COLABORACIÓN

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“COMUNIDAD DE APRENDIZAJE DE PROCESOS COLABORATIVOS”

Mapa dinámico para organizaciones: ¿Quién? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo?

Dra. Mercedes Jones. DETALLE DE CONTENIDOS 2026 INTRODUCCIÓN Las organizaciones de la sociedad civil, como los procesos y emprendimientos sociales enfrentan hoy escenarios crecientemente complejos y desafiantes. Son contextos caracterizados por transformaciones tecnológicas aceleradas, nuevas demografías (aumento de la longevidad y descenso de la natalidad), fragmentación institucional y problemáticas sociales multidimensionales. En esta trama, la colaboración deja de ser una práctica espontánea, o circunstancial, para convertirse en una competencia estratégica indispensable. La colaboración como herramienta de gestión en contextos complejos implica diseñar condiciones institucionales, relacionales y culturales que permitan coordinar actores diversos, gestionar tensiones y sostener procesos colectivos orientados a generar valor privado y público. No se trata únicamente de “trabajar juntos”, lo que también es necesario, sino de construir arquitecturas colaborativas capaces de producir aprendizaje conjunto, aumentar el talento personal, fortalecer capacidades organizacionales y contribuir al desarrollo de ecosistemas regenerativos y sostenibles. Este texto se propone como un campo de aprendizaje compartido donde los usuarios no solo incorporen marcos conceptuales y herramientas concretas, sino que tengan herramientas para experimentar procesos colaborativos reales aplicables en sus propios contextos profesionales. Desde un enfoque multinivel, pero enfatizando el micro nivel relacional y el ecosistémico, y así articular reflexión conceptual, análisis crítico y experimentación aplicada. Esta propuesta se apoya en el paradigma del aprendizaje colaborativo, situado y significativo, que busca integrar experiencia profesional, análisis académico y construcción colectiva de conocimiento. Es un privilegio para mí proponer un material de actualización de conocimientos sobre la colaboración que permita intercambiar experiencias y conocimientos ya que la colaboración siempre fue necesaria pero ahora…resulta fundamental. El texto que se reproduce a continuación es una compilación de temas desarrollados por Mercedes Jones en distintas instancias de aprendizaje y reflexión sobre las articulaciones colaborativas y cómo se gestiona la colaboración dentro de ellas. (Completar la introducción si se considera necesario con la descripción sintética de los contenidos. Cuando este completo el texto aquí describiría que hay en el módulo o cap uno, en el dos, en el tres, etc.)

ÍNDICE Desarrollar el índice.

INTRODUCCIÓN Detenerse a pensar lo que se hace para poder hacer lo que se piensa. El Dr. Fernando Ulloa decía que cada tanto hay que detenerse a pensar en lo que se está haciendo para ver si hay coherencia entre lo que hacemos y lo que pensamos. Sin embargo la importancia de la reflexión está bastante desestimada en nuestro medio. De alguna forma, se valora la acción por sobre la reflexión. Reflexionar sobre lo que se hace es una de las maneras más eficaces de desarrollar talentos y de mejorar las prácticas. Estar leyendo este texto es un detenerse a pensar para mejorar la acción, es una reflexión para la acción sobre un tema que también está devaluado. Porque en la cultura occidental de los últimos siglos se valora más la confrontación y la competencia que la colaboración. El paradigma de la competencia permea toda nuestra compleja realidad. La intención es que en estos capítulos logremos dar algunas ideas para fortalecer el talento colaborativo generando y fortaleciendo un proceso que es contracultural: queremos reflexionar e incorporar una perspectiva de la colaboración estratégica como parte de los talentos personales y de los activos institucionales en el caso de aquellas personas que realizan y focalizan sus tareas en instituciones. Y la pregunta orientadora es: ¿Cómo gestionar el “Talento Colaborativo” en el momento actual? Y nos hacemos esta pregunta porque estábamos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA) y pasamos a un mundo frágil, ansioso, no lineal e incomprensible (BANI). El mundo se transformó y se transformó rápido, repentina e inesperadamente. Los cambios que pensamos tomarían lugar de manera paulatina se vieron acelerados por el impacto del Covid 19 y tuvimos que aprender nuevas maneras de vincularnos, trabajar, hacer negocios y liderar. La incertidumbre radical es una de las características más comunes de la actualidad y es vivida por cada uno de nosotros como confusión, inseguridad y stress. No hay certezas y eso genera mucha inquietud. Los desafíos contemporáneos requieren un nuevo marco de comprensión. Nunca el género humano logró más avances que en estos tiempos. Nunca se sintió tan abrumado. Zygmunt Bauman lo resume en una metáfora muy potente: todo lo sólido se hace líquido. Todas las certezas se diluyen y entramos en una modernidad líquida. Estamos en un mundo en transición desde un modelo de sociedad nacional -los países- hacia una sociedad global estamos viviendo un proceso de mundialización que la pandemia del Covid puso en evidencia de manera dramática. (2019 a 2023) Al mismo tiempo, ya lo adelantó Bauman, y es aceptado como una idea transversal entramos en la era de la colaboración. Resulta una paradoja pensarlo en un momento de confrontación tan evidente en Ucrania, en Irán, en Medio Oriente. Bauman trataba de explicar el impacto cultural que producen las redes sociales, él identificaba sus atributos distintivos como herramientas para gestionar la colaboración y canalizar el flujo de conocimiento colectivo que emerge como consecuencia de la interacción en estos espacios virtuales. Es desde las redes sociales e internet por donde entramos a la Era de la Colaboración. Porque aunque pueda parecer contradictorio en el mundo VICA brilla la certeza de que una manera de entender el laberinto es a través de la colaboración. Todos tenemos claro que nos conviene colaborar y, más allá de las figuras como Putin o Trump, y tantos otros antes que ellos, en un mundo VICA la colaboración es clave. En otras palabras, volver a lo básico es lo más innovador que nos podemos proponer. En un mundo complejo nadie tiene la respuesta a las complejidades y a las preguntas que nos conviene responder, necesitamos recurrir a la inteligencia artificial y, más que nunca, a la inteligencia colectiva. A la suma de las ideas de todas las personas para tratar de encontrar nuevas maneras y enfoque distintos de hacer las cosas. (SEGUIR EXPLORANDO: https://www.youtube.com/watch?v=2BlSdfu8NSA) Pareciera que colaborar es algo natural y creemos, por lo tanto que si todos nos proponemos colaborar no tendremos ningún problema para lograrlo. Pero no es así. Pensaba en una analogía con nuestra capacidad de caminar. En términos generales, todos los seres humanos podemos caminar, pero cada uno de nosotros tuvo que aprender a hacerlo. Creo que con la colaboración nos pasa algo parecido, una y otra vez tenemos que aprender, una y otra vez tenemos que ejercitar este talento.

