidente hoy en día, haciendo que retener y aprovechar la experiencia de aquellos con más trayectoria sea esencial para las empresas.

El mundo laboral que viene, se visualiza más diverso y globalizado, y atravesado por los desafíos tecnológicos. Las organizaciones deberán enfrentar entonces el desafío de cerrar brechas en la adopción de tecnología y en la capacidad de adaptación de sus equipos.

El futuro del liderazgo también será multigeneracional, con líderes que tendrán diversas formas de trabajar, comunicarse y adaptarse. La gestión de estas diferencias se convertirá en una habilidad clave para potenciar la efectividad de los equipos.

Asimismo, el dinamismo y la adaptación constante a los cambios caracterizarán al mercado laboral del futuro. Trabajar en proyectos o equipos transversales y flexibles será la norma, brindando oportunidades significativas para que la generación Silver continúe persiguiendo sus sueños profesionales.

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Hoy entendemos que no hay diversidad e inclusión en una cultura corporativa si los colaboradores +50 son subestimados. Sin embargo, aún los sesgos edadistas están profundamente instalados e inclusive naturalizados. Para que la diversidad etaria funcione, no alcanza con contratar personas +50, sino que es necesario trabajar la cultura incorporando la perspectiva de edad a lo largo de todo el journey.

El enfoque de Age Management tiene como objetivo fomentar una mejor interacción y convivencia entre colaboradores de diferentes generaciones, capitalizando la riqueza de experiencia y valor que cada miembro del equipo aporta en diálogo con la cultura organizacional.

Fomentar la diversidad etaria es beneficioso tanto para los colaboradores de todas las edades, como para las organizaciones ya que la diversidad de perspectivas resulta en mejores resultados, mayor innovación y organizaciones más resilientes.

Expone: Flora Proverbio.



SILVER ECONOMY FORUM 2024

PRESENTACIÓN


DIVERSIDAD GENERACIONAL PREGUNTA AL CHAT GPT

Ventajas de la diversidad generacional 11 de octubre de 2024 Esta conversación puede reflejar los datos personalizados del creador del enlace, que no se comparten y pueden modificar significativamente la forma en que responde el modelo. Tú dijiste:

Tú dijiste: que bibliografia recomendarias para preparar una conferencia sobre el tema diversidad generacional? ChatGPT Plus ChatGPT Para preparar una conferencia sólida sobre la diversidad generacional en el ámbito laboral, es importante contar con una bibliografía diversa que aborde tanto la teoría como las mejores prácticas y estudios de caso. A continuación te recomiendo libros, artículos académicos, y estudios de instituciones que te proporcionarán una base teórica y práctica para desarrollar el contenido de la conferencia.

Libros: "Generations at Work: Managing the Clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the Workplace" Autores: Ron Zemke, Claire Raines y Bob Filipczak Este libro explora las diferencias y puntos en común entre las generaciones en el lugar de trabajo, y ofrece estrategias para gestionarlas de manera efectiva. Es un texto esencial para comprender cómo las generaciones interactúan y cómo maximizar sus fortalezas.

"The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace" Autora: Lindsey Pollak Este libro ofrece una perspectiva actualizada sobre la gestión multigeneracional, destacando la importancia de adaptar los estilos de liderazgo y colaboración para una fuerza laboral diversa. Es útil por su enfoque práctico y sus consejos sobre liderazgo inclusivo.

"Managing the Millennials: Discover the Core Competencies for Managing Today's Workforce" Autores: Chip Espinoza, Mick Ukleja, y Craig Rusch Este texto se enfoca en cómo liderar a la generación Millennial, abordando sus valores, expectativas y estilos de trabajo. Proporciona herramientas útiles para integrar a los Millennials con otras generaciones en un entorno productivo.

"The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity" Autores: Lynda Gratton y Andrew Scott Este libro explora el impacto del aumento de la longevidad en la vida profesional y personal, y cómo las empresas deben adaptarse a tener empleados trabajando durante más tiempo, con una fuerza laboral más diversa en términos de edad.

"The Multigenerational Workplace: Communicate, Collaborate, and Create Community" Autor: Lynne C. Lancaster Este libro analiza cómo gestionar las diferencias generacionales en el trabajo y cómo crear una cultura inclusiva que promueva la comunicación y la colaboración entre generaciones.

Artículos Académicos: "Managing Generational Diversity in the Workplace: Expectations and Organizational Practices" Autor: Emma Parry y Peter Urwin Este artículo explora las expectativas generacionales en el lugar de trabajo y cómo las organizaciones pueden adaptar sus prácticas para gestionar la diversidad generacional de manera eficaz.

"Generational Differences in the Workplace: Reviewing the Evidence and Directions for Future Research" Autor: David P. Costanza et al. Publicado en Journal of Organizational Behavior, este artículo revisa la investigación empírica sobre las diferencias generacionales y discute cómo estas diferencias impactan el comportamiento organizacional.

"Intergenerational Cooperation at Work: An Analysis of the Effects of Age Diversity on Performance in Multigenerational Teams" Autor: Oliver Strobel et al. Este estudio examina cómo los equipos multigeneracionales interactúan y cómo la cooperación entre generaciones puede mejorar el rendimiento general del equipo.

Estudios de Instituciones: "Generational Diversity in the Workplace" Society for Human Resource Management (SHRM) Este informe ofrece una visión detallada de cómo gestionar la diversidad generacional en la empresa. Incluye estrategias para mejorar la colaboración intergeneracional y políticas inclusivas en el lugar de trabajo.

"Global Human Capital Trends 2020: Leading the Social Enterprise" Deloitte Este informe anual de Deloitte analiza cómo las organizaciones están respondiendo a los desafíos de la diversidad generacional en un mundo empresarial cambiante. El capítulo sobre la gestión de la fuerza laboral multigeneracional es particularmente relevante.

"2019 Multigenerational Workplace Survey" AARP Este estudio ofrece estadísticas actualizadas sobre la fuerza laboral multigeneracional y las actitudes hacia la diversidad de edades en el trabajo. Es útil para respaldar tu presentación con datos actuales.

