Queda claro que concebir un modelo de desarrollo integral de las organizaciones de la sociedad civil, que permita un progreso autosuficiente, exige por parte de ellas una clara y fuerte decisión de adquirir y generar nuevos conocimientos, sistematización y aprendizajes. Si bien esta determinación es necesaria, no es suficiente ya que el avance no depende exclusivamente de la acción de una entidad sino de las oportunidades que tenga cada una de ellas de desarrollar y compartir herramientas sobre las que cimentar su progreso y sostenerlo.
La gestión del conocimiento provee estos dispositivos.
Conjuntamente, si bien toda persona u organización puede tener dentro de sí o a su alcance recursos intangibles claves para su desempeño, el asunto es que en la mayoría de los casos las entidades sin fines de lucro no los visualizan. Se puede hablar de experiencias concretas donde entidades poseedoras de herramientas, habilidades, destrezas y conocimientos sumamente útiles, y en algunos casos innovadores, no los reconocían como recursos propios y mucho menos como elementos útiles para compartir con otros. Coincidimos con Tobar y Fernández Pardo (2001) que “La innovación social es tímida e introvertida. Generalmente sólo se da a conocer en ámbitos reducidos y a grupos pequeños.” En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayoría no reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesario aprender a manejar este nuevo enfoque de la gestión del conocimiento.
Nonaka sostiene que la fortaleza de las empresas japonesas son las tecnologías basadas en el uso de conocimiento tácito o know-how que sumado a la revolución de las TIC’s ha permitido que dicho conocimiento se pueda registrar y compartir con mayor facilidad. Pero ésta no es la única consecuencia, y ni siquiera la más importante, de la revolución digital. Lo más relevante es que, en este nuevo contexto, lo que se necesita aportar como trabajo no son horas de presencia, sino la capacidad de crear conocimiento. En este contexto lo que se precisa, y por tanto aprecia, es: la creatividad, la cooperación y el aprendizaje.
Por ello, una organización necesita administrar su conocimiento y como mínimo reconocer el conocimiento tácito disperso en las personas, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación y mejoras.
Ahora bien, para implantar un programa de administración del conocimiento organizacional en una entidad se requiere tomar medidas tales como fijar políticas y también adoptar decisiones operativas. Por ejemplo, todo abordaje de la gestión del conocimiento debe considerar la dimensión tecnológica, pero dado que la información se convierte en conocimiento mediante un proceso social, debería también evaluar la dimensión humana en las prácticas de las personas en el trabajo y la cultura de la organización.
Lamentablemente, toda planificación de GC se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno organizacional, especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una idiosincrasia basada en el conocimiento, el aislamiento del contexto externo, las orientaciones a corto plazo, etc.). Por lo cual, para poner en marcha cualquier tipo de proyecto de GC es necesario contemplar algunas variables que pueden considerarse influyentes o determinantes en los resultados y cuya ausencia puede hacer fracasar cualquier acción de implementación de un sistema de GC .
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