• PARADIGMA DE LA COLABORACIÓN y DE LA COMPETENCIA

De manera preliminar diremos que se acepta que un proceso de colaboración es cualquier situación donde la gente trabaja junta pero de manera sistemática para lograr objetivos comunes que normalmente incluyen una coordinación específica y sincronizada. Sería muy fácil para mí afirmar que en el siglo XX el tema era la competencia, vivíamos en el paradigma de la competencia y en el siglo XXI le llegó la hora al paradigma de la colaboración. Lamento decirles que después de mucho andar entendí/mos que la cuestión es más compleja que eso. Cooperamos en algunos ámbitos y competimos en otros. Existe una palabra que describe esta realidad. COOPETENCIA. Inventada por Nalebuff and Brandenburguer (1996) Wilipedia: la colaboración oportunista entre diferentes actores económicos que son además competidores. El término coopetición” es una mezcla o una fusión entre dos palabras: cooperación y competencia, competición (concurrencia) y ; se trata de una palabra-fusión, o sea de un neologismo que se genera uniendo el principio de una palabra con el fin de otra. Lo que quiero decir que hay personas (Ph.D Alexander Laszlo) viajando por el mundo para mostrar el camino sin salida al que derivan el individualismo y la competencia tal como los conocemos en contraposición a la acción colaborativa de personas y organizaciones. El avance de la tecnología, el mundo interconectado, las nuevas economías descentralizadas, la reinvención del aprendizaje, son causas y efectos de este nuevo enfoque que promueve la llamada "coopetencia o coopetición", que no es ni más ni menos que la combinación estratégica de la competencia y la cooperación. Lo curioso es que cuando las compañías, las personas, las comunidades comenzaron a dejar la lógica de la competencia y la fragmentación y se comenzó a instalar una lógica de la integración… fueron más felices y más prósperas!!! Hannah Arendt dice que “(...) el poder surge entre las personas cuando actúan juntas y desaparece en el momento en que se dispersan (...)- Hannah Arendt ~ La Condición Humana, los hermanos sean unidos esa es la ley primera, la unión hace la fuerza, etc. Estas frases nos alertan sobre la importancia de la cohesión social y permiten el desarrollo de una gran paciencia respecto de las dificultades que tenemos que afrontar para llevar esta idea a la práctica. ¿Por qué, si estamos convencidos que la unión hace la fuerza, nos resulta tan difícil unirnos? Lo que digo no es una opinión. Son datos basados en información concreta. El estado del arte y las investigaciones respecto de este tema nos muestran que en Argentina y en Latinoamerica hay distintas nuestra capacidad de “juntarnos” en el sentido que lo plantea Arendt es bastante débil. Si miramos el gráfico vemos que nuestra articulación en red está por debajo de la de varios países de LA de la de otros países de la Región LA, imaginen si comparamos con otros países de Europa o con EEUU. En el plano interno, también señalan “una notoria incapacidad de la sociedad civil argentina para organizarse y actuar de forma coordinada, pasando por encima de diferencias y atomizaciones, sean éstas ideológicas, geográficas, temáticas e institucionales. ¿CÓMO LO VEN USTEDES DESDE SUS LUGARES? PIÉNSENLO POR UNOS MINUTOS Ahora, que algo sea complejo no significa que sea imposible de realizar. El tema es ¿cómo lograr la gestión de la colaboración? Todo tiene que ver con nuestra propia experiencia, con la de nuestros grupos de pertenencia y la de nuestra organización. Si ahora nos focalizamos en los procesos de colaboración en red y específicamente observamos aquellos que se dan entre entidades sin fines de lucro -organizaciones de la sociedad civil- podremos describir la dinámica de estas articulaciones. Veremos algo bastante peculiar, nos damos cuenta que la colaboración tiene gran cantidad de facetas que para algunos pueden ser positivas y para otras personas no. Pero que como argentinos, brasileros, venezolanos y latinoamericanos tenemos una cultura no demasiado colaborativa. Somos solidarios pero para los momentos de catástrofes climáticas, sociales, allí salimos a ayudar pero luego nos cuesta sostenerlo. Aquí les muestro los datos de algunos países de LA y de argentina respecto de la capacidad de articulación y colaboración

¿QUÉ ES LA COLABORACIÓN?

• El tema de la colaboración me apasiona desde muy chica. Me veo a mí misma preguntándome ¿Por qué la gente tiene que discutir, pelear y gritar para resolver los problemas? ¿Por qué no podíamos colaborar? Creo que estudié sociología para responder ese tipo de preguntas que todavía me sigo haciendo.No sé si ha logrado muchas respuestas pero he tenido diferentes tipos de aprendizajes y he renovado las preguntas. Quizás algunas aproximaciones están en el documento que escribí: "Gestión de la Colaboración en Redes de Organizaciones Sociales. Experiencias para fortalecer el trabajo conjunto y mejorar las prácticas"
• Lo primero que querría resaltar es aquello que el historiador y científico social Yuval Harari dice que la humanidad siempre colaboró. La colaboración no solo es necesaria sino que es la base de nuestra sostenibilidad como especie.Crecimos como especie, porque podemos imaginar mitos, visiones y creencias colectivas, y coordinarnos y colaborar con grandes grupos de extraños para cumplir objetivos comunes. (Yuval Noah Harari, Sapiens).
• Al mismo tiempo, ustedes pensarán lo mismo que yo cuando era chica, en realidad pareciera que estamos permanentemente compitiendo, peleando y confrontando. Sin embargo, la idea de que la colaboración es posible debe ser aceptada.

Entonces, frente a la pregunta de si es posible colaborar la respuesta es definitivamente afirmativa. Es posible y es necesario colaborar. La pregunta que surge a continuación es ¿Cómo? ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo podemos desarrollar en nuestra época esos talentes colaborativos que según Harari y Ostrom tenemos las personas y las comunidades? Pensaba en una analogía con nuestra capacidad de caminar. Todos los seres humanos sabemos caminar, pero cada uno de nosotros tuvo que aprender a hacerlo. Creo que con la colaboración nos pasa algo parecido, una y otra vez tenemos que aprender, una y otra vez tenemos que ejercitar este talento.

• La colaboración es el campo donde se juega la complejidad de estas fuerzas humanas. Aunque la palabra colaboración debe de ser una de las más usadas en el lenguaje de los vínculos sociales, es algo que raramente se define. Quizás porque se da por sentado que todos entendemos qué es la colaboración.

Sin embargo, me parece conveniente que nos tomemos unos minutos para definirla.