Artículos de Revistas y Medios Especializados: "How to Manage Generational Diversity in the Workplace" Harvard Business Review Este artículo proporciona una guía práctica para gestionar la diversidad generacional y sugiere tácticas para aumentar la colaboración entre distintas generaciones.

"Why Age Diversity in the Workplace Matters" Forbes Un artículo que explora los beneficios de la diversidad generacional en las organizaciones y cómo impacta en la innovación y la toma de decisiones.

"The Business Case for a Multigenerational Workforce" McKinsey & Company Este artículo detalla cómo las empresas pueden beneficiarse de una fuerza laboral diversa en términos de edad, proporcionando ejemplos de organizaciones que han implementado políticas efectivas.

Tesis y Trabajos de Investigación: "The Impact of Generational Diversity on Employee Engagement" Tesis de posgrado Un análisis profundo de cómo la diversidad generacional influye en los niveles de compromiso de los empleados. Estas tesis suelen incluir estudios de caso y datos empíricos que pueden ser útiles para tu conferencia.

"Age Diversity and Its Impact on the Workplace" Tesis de doctorado Un análisis exhaustivo sobre el impacto de la diversidad de edades en la productividad, el rendimiento y la satisfacción laboral en distintas industrias.

Otros recursos: TED Talks sobre Diversidad Generacional: Hay varias charlas de expertos sobre el tema, que pueden inspirar ideas y ofrecer ejemplos ilustrativos que puedes utilizar en la conferencia.

Webinars y conferencias: Varias organizaciones como SHRM o CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) ofrecen seminarios en línea sobre la gestión de la diversidad generacional. Son una buena fuente de ejemplos prácticos y de tendencias actuales.

Esta bibliografía te proporcionará una base sólida de referencias para abordar el tema de la diversidad generacional desde distintas perspectivas (teórica, práctica, organizacional, etc.) y te ayudará a estructurar tu conferencia de manera efectiva y completa.

2. Liderazgo y mentoría Desarrollo de talentos más jóvenes: El talento senior puede desempeñar un rol clave en la mentoría y el desarrollo de empleados más jóvenes, transfiriendo habilidades y conocimientos a las generaciones emergentes. Esta mentoría bidireccional fomenta el aprendizaje mutuo y acelera el desarrollo de nuevos talentos. Liderazgo basado en experiencia: Los empleados senior han aprendido a liderar con calma y confianza en situaciones de presión, habiendo manejado desafíos similares en el pasado. Su capacidad para tomar decisiones informadas y estratégicas es un gran activo para la empresa. 3. Redes y relaciones profesionales Redes de contactos: Los empleados con más años en la industria suelen tener redes de contactos más amplias y profundas, lo que puede abrir oportunidades de negocio, asociaciones estratégicas y relaciones clave con clientes y proveedores. Reputación y confianza: Su credibilidad, tanto dentro como fuera de la empresa, puede ayudar a construir y mantener relaciones comerciales sólidas, contribuyendo a la estabilidad y el crecimiento del negocio. 4. Estabilidad y retención Compromiso y lealtad: Los empleados senior suelen tener un mayor sentido de compromiso y lealtad hacia la empresa, lo que puede traducirse en menor rotación. Además, su continuidad ayuda a mantener una cultura organizacional estable. Ejemplo para otros: La presencia de empleados senior que han crecido dentro de la empresa puede ser inspiradora para otros empleados, lo que refuerza una cultura de lealtad y retención. 5. Perspectiva a largo plazo Enfoque estratégico: La experiencia acumulada les permite a los empleados senior tener una perspectiva a largo plazo, siendo capaces de prever los efectos a futuro de las decisiones presentes. Su visión estratégica se complementa con una mentalidad más paciente y prudente. Gestión del cambio: Los empleados senior han experimentado múltiples ciclos económicos y tendencias de la industria, lo que les permite adaptarse mejor a los cambios y ayudar a la empresa a navegar por momentos de incertidumbre con mayor claridad. 6. Habilidades blandas altamente desarrolladas Inteligencia emocional: Con el tiempo, el talento senior ha desarrollado habilidades blandas esenciales, como la inteligencia emocional, la capacidad para gestionar conflictos, la comunicación efectiva y la empatía. Estas habilidades son clave para la cohesión de los equipos y la resolución de problemas. Resiliencia: Han enfrentado y superado numerosos desafíos a lo largo de su carrera, por lo que tienden a ser más resilientes y pueden servir de guía en tiempos difíciles, asegurando que el equipo mantenga la calma y el enfoque. 7. Capacidad para mejorar procesos Optimización de procesos: Gracias a su conocimiento acumulado y experiencia práctica, los empleados senior son capaces de identificar ineficiencias en procesos o sistemas y proponer mejoras que aumenten la productividad. Mejora continua: Al haber visto la evolución de tecnologías y metodologías a lo largo del tiempo, saben cómo adaptar las mejores prácticas a las circunstancias actuales. 8. Diversidad cognitiva Perspectiva diferente: El talento senior aporta una perspectiva diferente, enriqueciendo la diversidad cognitiva en la toma de decisiones. Pueden detectar oportunidades o riesgos que otros, con menos experiencia, podrían pasar por alto. Complemento a la innovación: Si bien la innovación a menudo proviene de ideas nuevas, la combinación con la experiencia de los empleados senior puede convertir esas ideas en soluciones viables y sostenibles. 9. Reducción de costos asociados a errores Menos errores operativos: Los empleados con más experiencia tienden a cometer menos errores debido a su conocimiento y práctica acumulada, lo que reduce costos asociados a fallos y optimiza el funcionamiento de la empresa. Mejores decisiones informadas: Su capacidad para prever consecuencias y su enfoque basado en datos les permite tomar decisiones más acertadas, lo que a menudo mejora los resultados financieros de la empresa. 10. Respaldo en la adopción de nuevas tecnologías Apoyo a la transición tecnológica: Aunque se suele pensar que el talento joven impulsa la adopción de nuevas tecnologías, el talento senior puede ser un aliado clave en estos procesos, ayudando a integrar las nuevas herramientas con la infraestructura existente y asegurando una transición suave. Equilibrio entre innovación y estabilidad: Los empleados senior pueden ser más cautelosos con respecto a la adopción de tendencias tecnológicas, lo que es útil para evaluar qué innovaciones aportan realmente valor a largo plazo. En resumen, el talento senior aporta una combinación de experiencia, habilidades estratégicas y estabilidad que permite a la empresa no solo mejorar su desempeño operativo, sino también fomentar una cultura de aprendizaje continuo, liderazgo colaborativo y eficiencia a largo plazo.

