• ColaboracionCapacidadEstrategica

COLABORACIÓN Iniciado por MercedesJones

• Collaborative Leadership in 2023 best practices

ROB CROSS

• Where We Go Wrong with Collaboration- by Rob Cross- April 04, 2022

• https://hbr.org/2022/04/where-we-go-wrong-with-collaboration

• Our beliefs about how we feel we need to “show up” for others can lead to extreme collaborative overload and burnout. For example, a desire to help others can lead us to jump into a project or debate without being asked. A need for status can prod us to drive collaborations back to ourselves. And fear can block us from saying “no” to a collaborative request that we know we can’t handle. The first step in reducing collaborative overload is becoming aware internal triggers like these. This article introduces nine common beliefs to reflect on; guarding against them will help you reclaim your time and redirect your efforts to where your contributions can add the most value.
• Collaboration in the workplace is more important than ever -- but it's making us less productive in some ways. Here's what collaboration pioneer Rob Cross says is driving us to take on way too much -- and how we can reclaim our time and our peace of mind.

• Collaborative Overload by Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant From the Magazine (January–February 2016) https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload

• Incidencia, el pretendido mal

• La ventaja competitiva en el mundo es ser cooperativos, por lo tanto la confrontación constructiva es saludable pero si se vuelve destructiva puede perjudicar. WillianUry- Cofundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, y autor del libro Obtenga el sí

• Aprender para emprender. 1981- https://www.youtube.com/watch?v=IB5MZ7Mx3UU Crearon el método de negociación de Harvard. Actualizaron la versión recientemente. Obtenga el sí-el arte de negociar sin ceder. El trabajo en equipo requiere de negociación. Ese dar y recibir, el esfuerzo de las partes para llegar a estar de acuerdo y tener diferencias. Hay dos escuelas la negociación dura, agresiva, tienen que ganar, tomar posiciones poco flexibles, la negociación blanda parte de una perspectiva opuesta. En Harvard digeron que ninguna es buena ambas generan frustración. Negociación basada en principios. Hay veces que tenemos que ser duros y en otros casos no. Buscar la ganancia conseguir lo que queremos pero tratamos de entender lo que quiere la otra parte y buscar la maner de que lo logren.

• Tiene que ser ecúanime, tiene que ser eficiente, que fortalezca o no debilite la negociación. Un regateo posicional no es positivo. Se regatea sobre el precio, en Egipto, por ejemplo.
• Negociación basada en principios. Ingredientes. Gente, Intereses, Opciones y Criterios Fases: análisis, planeación, discusión.
• Siempre tenemos que separar las emociones de las temáticas que estamos tratando. La sustancia y la relación.
• La vida es un baile entre el sí y el no. El no sin el sí es la guerra. En el centro de cada conflicto destructivo está el no, los que hacen huelga por ejemplo. Si podemos casar a la palabra sí con el no, conseguimos lo mejor de los dos mundos. Así podemos defender nuestros valores y llegar a acuerdos.
• Toda sociedad tiene sistemas de comunicación e intermediación entre los intereses de sus distintos miembros pero estos modelos de relación entre los diversos actores públicos y privados en los distintos ámbitos sectoriales han sufrido cambios y modificaciones -a lo largo del tiempo- generalmente asociadas con la disposición más o menos favorable del gobierno respecto de sus estrategias políticas con la sociedad civil.
• Concretamente, como factor necesario, para entender la naturaleza de las relaciones entre actores públicos y privados, en general bastaría con observar las conductas surgidas de los organismos del gobierno central o el ejecutivo. Aquellas personas que son memoriosas podrán sin duda recordar ejemplos en uno u otro sentido. Gobiernos que tuvieron una enorme apertura para trabajar con las organizaciones sociales y otros que fortalecieron las estructuras estatales y colocaron en un lugar residual a las entidades de la sociedad civil.
• En este sentido, a pesar de que existe un acuerdo generalizado sobre la importancia del rol político de las OSC como un tema clave dentro del desarrollo en la actualidad, uno de los problemas emergentes es cómo promover a las OSC que quieren jugar dicho rol; lo cual como sabemos no sucede automáticamente. Muy por el contrario, dentro de las redes, y de las organizaciones que las integran, se plantean respecto de este rol diversas tensiones. Por ejemplo, en las entidades que trabajan en el área de la salud existe una permanente tensión entre aquellas acciones que se focalizan en mejorar de manera directa la calidad de vida de los pacientes y cuidadores y aquellas otras actividades que se visualizan como políticas o de incidencia a las que se les da un lugar menos relevante.
• En cuanto a los procesos de capacitación sucede algo similar. Aquí se encuadran cuestiones relacionadas a las capacidades internas de las entidades para cumplir con su misión y aquellas otras que hacen a adquirir herramientas para incidir en el contexto externo y lograr mayor impacto.
• Hasta el momento, mi experiencia sugiere que las OSC en nuestro país tendrían una mayor capacidad para involucrarse en procesos de políticas de los gobiernos municipales, provinciales y en el nacional -inclusive en aquellas políticas promovidas por las instituciones internacionales- si tuvieran conciencia de su importancia y necesidad estratégica. Esto requiere desarrollar algunas otras capacidades, por ejemplo, un buen entendimiento de cómo funcionan los procesos de generación de políticas; una manera eficaz de generar información relevante y de muy buena calidad, también aprender a comunicar sus preocupaciones de una manera creíble y efectiva.
• Se busca que las organizaciones de la sociedad civil, sin fines de lucro, produzcan información y conocimiento con el objeto central de influir en algún aspecto el proceso de las políticas públicas. Pero por otra parte, nuestras organizaciones no limitan sus metas a dirigir el cambio de políticas, sino que también tienen como objetivo el mejorar la calidad de los paradigmas dominantes en el debate público.
• Hoy en día, las instituciones que trabajan en pos de mejorar la situación de los pacientes necesitan enfocarse no sólo en la provisión de servicios o en las habilidades técnicas, sino también en el modo en que el conocimiento se usa y distribuye – en especial los esfuerzos orientados a generar capacidad estratégica.