• DEFINICIÓN

La colaboración es un proceso en el cual actores autónomos interactúan a través de negociaciones formales e informales, creando juntos reglas y estructuras que gobiernan sus relaciones, formas de actuar y decidir sobre los asuntos que los unieron. Es un proceso dinámico que implica normas compartidas e interacciones mutuamente beneficiosas. No todo proceso de colaboración es igualmente poderoso, ni siempre logra sus objetivos o puede sostenerse en el tiempo. La colaboración es un proceso de articulación entre actores sociales orientado al intercambio de variados recursos. Por ejemplo, dinero, afecto, conocimientos, contactos y servicios, Requiere de la realización de actividades compartidas, y del desarrollo de acciones colectivas de incidencia en el entorno. La articulación: es un enlace o unión entre partes que permite y ordena su movimiento En síntesis, en estos procesos los individuos permanecen autónomos, con el apoyo de otros generan acciones que no podrían desarrollar solos y requieren de una articulación que les ayude a sincronizar sus acciones. Existen distintos tipos de articulación o modelos colaborativos

• MODELOS DE COLABORACIÓN O TIPOS DE ARTICULACIÓN COLABORATIVA

Nuestro foco está puesto en las REDES COMO MODELO DE COLABORACIÓN MÁS RECONOCIDO pero se hace un uso excesivo del concepto de redes. La colaboración requiere una estructura. Hay distintos modelos de articulación En nuestro medio existe un amplio repertorio de nombres para designar a la articulación colaborativa entre actores sociales. Si atendemos las conversaciones nos damos cuenta que se utilizan indistintamente los nombres de: • Relaciones sinérgicas • Redes • Coaliciones • Alianzas • Gestión Asociada • Clusters, Racimos

En España y en algunos lugares de Latinoamérica se usan los conceptos de consorcios y partenariados. Pero, el concepto que adquirió mayor popularidad es el de redes. Sea cual sea el tipo de colaboración de que se trate la mayoría de las veces se la denomina red. El nombre de red es el que tiene mejor prensa y logró mayor popularidad. Yo lo podría dejar así pero quiero enfatizar que existen otras opciones, que conviene conocerlas para poder elegir. Las redes no son las únicas posibilidades de articulación colaborativa ni son a veces las más apropiadas para el objetivo que queremos llevar adelante. 1. Relaciones Sinérgicas: cooperar con una o dos OSC 2. Coaliciones: el objetivo es incidir 3. Alianzas: la solución del problema requiere los 3 sectores 4. Gestión Asociada: programa del gobierno requiere ser administrado en forma conjunta. 5. Clusters: la iniciativa tiene aspectos productivos y es territorial 6. Redes: cumplir más eficazmente con la misión requiere articularse con otras OSC

• En una sociedad en red, mediados por la tecnología, existen nuevos entramados comunitarios. Estos entramados son dinámicos, variados y difíciles de caracterizar. En otras palabras, existen una gran variedad de modelos o tipos de articulación. Pero, diremos que el interés en las redes de colaboración es porque son las típicas configuraciones en las que participan actores de diversas procedencias y se relacionan a fin de abordar problemas concretos y proponer soluciones, poniendo en juego para ello sus capacidades y buscando, por este medio, complementarlas.

Las redes son mecanismos de articulación y negociación, en el marco de los cuales una diversidad de actores procuran conciliar intereses a menudo disímiles, en pos de un interés común. Son vistas como modelos alternativos de relación que permiten la gestión compartida de los conocimientos. Las redes pueden ser concebidas como un contexto de aprendizaje, como un sistema de comunicación, y como un medio de integración que: • Trabaja para la satisfacción de necesidades en forma conjunta • Busca el mejor aprovechamiento de los recursos que poseen. • Requiere comunicación, integración y coordinación. • Exige conexión entre gobernanza y participación en la toma de decisiones • Promueve la sistematización de información y produce conocimiento

EL TIEMPO En cuanto a su temporalidad, las redes tienen un horizonte limitado, en la medida que se disuelven una vez que cumplen sus objetivos o, en su caso, cuando predomina el conflicto o se rompen los acuerdos. La primera herramienta para comprender el funcionamiento de una red es tomar un papel y un lápiz y entender que la red es un actor social que se encuentra en el medio de un campo social con energías favorables, energías desfavorables y con obstáculos. Para cumplir con sus objetivos y propósitos la red tiene que locomocionar y superarlos. Además de atender los procesos internos la red tiene que atender lo que pasa en el contexto más amplio. Tiene que tomar en cuenta a los socios estratégicos. El mapeo dinámico nos permite visualizar la red en un contexto cercano- campo social- y en un contexto más amplio el contexto global. Es espacio en el que se encuentra la red, no está exento de obstáculos. Si la red busca articular con una entidad. Es posible que le resulte más fácil articularse con otra OSC y con una pequeña empresa que con el gobierno nacional. Pero, si se articula con otras organizaciones e integra una red. Es posible que se pueda articular con el gobierno local y luego con el nacional. Hay redes que son débiles en el sentido que la debilidad se refiere al bajo nivel de proximidad entre los actores pero tienen una gran fortaleza informativa ya que se comunican todo el tiempo y se mantiene un flujo permanente de datos y conocimientos entre todxs lxs integrantes. Resulta evidente que a lo largo del tiempo las redes evolucionan a través de varias etapas de coordinación e integración entre ellas. Estas etapas pueden imaginarse como pasos en los que se intercambian cada vez más información, servicios, recursos, así como actividades asociadas y de gestión de iniciativas conjuntas. Las redes reconocen que junto a un núcleo más estable de participantes convive una permanente modificación -real o potencial- de su estructura y aceptan que hay momentos en que no saben si algún miembro está desactivado “permanentemente” o si todavía permanece dentro de la red. Algunas redes tienen muy definidos sus integrantes y otras se manejan con límites externos más borrosos. En cuanto a su temporalidad, las redes tienen un horizonte limitado, en la medida que se disuelven una vez que cumplen sus objetivos o, en su caso, cuando predomina el conflicto o se rompen los acuerdos. Hay redes que son débiles en el sentido que la debilidad se refiere al bajo nivel de proximidad entre los actores pero tienen una gran fortaleza informativa ya que se comunican todo el tiempo y se mantiene un flujo permanente de datos y conocimientos entre todxs lxs integrantes. Ahora bien, de manera algo fugaz trataré de describir el tema del gobierno o de la distribución de la autoridad y la toma de decisiones en las redes. Aquí nos encontramos con una sorpresa porque la palabra liderazgo nos queda chica. No hay manera de usarla para describir los procesos que se viven en las redes sin tergiversar su significado. Sabiendo esto prefiero hablar del gobierno abierto de las redes. En este esquema que les traje figura sus siglas en ingles “open governament” Aunque podría haber formulado otros, considero que la tríada transparencia-participación-colaboración está más allá de su fidelidad a los procesos complejos que se viven en las redes pero son principios valiosos porque se han implantado de forma concreta y están siendo usados como plantilla para la gran mayoría de iniciativas de gobierno abierto. Entonces, los elementos que les traje no agotan la complejidad de los procesos que se viven en las redes para ejercer la función de gobierno pero ayudan a comprender cuáles son los principios más importantes. El principio de la participación es la base de la dinámica de la gobernanza de las redes. Es tan importante que desborda el esquema y ocupa dos cuadrantes; definir y diseñar. La deliberación y la co-creación son actividades participativas fundamentales con las que se define la agenda de la red y se diseñan sus políticas. Colaboración: es el principio que corresponde al cuadrante “hacer”. En este esquema, la colaboración sucede en el momento de la ejecución, cuando se producen bienes públicos por la acción conjunta de actores dispares. No hay colaboración si no hay acción. Como dijimos hay diversos modelos de colaboración interinstitucional y de colaboración ciudadana, ejercida por la sociedad civil. Otro principio que guía la dinámica de las redes es el principio de Transparencia: la situamos en el cuadrante “evaluar”. Aunque la transparencia sea un requisito de cualquiera de las fases del ciclo del gobierno de las redes, es en la evaluación donde se manifiesta de forma sustantiva. Evaluar, rendir cuentas, es un asunto de transparencia La principal tarea de la transparencia es publicar toda la información, lo que precisamente, permite el control de los miembros de la red y dificulta la corrupción. Es decir, facilita que los miembros ejerzan la evaluación sobre la propia acción del gobierno abierto y compartido de la red. Es decir, evalúan la calidad de su propia gobernanza. Messner (1999) han encontrado que las redes se rigen por la lógica de la negociación, que depende de la habilidad para lograr compromisos y del respeto por los intereses legítimos del otro. Esta percepción es consistente con un contexto de interacción en donde la orientación a la solución de problemas involucra un proceso colectivo de búsqueda de objetivos viables y donde la autoridad y el liderazgo no tienen una posición fija. El liderazgo salta de un lugar a otro. El valor de solidaridad en las redes es compatible con el apoyo mutuo no es el altruismo sino la generosidad y la reciprocidad. El apoyo mutuo es compatible con la competencia en el esfuerzo y en la mejora continua pero es incompatible con la "competencia autodestructiva". El trabajo colaborativo requiere tener un foco claro. Este foco debe ser específico, medible, simple, basado en datos, fácil de comunicar y relacionado con la mejora de las oportunidades de aprendizaje de los niños y niñas, así como de los equipos profesionales y técnicos. Asimismo, deber ser relevante y abordar una problemática en donde las educadoras puedan intervenir y modificar la causas de aquellas problemáticas que se quieren encarar. Las personas están más dispuestas a colaborar en una tarea cuando esta tiene un significado personal para ellas. Por lo tanto, crear una visión compartida del resultado es importante. Los objetivos deben ser específicos y medibles. Palabras como “éxito” y “mejor” son subjetivas y pueden ser interpretadas de distintas formas, lo que puede hacer más difícil su comprensión respecto a cómo las personas pueden contribuir de manera efectiva a estos objetivos. ¿Qué es una red? Sistema abierto de articulación entre organizaciones Puede ser entendido como un tejido de relaciones e intercambios, que son por naturaleza dinámicos, consistentes y autorregulados Una red es concebida como un conjunto de elementos que actúan en forma dinámica, están en desarrollo y cambian de estructura y composición para su funcionamiento. La consistencia se refiere a la tendencia a compartir una actividad estructurante, coherente con el propósito que une a sus integrantes.