Tú dijiste: Los mayores de 50 años están interesados en capacitarse? En qué materias? Qué rol juegan las empresas en facilitarles esta capacitación? ChatGPT Plus ChatGPT Sí, los mayores de 50 años están cada vez más interesados en capacitarse y adquirir nuevas habilidades, sobre todo en un mundo laboral que cambia rápidamente debido a la evolución tecnológica, la globalización y el aumento en la longevidad laboral. Sin embargo, los temas y motivaciones pueden variar en función de las necesidades individuales y el entorno en el que se desarrollan. Aquí te detallo las áreas en las que suelen interesarse, así como el rol que juegan las empresas en facilitar esta capacitación.

Áreas de interés para capacitación de mayores de 50 años: Competencias digitales y tecnológicas

Motivación: La tecnología es un área clave en la que los trabajadores mayores buscan capacitarse, dado que es esencial en casi todas las industrias. Áreas específicas: Uso de herramientas digitales, manejo de software especializado, plataformas colaborativas, ciberseguridad, marketing digital, automatización de procesos, e-commerce. Importancia: La digitalización ha impactado todos los sectores, y las competencias tecnológicas son fundamentales para mantenerse competitivos y actualizados en el lugar de trabajo. Liderazgo y gestión

Motivación: Los empleados mayores de 50 años suelen estar en roles de liderazgo o aspiran a roles de mayor responsabilidad. La capacitación en liderazgo les permite adaptarse a nuevas formas de gestionar equipos multigeneracionales. Áreas específicas: Liderazgo situacional, inteligencia emocional, gestión del cambio, manejo de equipos remotos, liderazgo inclusivo. Importancia: Desarrollar habilidades de liderazgo avanzadas les permite dirigir mejor a equipos diversos y adoptar un enfoque más estratégico en sus carreras. Adaptación a nuevas metodologías de trabajo

Motivación: Las metodologías ágiles y los enfoques flexibles de trabajo son cada vez más comunes, por lo que el talento senior se interesa en cómo aplicar estas nuevas formas de trabajo. Áreas específicas: Metodologías ágiles (Scrum, Kanban), gestión de proyectos, trabajo en remoto, colaboración virtual, y gestión del tiempo. Importancia: Estas habilidades les ayudan a mantenerse relevantes y eficientes en entornos laborales que cambian constantemente. Habilidades interpersonales y comunicación

Motivación: Los trabajadores mayores a menudo buscan mejorar sus habilidades blandas, especialmente en términos de comunicación con empleados más jóvenes, negociación y resolución de conflictos. Áreas específicas: Comunicación intergeneracional, coaching y mentoría, negociación, habilidades de presentación, inteligencia emocional. Importancia: Las habilidades interpersonales son fundamentales para trabajar en entornos multigeneracionales y dinámicos. Transición de carrera y emprendimiento

Motivación: Algunos mayores de 50 años buscan cambiar de carrera o explorar oportunidades de emprendimiento, utilizando su experiencia acumulada para iniciar sus propios proyectos o negocios. Áreas específicas: Planificación financiera, desarrollo de modelos de negocio, marketing para pequeñas empresas, manejo de redes sociales, financiamiento y acceso a capital. Importancia: Les brinda las herramientas necesarias para reinventarse profesionalmente y seguir activos en el mundo laboral. Habilidades para la longevidad profesional

Motivación: Con el aumento de la edad de jubilación, muchos empleados mayores buscan capacitarse en áreas que les permitan mantenerse competitivos a lo largo del tiempo. Áreas específicas: Gestión del bienestar físico y mental, preparación para la jubilación activa, trabajo en tiempos de cambio, manejo de estrés y equilibrio vida-trabajo. Importancia: Estas competencias les ayudan a mantenerse saludables, motivados y productivos a medida que se extiende su vida laboral. El rol de las empresas en facilitar la capacitación de los mayores de 50 años Las empresas tienen un papel clave en apoyar el desarrollo continuo del talento senior, y muchas están reconociendo la necesidad de invertir en la capacitación de sus empleados mayores. Aquí se detallan las formas en que las empresas pueden facilitar este proceso:

Fomentar una cultura de aprendizaje continuo

Acciones clave: Crear una cultura organizacional que valore la formación constante para todos los empleados, independientemente de su edad, alentando la participación activa de los trabajadores mayores en programas de desarrollo profesional. Beneficios: Fomenta una actitud positiva hacia la capacitación y asegura que los empleados mayores no se sientan excluidos de las oportunidades de crecimiento profesional. Ofrecer programas de capacitación especializados

Acciones clave: Desarrollar programas de capacitación que se adapten a las necesidades y estilos de aprendizaje de los empleados mayores. Estos pueden incluir programas enfocados en competencias digitales, liderazgo y desarrollo personal. Beneficios: Al ofrecer capacitación relevante, las empresas aseguran que sus empleados mayores se mantengan actualizados y competitivos. Capacitación tecnológica accesible

Acciones clave: Crear programas de formación tecnológica diseñados específicamente para trabajadores senior, que incluyan un enfoque más gradual y apoyo adicional, como tutoriales y mentoría. Beneficios: Facilita la adopción de nuevas tecnologías, aumentando la confianza y la productividad de los empleados mayores. Programas de mentoría inversa

Acciones clave: Implementar programas de mentoría inversa, donde empleados más jóvenes enseñen nuevas tecnologías y habilidades digitales a sus colegas más experimentados, mientras que los empleados senior ofrecen su experiencia en liderazgo y toma de decisiones. Beneficios: Fomenta la colaboración intergeneracional, mejorando la integración de diferentes edades y promoviendo un aprendizaje bidireccional. Flexibilidad en la capacitación

