= Gestión del Conocimiento en AVINA =

Estas ideas sobre la Gestión del Conocimiento surgen del documento producido por SerenaCosgrove y ValeriaFreylejer Procesos, Herramientas y Tendencias en Gestión del Conocimiento Informe Descriptivo de Entrevistas para recoger las mejores prácticas de otras organizaciones- Colgado en la base COMPARTIR.

AvinaBuenosAires está desarrollando un Sistema de Gestión del Conocimiento (GdelC) con el que aspira a generar un flujo de conocimientos y aprendizajes entre sus socios, aliados estratégicos y otros actores sociales comprometidos con el desarrollo sustentable , que contribuya en forma de insumos para alcanzar sus metas. GdelC tiene como objetivo principal promover el Ciclo de Conocimiento: Generación de aprendizajes  Integración de los aprendizajes  Mejoras en la acción  Comunicación de los aprendizajes para que otros aprendan  Generación...

Principios Básicos para un Modelo de GdelC:

• Un modelo de GdelC se basa en lazos de confianza y relaciones interpersonales, así como también en una actitud comprometida respecto al tratamiento de los conocimientos por parte de las personas involucradas. Ello no puede reemplazarse por tecnología; esta tiene que pensarse como un medio para, y no como un fin en si mismo.
• La GdelC implica trabajar tanto con conocimiento explícito como tácito. No es suficiente contar con una biblioteca o una base de datos, sino que hay que buscar, crear y promover mecanismos que permitan trabajar con el conocimiento tácito; ya sea para convertirlo en explícito (por ej. resúmenes de reuniones, sistematizaciones de aspectos claves de un proyecto / proceso, intercambios, etc.), o para generar intercambios entre conocimientos tácitos (por ej. promoviendo reuniones, espacios de encuentro, contactos personales, etc.)

GdelC dentro de la Estructura Organizacional

• Liderazgo: para desarrollar exitosamente un sistema de GdelC es necesario el compromiso desde los niveles jerárquicos más altos, que permita impulsar la GdelC institucionalmente y empoderar el equipo de trabajo responsable del tema.
• “Buy In”: también es necesario el interés, compromiso e involucramiento de todos los empleados de la organización para garantizar el éxito a largo plazo de cualquier modelo de GdelC que se intente desarrollar institucionalmente.
• Rol de Consultores Externos:

Consultorías puntuales (por ej. en tecnología, entrenamiento, diagnóstico, rediseño de organización y procesos internos) pueden ayudar dependiendo de las áreas de expertise del equipo que está desarrollando el programa.

o La contratación de consultores externos para el desarrollo de un sistema de GdelC no parece resultar exitosa cuando estos consultores asumen el liderazgo del proyecto. Ello se debe a que el principal factor de éxito es el cambio cultural dentro de la organización, lo cual es una cuestión que debe atenderse internamente, que requiere de un tiempo de maduración propio y, que crecerá en base a la apropiación del modelo por parte de los usuarios.

o Muchas veces los consultores externos ofrecen soluciones estándares (productos o aplicaciones propios), costosas y, cuya posterior implementación requiere también de una importante cantidad de recursos (tantos económicos como humanos), sin representar ello una garantía de que las soluciones respondan a las necesidades reales de la organización.

Algunas claves para el éxito

• Cualquier programa debe pensarse de forma tal de permitir a la gente hacer mejor su trabajo y de manera más fácil.
• Como punto de partida, es necesario contar con a) Diagnóstico de Necesidades de los Usuarios (sean internos y/o externos), y b) Mapeo de herramientas y procesos existentes, como punto de partida para el diseño de la estrategia de GdelC.
• Es importante tener en claro cuales son las prioridades en términos del conocimiento que se quiere y necesita organizar y compartir, de forma tal de poder concentrar los esfuerzos en los aspectos más útiles.
• Incentivos: son necesarios para que la gente se apropie de la idea de GdelC. En el sector privado, es común utilizar retribuciones económicas para incentivar a usar el sistema de GdelC. Probablemente este no sea el mejor ejemplo de incentivo para una ONG, pero es necesario pensar alternativas que propicien la incorporación de GdelC en el trabajo cotidiano de las personas (por ej. evaluaciones de desempeño, pasantías, acceso a capacitación financiada por GdelC, etc.)

Algunas herramientas de trabajo concretas

­ * Facilitación: los sistemas y otras herramientas de GdelC usualmente no funcionan por si solas. El rol de facilitación desde GdelC (para trabajar en la promoción, filtro y orientación de los usuarios y sus aportes) es crucial para promover el desarrollo del área dentro de la organización.

­ * “Communities of Practice”: es una metodología muy concreta para avanzar en el desarrollo de GdelC, promoviendo el intercambio sobre un tema en particular entre un grupo de personas dispersas. Se conocieron ejemplos exitosos en varias organizaciones (PNUD, GEO, Annie E. Casey Foundation). De acuerdo a la experiencia de estas organizaciones, para la articulación de estos espacios es preferible utilizar e-groups o aplicaciones parecidas en lugar de foros electrónicos (debido a que los usuarios generalmente están más acostumbradas y comodos con el correo electrónico). La metodología de “Communities of Practice” es útil para facilitar el intercambio entre un grupo compuesto por empleados de la organización y sus socios.

­ * Tecnología: tiene que responder a los objetivos de GdelC. En muchos casos, tecnologías muy simples u ‘open source’ son suficientes para responder a estos objetivos. Incluso, resultan más exitosas que tecnologías más complicadas que pueden inhibir/dificultar la participación.

­ * Plataformas virtuales en experimentación: ASHOKA y la Annie E. Casey Foundation están lanzando plataformas virtuales entre sus usuarios. La primera con un mayor componente de articulación y, la segunda, con un alto componente de manejo del conocimiento explícito. Estos son dos casos que podríamos seguir de cerca para tomar de ejemplo y evaluar su éxito, antes de embarcarnos en un proyecto de envergadura similar.

Además en intercambio con socios en distintos talleres (La Reserva- Ciclo de reflexion para la acción) se expresaron las siguientes ideas:

La Gestión del Conocimiento es una actividad política, de política entendida como una actividad epistemológica en el doble sentido de actividad humana diseñada acorde a nuestro entendimiento acerca de qué significa conocer el mundo, pero también de conocimiento del mundo como una actividad política que requiere la cooperación estratégica entre personas y organizaciones, y el reconocimiento de los conocimientos existentes junto a la valoración de aquello que hacemos pero no sabemos que sabemos. Dentro del concepto de conocimiento y las definiciones actuales se encuentran incluidas distintos tipos de lógicas:

• La lógica del mercado
• La lógica de la accesibilidad
• La lógica de las disciplinas
• La lógica de la información y los datos
• La lógica de las políticas públicas, etc.