• La autorregulación presupone un conjunto organizado e integrado de principios y reglas de funcionamiento que facilitan la interacción y dan continuidad a la relación.

En el desarrollo de toda red existen fuerzas que tienden a romper o desorganizar la relación, pero estas son contrapesadas por fuerzas de integración. QUIERO LLAMAR LA ATENCIÓN SOBRE ALGUNOS ASPECTOS OCULTOS DE LAS REDES DE COLABORACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES Sin ninguna duda, lo más curioso es que cuando yo me estaba preguntando ¿cómo funcionan los procesos de colaboración? ¿Por qué algunas entidades son muy exitosas colaborando y otras no? Vinieron en mi ayuda los antropólogos franceses. Específicamente este señor que ven en la foto. Él es el antropólogo francés Marcel Mauss, quien estudio el intercambio de objetos entre distintos grupos de comunidades y descubrió que los articula y construye las relaciones sociales entre ellos. Por los intercambios que se dan entre los individuos de un grupo -y entre otros grupos distintos- se establece una de las primeras formas de economía social y solidaridad social utilizada por los seres humanos. VOLUNTARIO-OBLIGATORIO, GRATUITO- CON COSTOS Por último, pero no menos importante, quiero llamar la atención sobre un aspecto casi oculto de los procesos colaborativos. En general, creemos que las articulaciones colaborativas dependen de la decisión de colaborar y, en principio entonces, son voluntarias y gratuitas pero es un error, no es así. Los científicos sociales nos alertan sobre el hecho de que las articulaciones colaborativas generan obligaciones y tienen costos. Si lo pensamos unos minutos, aunque no nos resulte evidente en el plano informal de nuestras relaciones existe la misma dinámica que se descubrió desde la sociología y la antropología en el siglo pasado. VOLUNTARIO- OBLIGATORIO- Si nosotros recibimos un regalo o nos invitan a una comida hay una dinámica de tres pasos: aceptar- recibir y devolver, en realidad es algo implícito pero estamos obligándonos a devolver la atención. GRATUITO-TIENE COSTOS Lo mismo sucede con los costos aunque pensemos que es algo gratuito y de hecho en un primer momento lo es, colaborar nos genera costos, de tiempo y recursos. Respecto de la Gestión de las Redes Hay también varios principios que se pueden encontrar en la dinámica de la gestión y la administración de las redes. 1. El principio de libertad Para promover la posibilidad de optar La primera libertad es la de opinión 2. El principio de eficacia Para garantizar un uso óptimo de los recursos 3. El principio de equidad Para generar justicia en el reparto o acceso PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD Me genero una obligación de reciprocidad. Hay tensiones y hay costos ocultos que tenemos que aprender a gestionar PRINCIPIO DEL CUIDADO Los aspectos desconocidos de la colaboración Economía natural, circulación de riqueza Sistema de prestaciones totales «Potlatch» quiere decir fundamentalmente «alimentar», «consumir» Malinowsky- Marcel Mauss https://www.youtube.com/watch?v=xhUEsItzWos Ver libro guardado Mauss Sociología y Antropología https://filosinsentido.files.wordpress.com/2013/07/110435225-durkheim-mauss-sociologia-y-antropologia.pdf Ventajas enumeradas por miembros de las redes • Reducir costos de capacitación. • Facilidad para compartir aprendizajes. • Gestión compartida de programas • Oportunidad de compartir tecnología. • Acceso a financiamiento y subsidios. • Abaratamiento de servicios y productos • Incremento de visibilidad y presencia en los medios. • Generación de nuevas alternativas • Compartimos hoy un elenco de criterios sobre las redes que no agotan las dimensiones de este tipo de agrupamientos colaborativos. Además, son muy variadas las formas de percibir la huella que van dejando las redes. Sin embargo en varios trabajos que hemos realizado se puede demostrar que las redes producen resultados tangibles que no podrían haberse producido si no hubiera sido por el propio trabajo colectivo. En el desarrollo de toda red existen fuerzas que tienden a romper o desorganizar la relación, pero estas son contrapesadas por fuerzas de integración Me parece importante trasmitirles otra herramienta que es clave para comprender el funcionamiento de las redes que quizás nos muestra una cara poco conocida de la realidad que se vive en estos espacios colaborativos. En las redes se piensa que hay siempre problemas que resolver en el sentido de que se solucionan por sí o por no. Por poner un ejemplo, tenemos la puerta abierta de la clase y viene mucho ruido de afuera. Se deja abierta la puerta o se la cierra. O hacemos esto o hacemos lo otro. Pero, lo que sucede es que en las redes no hay siempre problemas que resolver hay tensiones que tenemos que aprender a administrar. Para administrar las tensiones tenemos que usar otra herramienta que el la lógica dialógica. Esto y lo otro. • En las redes se colabora y se compite. Coopetencia • En las redes hay orden y hay caos. Son espacios Caórdicos • En las redes se trabaja en lo local y también en lo global. Se habla de impactos Glocales. Es muy común que aparezcan en las redes que temas conflictivos al interior de la red y temas conflictivos en sus relaciones con el entorno. Por ejemplo, un dilema típico al interior de la red es la tensión permanente entre la búsqueda de unidad de la red versus la diversidad de la red. Demasiada unidad de criterios al interior de la red debilita la fortaleza de incorporar nuevas perspectivas gracias a la diversidad. Demasiada diversidad puede generar posiciones irreconciliables y fracturar a la red la diversidad de intereses, de recursos, de ideología, de poder, de género, de identidad social debe ser dosificada en uno u otro sentido. Es decir que frente a la dicotomía unidad vs diversidad la tensión se administra promoviendo la unidad y aceptando la diversidad. Por otra parte, los conflictos que pueden surgir con el entorno pueden simplificarse con la tensión entre la tendencia al diálogo con los otros y la tendencia a la confrontación. Frente a los conflictos unos miembros de la red exigen una reacción fuerte y contundente y otros prefieren sentarse a dialogar. Esta propuesta de o dialogo o confrontación se debe administrar de manera de no rehuir a la confrontación si fuera imprescindible pero se la debe dosificar Compartimos hoy un elenco de criterios sobre las redes que no agotan las dimensiones de este tipo de agrupamientos colaborativos. Pero, conviene que ahora hagamos un repaso y de manera sintética nos quedemos con algunas ideas fundamentales para comprender la vida de las redes de colaboración. Para eso, volveremos a OSTROM. Volviendo a Ostrom • Antes que nada, la Red necesita una identidad fuerte. Es decir, un propósito compartido. • Los costos y los beneficios deben de ser proporcionales para evitar que unos hagan el trabajo y otros disfruten de los resultados. • La tercera condición es la toma de decisiones consensuada porque a nadie le gusta que le digan qué hacer. Las decisiones deben ser acordadas porque además son más ricas si incluyen todas las perspectivas. • Las organizaciones que integran la Red deben sostener cierta autonomía. necesitan cierta autonomía al interior de la Red y las mismas condiciones deben ser aplicadas a sus relaciones con otros grupos. • La pregunta es, “¿Tengo éxito a costa tuya o tenemos éxito?” El proceso de colaboración debe ser monitoreado y la solución de conflictos debe de ser justa y rápida. ¡Es un mapa bien detallado! La colaboración requiere un propósito compartido. Es decir, claridad de objetivos Los costos y los beneficios deben de ser proporcionales para evitar que unos hagan el trabajo y otros disfruten de los resultados. Las decisiones deber ser acordadas porque a nadie le gusta que le digan qué hacer. Las organizaciones que colaboran deben sostener su autonomía. El proceso de colaboración debe ser monitoreado y evaluados sus resultados. La solución de conflictos y la gestión de tensiones debe ser justa y eficaz.