Acciones clave: Ofrecer capacitación en formatos flexibles, como cursos en línea, clases presenciales o híbridas, que se adapten a los horarios y necesidades de los empleados mayores. Beneficios: La flexibilidad en los horarios y los métodos de capacitación facilita la participación y mejora el aprendizaje, sin interrumpir sus responsabilidades laborales o personales. Apoyo financiero y recursos

Acciones clave: Proveer apoyo financiero para la capacitación continua, como el reembolso de cursos o la organización de programas de desarrollo profesional internos gratuitos. Beneficios: Reduce las barreras económicas para el desarrollo de habilidades, incentivando a los empleados senior a aprovechar las oportunidades de aprendizaje. Planes de carrera personalizados

**Acciones clave El talento senior tiene la capacidad de desempeñar una amplia gama de roles que aprovechan su experiencia, conocimiento profundo y habilidades interpersonales desarrolladas a lo largo de los años. Además de los roles de mentor y asesor, hay varias otras posiciones en las que el talento senior puede destacar y aportar un valor significativo a la organización. A continuación, se detallan los principales roles que encajan especialmente bien con las características del talento senior:

1. Mentor Descripción: El mentor guía y apoya a los empleados más jóvenes o menos experimentados, transmitiendo conocimientos, experiencias y consejos para el desarrollo profesional y personal. Fortalezas del talento senior: La paciencia, el conocimiento acumulado y la capacidad para proporcionar retroalimentación constructiva hacen del talento senior un mentor ideal. Valor agregado: Los empleados más jóvenes pueden beneficiarse enormemente de la experiencia práctica de los seniors, acelerando su curva de aprendizaje y evitando errores comunes. 2. Asesor o consultor interno Descripción: Un asesor senior ofrece orientación estratégica en áreas clave del negocio, proporcionando insights y recomendaciones basados en su amplia experiencia en la industria. Fortalezas del talento senior: Su capacidad para ver la "imagen global" y para evaluar los riesgos y oportunidades de manera crítica, basada en años de análisis de mercados, decisiones y tendencias. Valor agregado: Los asesores pueden ser una fuente confiable de consejos estratégicos, ayudando a las organizaciones a tomar decisiones informadas en áreas como expansión, innovación o cambios organizacionales. 3. Coach de liderazgo Descripción: Un coach de liderazgo trabaja con ejecutivos y líderes emergentes para mejorar sus habilidades de liderazgo, comunicación y toma de decisiones. Fortalezas del talento senior: Gracias a su experiencia en posiciones de liderazgo y gestión, los empleados senior están bien equipados para enseñar a otros cómo manejar equipos, enfrentar crisis y desarrollar una visión estratégica. Valor agregado: Ayuda a fortalecer el liderazgo dentro de la empresa, asegurando que los líderes emergentes tengan las habilidades necesarias para gestionar con eficacia. 4. Gestor de conocimiento Descripción: Este rol implica la recopilación, organización y transferencia de conocimientos clave dentro de la empresa para que las mejores prácticas y lecciones aprendidas no se pierdan. Fortalezas del talento senior: Al haber sido parte de la organización o de la industria durante mucho tiempo, el talento senior tiene una comprensión profunda de los procesos y procedimientos clave, así como de los desafíos históricos. Valor agregado: Ayuda a preservar la memoria institucional y garantiza que el conocimiento crítico se transfiera a la próxima generación de empleados. 5. Embajador de la cultura organizacional Descripción: En este rol, los empleados senior son responsables de transmitir los valores, la misión y la cultura de la empresa a las nuevas generaciones de empleados. Fortalezas del talento senior: La longevidad y la experiencia dentro de la organización les permiten entender y encarnar mejor los valores fundamentales de la empresa. Valor agregado: El talento senior puede actuar como un "puente" entre las generaciones más jóvenes y la dirección ejecutiva, promoviendo la cohesión y la continuidad cultural. 6. Líder de proyectos complejos Descripción: La gestión de proyectos grandes y complejos que requieren una visión estratégica, experiencia en resolución de problemas y la capacidad de coordinar equipos diversos. Fortalezas del talento senior: La capacidad para planificar a largo plazo, gestionar crisis y tener una visión holística del proyecto es ideal para este rol. Valor agregado: Los proyectos estratégicos y de alto riesgo se benefician de la dirección y supervisión de alguien con una vasta experiencia en el campo. 7. Consultor externo o freelance Descripción: A menudo, el talento senior tiene la oportunidad de trabajar como consultor externo, aportando su experiencia a múltiples empresas y proyectos, sin estar atado a una organización en particular. Fortalezas del talento senior: Pueden aplicar su conocimiento en diversos contextos empresariales y sectoriales, ofreciendo asesoramiento especializado a diferentes clientes. Valor agregado: Su enfoque objetivo y su experiencia les permite ofrecer soluciones personalizadas y basadas en datos, lo que es valioso para las empresas que necesitan orientación estratégica. 8. Facilitador del cambio o agente de cambio Descripción: Este rol se centra en liderar la transformación organizacional y gestionar el cambio dentro de la empresa, especialmente en tiempos de crisis o en momentos de adopción de nuevas tecnologías o procesos. Fortalezas del talento senior: La experiencia pasada en gestionar transiciones les permite anticipar problemas y proponer soluciones efectivas durante procesos de cambio importantes. Valor agregado: Su enfoque calmado y estratégico es clave para mantener la estabilidad y guiar a la organización a través de cambios sin interrupciones significativas. 9. Representante o embajador de la empresa Descripción: Este rol puede incluir la representación de la empresa en conferencias, reuniones clave con stakeholders externos, o como parte de iniciativas de responsabilidad social. Fortalezas del talento senior: La reputación, la confianza y las relaciones establecidas a lo largo de los años permiten que el talento senior sea un excelente representante de la empresa. Valor agregado: Conectar con otros actores de la industria y actuar como embajadores de la empresa ayuda a fortalecer la marca y a construir relaciones estratégicas a largo plazo. 10. Capacitador o formador Descripción: Los empleados senior pueden tomar el rol de capacitador en áreas específicas de conocimiento, enseñando habilidades técnicas, procesos operativos o soft skills a otros empleados. Fortalezas del talento senior: Son capaces de desglosar información compleja y transmitirla de manera comprensible, además de aportar ejemplos reales basados en su experiencia. Valor agregado: La formación interna por parte de empleados con experiencia puede ser más efectiva que recurrir a formadores externos, ya que conocen mejor los contextos y las necesidades de la empresa. 11. Director de sostenibilidad o responsabilidad social corporativa (RSC) Descripción: Este rol implica liderar iniciativas relacionadas con la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa, temas cada vez más importantes para las empresas modernas. Fortalezas del talento senior: El enfoque en el largo plazo y su experiencia en la gestión de recursos y procesos hacen que los seniors sean ideales para liderar proyectos que buscan equilibrar las responsabilidades sociales y el crecimiento empresarial. Valor agregado: La experiencia y la visión estratégica del talento senior contribuyen a alinear los objetivos de sostenibilidad con las metas generales de la empresa. En resumen, los empleados senior pueden desempeñar un amplio abanico de roles valiosos dentro de una organización, muchos de los cuales capitalizan su

En un país como Argentina, la importancia de que una empresa cuente con talentos senior es significativa, ya que este grupo aporta una serie de beneficios que pueden impactar positivamente en la competitividad, sostenibilidad y cohesión dentro de las organizaciones. En un contexto económico, social y demográfico como el argentino, contar con talentos senior cobra especial relevancia por las siguientes razones:

1. Experiencia y conocimiento acumulado Contexto argentino: La economía argentina ha pasado por múltiples ciclos de inestabilidad y cambios políticos y económicos. Los talentos senior, con su experiencia de haber atravesado varias crisis económicas, entienden mejor las dinámicas locales y cómo navegar la incertidumbre. Pueden proporcionar un enfoque prudente y estratégico para gestionar los desafíos económicos, como la inflación, devaluación y cambios regulatorios. Valor: Los empleados senior ofrecen una perspectiva a largo plazo y pueden ayudar a las empresas a evitar errores que otros, con menos experiencia, podrían cometer, optimizando la toma de decisiones en un entorno volátil. 2. Redes de contactos y relaciones Contexto argentino: En un país donde las relaciones personales y profesionales son clave para hacer negocios, los talentos senior cuentan con redes consolidadas en diferentes sectores, desde proveedores hasta clientes y reguladores. Valor: Estas redes pueden ser vitales para la generación de oportunidades de negocio, acceso a mercados y desarrollo de alianzas estratégicas. En un entorno donde las conexiones juegan un rol tan importante, los seniors pueden facilitar negociaciones y cerrar acuerdos. 3. Gestión del cambio y adaptación Contexto argentino: Las empresas argentinas enfrentan un entorno de cambio constante, con nuevas regulaciones, fluctuaciones del mercado y la necesidad de adaptarse a un contexto global que exige innovación tecnológica. Valor: Los empleados senior han pasado por múltiples transformaciones organizacionales y cambios tecnológicos. Su capacidad de adaptación les permite actuar como facilitadores del cambio, ayudando a sus equipos a gestionar transiciones importantes, como la adopción de nuevas tecnologías o procesos. 4. Liderazgo y mentoría para el talento joven Contexto argentino: Argentina tiene una fuerza laboral joven y altamente educada, pero que a menudo carece de experiencia práctica en ciertos sectores. Los empleados senior pueden desempeñar un papel clave en la mentoría, transfiriendo conocimientos y guiando el desarrollo de los empleados más jóvenes. Valor: Esta transferencia de conocimiento entre generaciones es crucial para asegurar que las habilidades y mejores prácticas se mantengan en la empresa. Además, fortalece la cohesión y la continuidad en momentos de recambio generacional. 5. Retención de talento y lealtad organizacional Contexto argentino: La rotación laboral en Argentina, especialmente en sectores como tecnología o finanzas, puede ser alta, lo que incrementa los costos de contratación y formación. Los empleados senior suelen tener un mayor sentido de lealtad hacia la empresa y menor inclinación a cambiar de trabajo, en comparación con generaciones más jóvenes. Valor: Esta lealtad ayuda a reducir la rotación, asegurando estabilidad y continuidad en áreas críticas de la empresa. Además, los seniors tienden a mantenerse a largo plazo, lo que puede ser un pilar fundamental en momentos de crisis o cambios estructurales. 6. Visión estratégica y capacidad de toma de decisiones Contexto argentino: En un entorno donde las decisiones de negocio deben tomarse con una visión a largo plazo y bajo condiciones de incertidumbre, los empleados senior aportan una capacidad estratégica bien desarrollada. Valor: Tienen la habilidad de equilibrar la innovación y la tradición, lo que resulta clave para las empresas argentinas que buscan innovar sin perder de vista la estabilidad. Su enfoque estratégico ayuda a tomar decisiones más fundamentadas, especialmente en un mercado impredecible. 7. Resiliencia frente a crisis Contexto argentino: Los argentinos, y en particular los empleados senior, han atravesado numerosas crisis económicas y políticas, lo que les ha permitido desarrollar una alta resiliencia. Esta experiencia es invaluable en momentos difíciles. Valor: Los empleados senior no solo aportan calma y estabilidad en tiempos de crisis, sino que también tienen la capacidad de gestionar el estrés organizacional y ayudar a sus equipos a adaptarse a nuevas circunstancias. Esto es crucial en una economía como la argentina, donde la adaptabilidad es una necesidad constante. 8. Diversidad generacional para la innovación Contexto argentino: La innovación es un factor clave para el crecimiento en Argentina, sobre todo en sectores como la tecnología, la agroindustria y la economía del conocimiento. La diversidad generacional fomenta la innovación al mezclar las ideas frescas de los jóvenes con la sabiduría y el pensamiento estratégico de los empleados senior. Valor: Las empresas que integran equipos multigeneracionales obtienen una ventaja competitiva al combinar diferentes perspectivas, lo que permite la creación de productos, servicios y soluciones más robustas y adaptadas a los cambios del mercado. 9. Cumplimiento y regulación Contexto argentino: La legislación laboral y las regulaciones en Argentina son complejas y cambiantes. Los empleados senior suelen tener un conocimiento profundo de las normativas locales y su evolución a lo largo del tiempo. Valor: Pueden desempeñar un papel clave en el cumplimiento regulatorio, evitando sanciones y costos derivados de no cumplir con las leyes vigentes. Además, ayudan a implementar políticas de cumplimiento de manera más eficiente. 10. Promoción de la inclusión y la equidad Contexto argentino: En un país donde la inclusión laboral y la equidad de género están ganando mayor protagonismo, la contratación y promoción del talento senior también son elementos clave en la agenda de diversidad e inclusión. Valor: Al promover la inclusión de empleados mayores de 50 años, las empresas contribuyen a una sociedad más equitativa y diversa, lo que también puede mejorar su reputación y generar lealtad entre los consumidores y empleados. Conclusión En un país como Argentina, donde el contexto económico, social y laboral es volátil, contar con talentos senior no solo es una ventaja competitiva sino también una necesidad estratégica. Su experiencia, resiliencia y capacidad de mentoría juegan un papel crucial en la estabilidad y crecimiento de las empresas, especialmente en momentos de crisis. Al integrar a los empleados senior en el tejido empresarial, las organizaciones argentinas no solo pueden navegar mejor los desafíos actuales, sino también construir una base más sólida para su futuro.