La cohesión social es entendida como la capacidad de una sociedad de asegurar el bienestar de todos sus miembros, reduciendo disparidades y permitiendo el acceso equitativo a los recursos disponibles. Para construir capital social y confianza el espacio del trabajo en red que, aunque no esté exento de obstáculos y tensiones, es un campo de aprendizaje ideal. Lo importante es reconocer que a gestionar la colaboración se aprende, Hay metodología, hay teoría y hay buenas prácticas que se puede ir conociendo y aplicándolas a la realidad con resultados concretos y medibles en la consolidación de la Red y en cumplir los objetivos de la Red que apuntan a la mejora de los aprendizajes escolares.

¿CÓMO SON LOS PROCESOS COLABORATIVOS?

• La colaboración es un proceso de articulación entre organizaciones sociales orientada al intercambio de variados recursos (dinero, afecto, conocimientos, contactos, etc.) y servicios que requiere de la realización de actividades compartidas, y del desarrollo de acciones colectivas de incidencia en el entorno.

La articulación: es un enlace o unión entre partes que permite y ordena su movimiento. Toda colaboración requiere de algún tipo de articulación pero no toda articulación es colaborativa. Aunque todos colaboramos la práctica de la colaboración no es algo que se comprenda fácilmente. Existen autores que la consideran una caja negra (Thomson & Perry, 2006) e inclusive reflexionan sobre las paradojas de la colaboración (Ospina & Saz-Carranza, 2005). Porque efectivamente hay aspectos ocultos o borrosos de la colaboración. COOPETENCIA Trabajar desde la perspectiva de la colaboración no implica que se niegue la competencia. Muy por el contrario, se trata de enfatizar que para comprender los procesos de cooperación no se deberían excluir de ellos el factor de la competencia y los diferentes tipos de esfuerzos y problemas que las organizaciones transitan para llevarlos adelante. Sin buscar una enumeración exhaustiva cuando personas, grupos, organizaciones y comunidades cooperan son inevitables la confrontación, las diferencias de opiniones, las dificultades que se producen entre los que respetan las normas y los que las violan, la disputa por la aplicación de los fondos, por la participación en las decisiones, las luchas por el poder y la influencia social, inclusive las perspectivas opuestas sobre el cambio y la transformación del propósito común. En concreto, no estamos hablando de problemas que hay que resolver, (que es lo que normalmente hacemos en nuestras organizaciones) estamos diciendo que siempre HAY TENSIONES que debemos aprender a gestionar. Por ejemplo, siempre tendremos una tensión entre la agenda de mi organización y la de agenda propia del espacio colaborativo. No es algo que podemos resolver de una manera y para siempre, es algo que nos acompañará a lo largo del proceso colaborativo y requiere mucha lucidez. Por ejemplo, la tensión entre competir o colaborar es algo permanente. La herramienta para aprender a gestionar las tensiones es lo que yo llamo los anteojos bifocales: que nos permiten ver las dos caras de la realidad de manera simultánea. Estoy y lo otro. Lo que Edgard Morin llama la lógica dialógica propia del siglo XXI, el siglo XX fue la era de la disyunción Esto O lo otro (derecha o izquierda, blanco o negro, mujer o varón) y ahora es la era de la conjunción, esto y lo otro. Es algo muy práctico, veamos la tensión entre la cooperación y la competencia, por ejemplo.