Tú dijiste: Qué prejuicios todavía se deben derribar sobre los talentos +50? ChatGPT Plus ChatGPT A pesar de los múltiples beneficios que los talentos mayores de 50 años aportan a las empresas, todavía existen prejuicios y estereotipos que limitan su plena inclusión en el ámbito laboral. Estos prejuicios suelen estar basados en mitos y percepciones equivocadas sobre la edad, y es fundamental derribarlos para aprovechar al máximo el talento senior. Aquí te detallo algunos de los principales prejuicios y por qué es necesario desafiar estas ideas.

1. Falta de adaptabilidad a nuevas tecnologías Prejuicio: Se cree que los empleados mayores de 50 años no están dispuestos o no son capaces de aprender y adaptarse a nuevas tecnologías. Realidad: La mayoría de los empleados +50 están abiertos al aprendizaje y muchos de ellos ya han pasado por varias transiciones tecnológicas a lo largo de su carrera. Estudios muestran que, con una formación adecuada, los trabajadores mayores pueden adoptar tecnologías con igual o mayor eficacia que sus colegas más jóvenes. Cómo derribarlo: Proporcionar capacitación accesible y relevante para talentos senior, y promover ejemplos de seniors que hayan logrado integrarse exitosamente en proyectos tecnológicos innovadores. 2. Baja productividad y lentitud Prejuicio: Se asume que los empleados mayores son menos productivos o que trabajan a un ritmo más lento. Realidad: La productividad no está directamente relacionada con la edad. La experiencia acumulada permite que los empleados senior sean más eficientes en la toma de decisiones y eviten errores comunes, lo que a menudo mejora el desempeño general. Además, su enfoque en la calidad y en evitar riesgos puede equilibrar cualquier reducción en velocidad. Cómo derribarlo: Medir la productividad de forma objetiva y destacar que la experiencia de los empleados senior puede mejorar los resultados a través de una ejecución más eficaz y con menos errores. 3. Resistencia al cambio Prejuicio: Se suele creer que los empleados mayores son reacios a los cambios organizacionales o nuevos métodos de trabajo. Realidad: Los empleados mayores no son necesariamente resistentes al cambio, sino que pueden ser más críticos y metódicos al evaluarlo. Su experiencia les permite tener una perspectiva valiosa sobre cómo gestionar el cambio de manera más eficiente. Además, muchos talentos +50 han demostrado adaptarse exitosamente a transformaciones en sus organizaciones. Cómo derribarlo: Involucrar a los empleados senior en los procesos de cambio desde el principio, aprovechando su experiencia para implementar transiciones con mayor fluidez y comprensión del impacto a largo plazo. 4. Menor interés en la formación continua Prejuicio: Se asume que los empleados mayores no tienen interés en seguir formándose o que creen que ya no necesitan aprender. Realidad: Muchas personas mayores de 50 años están interesadas en capacitarse y actualizarse para mantenerse competitivas. De hecho, el aprendizaje continuo es una prioridad para muchos seniors, especialmente en áreas como la tecnología, la gestión y el liderazgo. Cómo derribarlo: Ofrecer oportunidades de formación adaptadas a diferentes estilos de aprendizaje y promover la participación de empleados mayores en programas de capacitación. 5. Problemas de salud y baja energía Prejuicio: Existe la idea de que los empleados mayores son más propensos a tener problemas de salud y menos energía para el trabajo diario. Realidad: Si bien algunas condiciones de salud pueden ser más comunes con la edad, muchos empleados senior están en buena forma física y mental. Además, la experiencia y el conocimiento les permiten gestionar mejor el equilibrio entre productividad y bienestar. Cómo derribarlo: Implementar políticas que promuevan la salud en el lugar de trabajo para todas las edades y adaptar los entornos de trabajo para que sean inclusivos para empleados de todas las generaciones. 6. Falta de creatividad e innovación Prejuicio: Se cree que los empleados mayores no son tan creativos o innovadores como los jóvenes y que tienden a apegarse a las formas tradicionales de hacer las cosas. Realidad: La creatividad no disminuye con la edad. Los talentos senior pueden aportar una innovación basada en la experiencia y en la resolución de problemas complejos, y su conocimiento acumulado puede ayudar a identificar soluciones creativas que los empleados más jóvenes podrían pasar por alto. Cómo derribarlo: Incluir a empleados senior en proyectos de innovación, creando equipos intergeneracionales donde la diversidad de perspectivas enriquezca el proceso creativo. 7. Desinterés por el crecimiento profesional Prejuicio: Se piensa que los empleados mayores ya no tienen aspiraciones de crecimiento en su carrera o que están "preparándose para retirarse". Realidad: Muchos empleados senior tienen el deseo de seguir creciendo profesionalmente, ya sea asumiendo nuevos desafíos, liderando proyectos o explorando roles de mentoría. Además, con el aumento de la esperanza de vida y la edad de jubilación, muchos desean mantenerse activos laboralmente durante más tiempo. Cómo derribarlo: Crear programas de desarrollo de carrera para empleados senior y proporcionarles oportunidades para avanzar o asumir nuevos roles dentro de la organización. 8. Alta expectativa salarial Prejuicio: Se cree que los empleados mayores de 50 años esperan salarios demasiado altos debido a su experiencia, lo que los hace "menos rentables" en comparación con empleados más jóvenes. Realidad: Si bien es cierto que el talento senior puede esperar una compensación acorde con su experiencia, muchos están dispuestos a negociar salarios competitivos o aceptar formas de compensación flexibles (como trabajo remoto o condiciones de empleo a tiempo parcial) que se ajusten a sus necesidades personales. Cómo derribarlo: Adaptar las políticas de compensación y beneficios para ofrecer opciones flexibles que valoren tanto la experiencia como las expectativas de los empleados senior. 9. Dificultad para integrarse en equipos jóvenes Prejuicio: Se asume que los empleados mayores no pueden trabajar bien con generaciones más jóvenes debido a diferencias en valores, formas de comunicación y estilos de trabajo. Realidad: Las diferencias generacionales pueden ser complementarias. Los empleados senior suelen tener habilidades de mentoría, paciencia y capacidad para gestionar conflictos, lo que facilita la integración en equipos multigeneracionales. Cómo derribarlo: Fomentar equipos diversos, promover la colaboración intergeneracional y crear espacios donde todas las edades puedan intercambiar ideas y aprender unos de otros. Conclusión: Derribar estos prejuicios es crucial para aprovechar al máximo el talento de los empleados mayores de 50 años y crear un entorno de trabajo más inclusivo y diverso. El enfoque debe estar en valorar la experiencia, la capacidad de adaptación y las habilidades únicas que los empleados senior traen a las organizaciones. Implementar políticas que promuevan la integración intergeneracional es una clave para construir equipos más fuertes y competitivos.