LA COLABORACIÓN ES EL RESULTADO DE UN PROCESO La escalera de Himmelman de la articulación La colaboración es el resultado de un proceso dinámico, lo que significa que lleva tiempo Requiere una estructura lo que significa que hay distintos modelos o tipos de articulación colaborativa. Entender la colaboración inter-organizacional como el resultado de un proceso que puede tener distintos niveles de intensidad permite ordenarlo en etapas de creciente profundidad, que van desde un menor grado de intercambio hasta uno mayor y esto puede ayudarnos a comprender cómo se inicia y progresan los procesos de articulación colaborativa. • El primer nivel es el de la interacción, donde simplemente existe un intercambio de información para beneficio mutuo. • Se sigue con un nivel superior, el de la coordinación, que incluye el intercambio de información, pero al que se incorporan ajustes en las actividades de cada parte para facilitar la búsqueda de un objetivo común. • La cooperación, como estadio subsiguiente, muestra intercambio de información, ajustes en las propias actividades y se le suma el compartir recursos para mutuo beneficio y para lograr un objetivo común. • Por último, la colaboración agrega al intercambio de información, a los ajustes en las actividades propias y a compartir recursos, el fortalecimiento de la capacidad de las otras organizaciones para beneficio mutuo y para lograr un propósito común. Las etapas de la articulación Es un proceso dinámico, lo que significa que lleva tiempo Pero, la realidad no suele ser tan simple. La experiencia indica que, si bien teóricamente pueden ordenarse las etapas de vida de los procesos colaborativos en una línea ascendente, de menor interacción a mayores intercambios, no siempre es así. No todo proceso de articulación iniciado entre organizaciones culmina en acciones conjuntas ni realizar acciones conjuntas garantiza necesariamente que se logre un proceso de colaboración sostenible en el tiempo. Hay diversas escalas y niveles de acuerdos que se logran de manera paulatina, con marchas y retrocesos, y que en muchos casos no pueden planificarse estrictamente ni pensarlos con anticipación. Estos intercambios, aunque puedan parecer constantes, no deben suponerse ni extendidos a todos los miembros, ni funcionando de manera sostenida. Las articulaciones y desarticulaciones en los procesos de colaboración son permanentes y deben considerarse en forma dinámica y flexible. En otras palabras, los procesos de colaboración son incrementales en el largo plazo, pero pueden tener cortes, retrocesos, mesetas y evolucionar a partir de varias etapas no lineales. La construcción de confianza e integración pueden culminar -o no – en la elaboración de acuerdos para el intercambio de información, la construcción de propuestas y la realización de acciones conjuntas. El continuo de colaboración o la escalera de Himmelman -que en nuestro medio ayudó a conocer el Dr. Mario Rovere- es una herramienta eficaz para darnos una perspectiva optimista y comprender en qué punto de la articulación estamos y para no desesperar si los miembros de una articulación colaborativa no muestran todos el mismo nivel de compromiso o de actividad a favor del espacio común. La escalera de Himmelman nos dice que la colaboración es un lugar de llegada y tenemos que trabajar mucho para lograrlo y sostenernos en él.

EL ESPACIO, un elemento clave en los procesos de articulación colaborativa. Hasta aquí hemos pensado en la dimensión del tiempo. Pero tomemos en cuenta que toda colaboración se desarrolla en un espacio determinado, que puede ser territorial, virtual o híbrido pero que nos marca que existen espacios habilitantes o limitantes para las iniciativas de articulación colaborativa. Como vimos el aspecto espacial del contexto que nos rodea es una variable que debemos incorporar como un elemento nodal de la colaboración. El contexto construido físico, el contexto construido cultural, de las leyes, de las pautas culturales que obturan o facilitan la colaboración. (COMPLETAR ESPACIOS CONSTRUIDOS)

• ¿CÓMO SE GESTIONAN?

Vamos a tratar de reflexionar entre todos, más profundamente, sobre esta cuestión y lo primero que surge es que para comprender los procesos colaborativos que son sumamente complejos podemos dedicarle horas porque hay mucho material y muy interesante. Los que quieran seguir explorando tienen bibliografía recomendada y otra de consulta pero recordemos que aquí se trata no solo de entender sino de poner en práctica. Por eso, lo mejor es simplificar los procesos complejos y tratar de responder 4 preguntas básicas.

• ¿Quién? ¿Para qué? ¿Con quién? Y ¿Cómo colaborar?

* ¿QUIÉN?

• La colaboración puede darse entre dos personas, en una familia, organización, comunidad.
• En este documento vamos a focalizarnos en la colaboración que se da entre organizaciones no atenderemos especialmente el nivel personal ni la colaboración entre equipos, familias o vecinos ya que las características básicas de la colaboración son las mismas. Nos mantendremos en el plano de las organizaciones porque, además, como decía Amitai Etzioni prácticamente toda nuestra vida se desarrolla en el espacio de las organizaciones.
• Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros pasamos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones.

Imagino que coincidimos con Etizioni, pero convendría detenernos unos minutos para caracterizar a las organizaciones.

• ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
• De nuevo, todos sabemos qué es una organización sin embargo, déjenme llamarles la atención y recalcar que, en general, nos cuesta separarnos y mirar con perspectiva a las entidades en las que pasamos la mayor parte de nuestra vida.
• Para entender las organizaciones, conviene rescatar la frase del científico social Clyde Kluckhohn, él hablaba de las personas pero sirve para comprender nuestras organizaciones Kluckhohn decía que UNA PERSONA ES COMO TODAS, COMO ALGUNA Y COMO NINGUNA
• • De la misma manera, una organización es como todas las organizaciones, Todas tienen un propósito, llevan adelante acciones, distribuyen el trabajo, etc
• • Una organización es como alguna otra organización. Las entidades sin fines de lucro que trabajan en el área salud son más parecidas entre sí que con una entidad del Estado o que con una empresa.
• • Por último, cada organización es única. Tiene su historia, sus valores, una identidad que la caracteriza.

Si queremos ejercitar nuestro talento para la colaboración y queremos ejercitarlo promoviendo la colaboración en nuestras organizaciones con otras entidades tenemos que tomar en cuenta – en primer lugar- esta concepción de las organizaciones.

• LA ORGANIZACIÓN COMO UN MILAGRO Nos llena de humildad y nos alerta a mirar con respeto y de manera apreciativa a las organizaciones. Que existan y permanezcan es casi un milagro .
• Y aquí remarco esta idea. Antes se pensaba en las organizaciones como mecanismos de relojería o como problemas que había que resolver pero una organización no es un problema para resolver o cuestionar, está más cerca de ser un milagro que hay que cuidar y proteger. En ese sentido, las metáforas que actualmente nos ayudan a comprender mejor nuestras organizaciones están más asociadas a verlas como sistemas vivientes que como a un mecanismo de relojería que hay que darle cuerda o cambiarle una pila.
• LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA VIVIENTE, CICLO DE VIDA Y COLABORACIÓN
• Si nosotros nos imaginamos a la organización cómo un árbol comprendemos que en las bases de la organización, en sus raíces están los valores, que son como la sabía que da vida a la visión y al propósito organizacional y que hace crecer las ramas que sostiene los frutos y da frutos, actividades, impactos, resultados los que generan la sostenibilidad social y financiera de la organización. Esta perspectiva de una organización como un sistema viviente nos permite incorporar a nuestra mirada el tiempo, los ciclos de vida de una entidad porque no es lo mismo colaborar con una entidad que tiene pocos años de vida que con una organización en una etapa de plenitud.
• Por lo tanto, cuando estemos evaluando realizar algún tipo de acción colaborativa con otras organizaciones además de tener en cuenta lo obvio relacionado con las relaciones estratégicas, debo considerar el liderazgo, los recursos, los procesos de gestión que es algo que todos sabemos pero en general se nos escapa un factor fundamental que es el tiempo.
• Pensemos en un tiempo lineal como en occidente o circular como nuestras naciones indígenas el ciclo de vida en el que está cada organización es un elemento que debemos considerar. Hay hallazgos muy interesantes sobre las crisis y soluciones propias de cada período. La organización es un sistema complejo y utilizar la metáfora de un organismo vivo nos ayuda a entender que las organizaciones nacen, crecen, se diversifican y mueren o resurgen a partir de estrategias de integración, alianzas y otro tipo de procesos que generan un resurgimiento, un renacimiento con nuevas energías y propósitos.
• Por lo tanto, si estamos promoviendo algún tipo de colaboración la variable de en qué momento de su ciclo vital se encuentra la organización es una información muy importante.
• Desde el siglo pasado se han estudiado los índices de longevidad y mortalidad entre las organizaciones.Uno de los hallazgos es que las organizaciones cuyos integrantes están ligados entre sí por valores importantes tienden a vivir más tiempo que aquellas unidas por un solo significado, un valor estrecho y carente de relevancia. Pitirin Sorokin me enseñó mucho respecto de la longevidad de las organizaciones.
• Por lo tanto, para lograr una colaboración exitosa –junto al ciclo de vida de cada entidad- conviene tomar en cuenta la cultura organizacional, los valores y los principios que las impulsan y sostienen.
• Otro elemento a considerar para la colaboración se relaciona con la diversidad. Sabemos que frente a la incertidumbre y la complejidad la diversidad de miradas, talentos, perspectivas y valores resulta fundamental. Si la realidad es compleja -y además está fragmentada- podemos imaginarla como un rompecabezas donde cuanta más diversidad tenga mi organización mayor posibilidades tendremos de que cada uno aporte una pieza distinta y podamos armar un mejor rompecabezas entre todos.
• LAS CINCO CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LONGEVAS
• Los hallazgos sobre la longevidad de las organizaciones detectaron 5 ingredientes para la receta de una longevidad institucional positiva.
• • Sensibilidad hacia el entorno
• • Tolerancia con lo no convencional
• • Cohesión interna
• • Conservadurismo financiero- Gastar menos de lo que se tiene y ahorrar
• • Sucesión en el liderazgo
• El que quiero resaltar especialmente porque se relaciona directamente con la necesidad de tener una perspectiva estratégica de la colaboración es la SENSIBILIDAD HACIA EL ENTORNO, el concepto de ecosistema como herramienta de gestión.
• Las organizaciones deben tomar decisiones pensando que son parte de un todo, y que en un mundo relacionado y conectado sus decisiones tienen un impacto que deben evaluar permanentemente en términos ecosistémicos. Esto además lleva a las organizaciones a tener clara la importancia de aspectos como la adaptación al medio, la gestión del cambio y la necesidad del aprendizaje permanente.
• GESTIÓN DE LA COLABORACIÓN
• La gestión de la colaboración: características, procesos y resultados

La colaboración se caracteriza por ser el resultado de un proceso de acuerdos positivos entre personas y organizaciones para lograr objetivos comunes. Es una eficaz herramienta de resolución de problemas. Comprender cómo funciona la colaboración es un gran desafío. Aprender a colaborar es todavía más difícil. Pero, es imprescindible intentarlo De manera simple diremos que las bases de la colaboración son la confianza, la reciprocidad y el compromiso La confianza es un conjunto de expectativas positivas sobre las acciones de los demás. Estas expectativas son importantes cuando la persona tiene que elegir un curso de acción sabiendo que su éxito depende de las acciones de otros. Tiene que hacer esa elección anticipando la reacción de los otros. Pero, no tiene la certeza presume, supone que las otras personas responderán positivamente. La confianza tiene como características básicas: la incertidumbre y la reciprocidad Hay distintos tipos de confianza y no creo necesario profundizar pero si resulta fundamental reconocer que yo puedo confiar en una organización para unos temas y no en otros. Me interesan destacar tres tipos de confianza que convendría poder diferenciar porque juegan en un proceso colaborativo de manera distinta y llegar a resultados que pueden parecernos irracionales y no lo son. • Confianza estratégica; se confía en otro porque se piensa que la interacción traerá beneficios, está relacionada con la reciprocidad. (podré lograr “una ventaja”, “nos conviene”) • Confianza institucional: se confía no por un beneficio sino porque se comparten normas, creencias y valores, se rige por la cooperación. • Confianza técnica: centrada en las capacidades y responsabilidades compartidas por todos y basada en el compromiso. Se da un proceso de intercambio positivo entre las partes que se basa en la reciprocidad, el compromiso y la confianza y que no está exento de obstáculos. No todo proceso de colaboración es igualmente poderoso, ni siempre logra sus objetivos o puede sostenerse en el tiempo. Hay comunicación, Hay confianza, reciprocidad y compromiso, Acción conjunta con autonomía, Reglas del juego y Resultados positivos para todas las partes.

ASPECTOS OCULTOS. Voluntario vs Obligatorio. Gratuíto vs Con costos. Por último, pero no menos importante, quiero llamar la atención sobre un aspecto casi oculto de los procesos colaborativos. En general, creemos que las articulaciones colaborativas dependen de la decisión de colaborar y, en principio entonces, son voluntarias y gratuitas pero es un error, no es así. Los científicos sociales nos alertan sobre el hecho de que las articulaciones colaborativas generan obligaciones y tienen costos. Si lo pensamos unos minutos, aunque no nos resulte evidente en el plano informal de nuestras relaciones existe la misma dinámica que se descubrió desde la sociología y la antropología en el siglo pasado. VOLUNTARIO- OBLIGATORIO- Si nosotros recibimos un regalo o nos invitan a una comida hay una dinámica de tres pasos: aceptar- recibir y devolver, en realidad es algo implícito pero estamos obligándonos a devolver la atención. GRATUITO-TIENE COSTOS Lo mismo sucede con los costos aunque pensemos que es algo gratuito y de hecho en un primer momento lo es, colaborar nos genera costos, de tiempo y recursos.

ESTRUCTURA de la articulación se define de acuerdo a fines y medios. Todo proceso de colaboración requiere una estructura lo que significa que hay distintos modelos o tipos de colaboración que dependen del propósito de la colaboración y responden a la pregunta de ¿para qué queremos colaborar? La respuesta simple que dan las organizaciones es que queremos colaborar para el mejor cumplimiento de nuestra misión, para nuestro crecimiento, y sostenibilidad y es así. Pero, aquí nos estamos planteando una colaboración estratégica por lo cual tendremos que desarrollar diferentes líneas y formatos de colaboración. Por ejemplo, el Foro de Conservación del Mar Patagónico una ARTICULACION COLABORATIVA multinacional con científicos de distintos lugares, inclusive de países cuyos gobiernos no tienen las mejores relaciones diplomáticas del mundo. Implica trabajar con perspectivas políticas contrapuestas, con la lógica dialógica del esto y lo otro. Aprendimos mucho sobre la gestión de la diversidad, y supimos que para la conservación del mar patagónico es más valioso estar juntos que estar de acuerdo.