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ChatGPT Plus ChatGPT La diversidad generacional juega un papel fundamental en la innovación y la resolución de problemas dentro de una organización, ya que al reunir personas de diferentes generaciones, se generan perspectivas más amplias y variadas que enriquecen los procesos creativos y las estrategias para enfrentar desafíos. A continuación, se detallan los beneficios específicos que aporta la diversidad generacional a estos dos aspectos clave en el éxito organizacional:

1. Perspectivas diversas para la innovación Amplitud de enfoques: Las distintas generaciones han crecido en contextos sociales, tecnológicos y económicos diferentes, lo que significa que cada grupo aporta un enfoque único hacia la innovación. Mientras que los empleados más jóvenes pueden estar más orientados hacia las nuevas tecnologías y las tendencias emergentes, los empleados senior tienen un bagaje de experiencia práctica y conocimiento profundo de la industria. Soluciones creativas: La combinación de ideas frescas de generaciones más jóvenes con la sabiduría adquirida de los empleados mayores crea un entorno de trabajo donde las soluciones a los problemas son más creativas e innovadoras. La interacción entre estas generaciones fomenta la generación de ideas disruptivas que, de otra manera, podrían no surgir en un grupo homogéneo. Pensamiento intergeneracional: Equipos compuestos por diferentes generaciones tienden a desarrollar ideas más completas y equilibradas, pues pueden identificar tendencias emergentes y necesidades del mercado a la vez que evitan errores comunes al aprovechar la experiencia de los seniors. 2. Resolución de problemas más efectiva Variedad de enfoques a los problemas: La diversidad generacional contribuye a una resolución de problemas más completa, ya que diferentes generaciones abordan los desafíos desde enfoques variados. Los más jóvenes, con menos restricciones, pueden ofrecer soluciones novedosas, mientras que los empleados senior suelen ser más metódicos y críticos, lo que permite evitar riesgos innecesarios. Balance entre riesgo y cautela: Los equipos multigeneracionales permiten un balance entre tomar riesgos (que suelen proponer los empleados más jóvenes) y la cautela (característica de los empleados con más experiencia). Esta mezcla equilibra la audacia con la prudencia, lo que lleva a soluciones que son innovadoras pero factibles. Capacidad de anticipación: Los empleados senior, al haber experimentado diversas situaciones complejas a lo largo de su carrera, pueden prever problemas o dificultades a largo plazo que los empleados más jóvenes podrían no identificar. Este tipo de prevención ayuda a tomar decisiones más informadas y evitar errores costosos. 3. Colaboración y aprendizaje mutuo Mentoría inversa: Mientras que los empleados senior pueden ofrecer mentoría tradicional, enseñando a las generaciones más jóvenes habilidades de liderazgo, gestión y resolución de conflictos, los empleados más jóvenes pueden contribuir con un proceso de mentoría inversa, compartiendo conocimientos sobre nuevas tecnologías, herramientas digitales y tendencias modernas. Este intercambio continuo fomenta un ambiente de colaboración que potencia la innovación. Romper el pensamiento "en silos": La diversidad generacional promueve la colaboración transversal al obligar a los equipos a compartir conocimientos y puntos de vista que de otra forma podrían quedar "encerrados" dentro de un solo grupo de edad. Esto no solo mejora la comprensión entre generaciones, sino que también genera soluciones más inclusivas y completas. 4. Mejora de la toma de decisiones Decisiones más equilibradas: Al integrar múltiples generaciones en la toma de decisiones, se obtiene una mayor diversidad cognitiva. Las decisiones tienden a ser más equilibradas y consideradas, ya que las generaciones más jóvenes pueden aportar perspectivas sobre tendencias actuales y futuras, mientras que las generaciones más senior aseguran que las decisiones estén alineadas con las mejores prácticas y lecciones aprendidas en el pasado. Aumento de la innovación incremental y disruptiva: Las generaciones más jóvenes suelen estar orientadas hacia la innovación disruptiva (crear algo completamente nuevo), mientras que los empleados mayores suelen promover la innovación incremental (mejorar lo que ya existe). La combinación de ambas perspectivas ayuda a la organización a mantenerse competitiva tanto en el corto como en el largo plazo. 5. Cultura organizacional más inclusiva Generación de un entorno diverso y tolerante: La diversidad generacional no solo beneficia a la innovación y la resolución de problemas, sino que también fortalece la cultura organizacional, promoviendo un entorno inclusivo donde se valora el aporte de todos, independientemente de su edad. Esta inclusión genera mayor satisfacción y compromiso en los empleados, lo que a su vez mejora el rendimiento y la creatividad. Reducción de prejuicios generacionales: La colaboración entre generaciones permite a los empleados desafiar y derribar estereotipos relacionados con la edad, mejorando el respeto mutuo y la cohesión del equipo. Cuando los empleados reconocen las fortalezas de sus colegas de diferentes edades, se fomenta una mayor apertura hacia la innovación. 6. Capacidad de responder a un mercado diverso Mejor comprensión del mercado: Las organizaciones que cuentan con una fuerza laboral diversa en términos de edad están mejor equipadas para comprender las necesidades y expectativas de un mercado intergeneracional. Diferentes generaciones tienen perspectivas únicas sobre los productos y servicios que consumen, por lo que equipos diversos pueden desarrollar soluciones más alineadas con las demandas de los clientes de todas las edades. Innovaciones inclusivas: Al diseñar productos y servicios, los equipos multigeneracionales son capaces de crear soluciones inclusivas que aborden las necesidades tanto de consumidores jóvenes como mayores, asegurando que la empresa se mantenga relevante en un mercado diverso. Conclusión: La diversidad generacional es un motor clave para la innovación y la resolución de problemas dentro de las organizaciones. Al aprovechar las diferentes perspectivas, experiencias y conocimientos que cada generación trae, las empresas pueden desarrollar soluciones más creativas, completas y efectivas. Además, la colaboración intergeneracional fomenta una cultura inclusiva y abierta al aprendizaje, lo que no solo mejora la cohesión interna, sino que también prepara a la organización para enfrentar los desafíos y oportunidades del futuro con una visión más rica y diversa.

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Ualá ha implementado un programa específico llamado "Ualá+50" para fomentar la integración de talentos mayores de 50 años en su equipo. Esta iniciativa tiene como objetivo no solo ofrecer oportunidades laborales a este grupo etario, sino también aprovechar la experiencia que estos profesionales pueden aportar. Ualá cree que un equipo diverso en edad puede generar un ambiente laboral más enriquecedor y productivo, donde la experiencia de los mayores se complementa con las nuevas perspectivas de los más jóvenes.

El enfoque de Ualá incluye posiciones en áreas clave como Experiencia de Usuario y Operaciones, con opciones de trabajo remoto, lo que facilita la flexibilidad y la conciliación de la vida personal y laboral. Además, la empresa ha destacado que la convivencia generacional dentro de la organización fomenta la creatividad, la innovación y el aprendizaje continuo entre los empleados, creando una cadena de retroalimentación positiva.

Para facilitar esta integración, Ualá también ha promovido una cultura inclusiva que busca derribar prejuicios sobre la edad, entendiendo que la diversidad generacional no solo mejora el ambiente laboral, sino que también contribuye a una mayor comprensión de las necesidades de sus clientes y a un enfoque más integral para la resolución de problemas​ uala.com diversanoticias.com .

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ChatGPT Plus ChatGPT Los talentos mayores de 50 años suelen buscar beneficios que se alineen con sus necesidades y prioridades en esta etapa de su vida, valorando tanto aspectos profesionales como personales. Algunos de los beneficios más demandados por estos profesionales incluyen:

1. Flexibilidad laboral Trabajo remoto o híbrido: A menudo buscan la posibilidad de trabajar desde casa o de manera flexible para poder equilibrar responsabilidades familiares o personales. En el caso de Ualá, el programa "Ualá+50" ofrece puestos full remotos, lo que ha sido bien recibido por este grupo​ diversanoticias.com . Horarios flexibles: La opción de tener un horario adaptable que permita atender otras responsabilidades fuera del trabajo es clave para ellos. 2. Capacitación y desarrollo continuo Aunque puedan tener amplia experiencia, muchos talentos +50 desean seguir aprendiendo y actualizándose en habilidades tecnológicas, liderazgo, o en áreas específicas relacionadas con su puesto. Les interesa la capacitación en nuevas tecnologías, transformación digital, y gestión del cambio para mantenerse competitivos en el mercado. Las empresas que ofrecen programas de formación específicos para este grupo suelen atraer a más talentos senior interesados en seguir creciendo profesionalmente. 3. Estabilidad y seguridad Planes de jubilación: Valoran beneficios relacionados con la estabilidad financiera, como planes de ahorro para la jubilación y contribuciones adicionales a su fondo de pensión. Seguro de salud completo: La cobertura médica completa o mejorada es crucial, ya que les proporciona seguridad ante posibles problemas de salud relacionados con la edad. 4. Conciliación entre vida personal y profesional Muchos empleados mayores de 50 años buscan una mayor conciliación entre el trabajo y su vida personal, incluyendo tiempo libre para disfrutar con su familia, cuidar a familiares mayores o incluso disfrutar de sus propios intereses personales. Beneficios como más días de vacaciones o la posibilidad de reducir las horas de trabajo son apreciados. 5. Reconocimiento y respeto a la experiencia El reconocimiento por la experiencia y conocimientos que aportan es clave. Muchas veces buscan empresas que valoren su trayectoria profesional y les brinden la oportunidad de mentorear a empleados más jóvenes, lo que les permite seguir sintiéndose útiles y relevantes dentro de la organización. 6. Bienestar y apoyo emocional Beneficios relacionados con el bienestar, como acceso a programas de salud mental o servicios de asesoría financiera, son cada vez más valorados, ya que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los empleados senior. Empresas como Ualá están implementando algunos de estos beneficios, permitiendo que los talentos mayores de 50 años se sientan integrados y valorados dentro del eq