MAPA ESTRATÉGICO

Para reforzar los recuerdos sobre la gestión de la colaboración el mapa dinámico penta nos permite poner en valor las cuatro preguntas básicas, es como un GPS dinámico que nos ayuda a navegar en la incertidumbre y las tensiones de modo de gestionar la colaboración y transformar el talento colaborativo como parte de la identidad institucional. • IDENTIDAD INSTITUCIONAL Sostener lo que somos y funciona bien y promover identidades sociales y profesionales diferentes. De modo de • VINCULOS COLABORATIVOS - Mejorar los vínculos actuales y lograr nuevo trabajo conjunto, nuevas articulaciones y nuevas sinergias. Para lograr lo cual es necesario adquirir • TALENTOS ESTRATÉGICOS incorporar nuevas ideas, actualizar lo que sabemos, efectivamente lo que ustedes están haciendo. De esa manera se pueden llevar adelante • ACCIONES CON PROPÓSITO para que se generen buenas prácticas en las labores y tareas de la organización Este es un mapa estratégico que sirve para ordenarse y pensar las acciones de gestión de la colaboración. Podríamos poner en el centro la gestión del conocimiento, la gestión de la incidencia, la gestión del gobierno y las respuestas a las preguntas del quién, cómo, ´para qué y con quién serían igualmente orientadoras de lo que nos conviene hacer.

Este esquema es dinámico y su movimiento puede ser representado por una espiral. Les traje la imagen de la llamada espiral positiva ascendente y representa el concepto del crecimiento, fuerza vital, expansión. Como vimos con el continuo de Himelmann en la dinámica espiral puede haber retrocesos, períodos de amesetamiento, de descenso de la colaboración lo cual es parte de la experiencia de la colaboración en todas sus formas. Pero, las articulaciones colaborativas exitosas adquieren la forma EPA.

• ELINOR OSTROM ¿Por qué nos conviene conocer a Elinor Ostrom?

La colaboración es el resultado de un proceso y para gestionarlo no deberíamos olvidar que es un proceso complejo que simplificamos para el análisis pero no olvidamos que las situaciones complejas demandan explicaciones y soluciones que tengan en cuenta la complejidad. Dijimos que una de las formas de gestionar los procesos complejos es conocer y aprender de otras organizaciones y personas que ya fueron explorando el territorio de la colaboración y han compartido sus hallazgos. Por eso, considero que es momento de conocer a Elinor Ostrom ¿por qué es necesario conocer a Elinor? Por lo pronto, ella trasmitió la idea de que • La competencia no es necesariamente mala. • Pero la idea de que la sociedad puede funcionar basada en la competencia está equivocada Nuestra economía -es más, diría que nuestra sociedad- está cimentada en la competencia, pero en realidad los seres humanos somos colaboradores.

¿Quién es Elinor Ostrom? Y ¿quién es Elinor Ostrom? Elinor Ostrom, fue premio Nobel de economía en el año 2009. Ganó el Nobel por sus estudios y descubrimientos sobre la colaboración en la administración de los bienes comunes. Es decir, por su trabajo sobre la gestión de los recursos comunes por parte de individuos y comunidades. Fue la primera mujer en ganar el Nobel de economía. ¿Qué sostenía Elinor Ostrom? ¿Por qué ganó el premio más importante de la ciencia? A partir de una investigación empírica rigurosa Elinor (Lin) Ostrom llega algunas conclusiones que brindaron un fuerte aire de optimismo sobre la vida social. Valores como la equidad, el autogobierno, la confianza, la reciprocidad, la cooperación, tienen un importante lugar en el marco de investigación de Ostrom quien descubre que la colaboración puede darse pero requiere determinadas circunstancias. La investigación de Ostrom se concentró en torno al manejo y gobernanza de bosques, sistemas de irrigación, pesquerías, pastos y espacios de biodiversidad —los “bienes comunes” que fueron redescubiertos por Ostrom. Porque, hasta ese momento, se hablaba de la tragedia de los bienes comunes, entendiendo que los seres humanos somos depredadores, egoístas y no podemos colaborar, solo podemos combatir y competir. Ostrom, por el contrario, reunió más de cinco mil casos de gestión comunal de los recursos, que le permitió demostrar empíricamente su teoría. Los procesos colaborativos son posibles pero no son necesariamente patrones comunes a toda interacción. Para lograr una colaboración exitosa hay algunas cuestiones a tomar en cuenta. Una gran ayuda para comprender como llevar a cabo articulaciones colaborativas exitosas son los hallazgos de Elinor Ostrom. HALLAZGOS DE ELI OSTROM SE PUEDE GESTIONAR LA COLABORACIÓN Y A COLABORAR SE APRENDE. 1. La colaboración requiere un propósito compartido. Es decir, claridad de objetivos 2. Los costos y los beneficios deben de ser proporcionales para evitar que unos hagan el trabajo y otros disfruten de los resultados. 3. Las decisiones deben ser acordadas porque a nadie le gusta que le digan qué hacer. 4. Las organizaciones que colaboran deben sostener su autonomía. 5. El proceso de colaboración debe ser monitoreado y evaluados sus resultados. 6. La solución de conflictos y la gestión de tensiones debe ser justa y eficaz. Presten atención al último hallazgo porque es algo muy poco difundido y en nuestro próximo encuentro, cuando profundicemos la gestión de las redes, vamos a prestarle atención. Los hallazgos de Ostrom nos generan la certeza de que colaborar no sólo no es imposible sino que si tomamos en cuenta estas recomendaciones de Ostrom podemos lograr articulaciones colaborativas exitosas lo que nos lleva a preguntarnos ¿con quién colaborar?.

• LOS VALORES COMO BRÚJULA

La palabra “valor” deriva del latín valere, “ser fuerte, vigoroso, potente”, “estar sano”, y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos trabajar día a día, para cumplir nuestra misión y nos ocupamos de hacer realidad nuestra visión. Un conjunto de valores rectores convendría que incluya una mirada más creativa, más audaz, más humana sobre el contexto social más amplio y que proponga un modelo de relaciones donde la competencia y el consumo no sean la base y la única alternativa de estar en el mundo. Donde más allá de trabajar por nuestra visión, se tome la comunidad cercana donde trabaja nuestra organización como responsabilidad propia, donde las pautas generosas de conducta recíproca sean nuestro método de trabajo. Donde la apreciación de los usuarios, aquellos por los que tenemos razón de ser, sean el centro de nuestro esfuerzo: Donde las redes con las otras organizaciones, las alianzas con el estado y las empresas sean una forma de cooperación que mejora nuestras vidas y nuestro espíritu. Donde la eficacia sea parte de la ética organizativa y junto con la transparencia nos fijen cuáles son los estándares que nos impondremos en nuestras actividades Que la visión, la misión y la tarea concreta y conducente nos den la fuerza de los que saben que a partir de estos valores pueden transformar el mundo. A título informativo les comento que todos estos elementos van variando según el ciclo de vida de cada organización. Es muy distinto el liderazgo de una organización que recién comienza que aquel que requiere una entidad para crecer y adquirir escala.

• ASPIRAR A LA EXCELENCIA- “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, por lo tanto, no es un acto, sino un hábito” Aristóteles

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