• Desde las propuestas de Paradigma XXI se promueve una “mirada amplia” del rol de la sociedad civil en general y de aquellas que trabajan en el sistema de salud en particular. Se rechaza la “mirada angosta” que apoya el rol más convencional de las entidades solidarias generalmente focalizado en acciones paliativas de los problemas sociales por encima de aquellas actividades de prevención, promoción y participación en espacios orientados a influenciar sobre las políticas, los procesos que las originan, la toma de decisiones y la opinión.

Nuestras organizaciones son “usinas de experiencias” extendidas a lo largo del país.

• Más Margulis, menos Darwin- 18 de julio de 2021- Por Sabina Caula y Sandra Caula

• Sabina Caula es bióloga especializada en biología evolutiva y ecología. Sandra Caula es filósofa.https://www.nytimes.com/es/2021/07/18/espanol/opinion/pandemia-cooperacion.html?auth=link-dismiss-google1tap

• Margulis tuvo dificultades entonces para difundir sus ideas: tras numerosos intentos, en 1967, logró finalmente que el Journal of Theoretical Biology aceptara su artículo “On the Origin of Mitosing Cells” (“Sobre el origen de las células mitóticas”). Y su libro, Origin of Eukaryotic Cells (Origen de las células eucariotas), no se publicó hasta 1970. Lo que demostraban sus trabajos suponía un cambio de visión sobre la evolución de los seres vivos. No es solo el más fuerte o el más apto quien logra sobrevivir, también es fundamental que los organismos puedan cooperar para que la evolución suceda. Para el neodarwinismo de la época —y el statu quo económico que de alguna manera este encauzó— aquello sonaba a herejía.

• Pero el auge contemporáneo de populismos y autoritarismos, y la destrucción medioambiental del planeta, nos lleva a preguntarnos si no entendimos a medias la evolución: más que la competencia, sobrevivimos por la cooperación.
• Margulis demostró así que la cooperación es el origen de uno de los más importantes saltos evolutivos: el de las células simples a las complejas, sin el cual no habría organismos pluricelulares y la vida se reduciría a un conglomerado de bacterias.
• Pero el mecanismo evolutivo que Margulis descubrió no es ni de lejos tan conocido ni popular como el más difundido del darwinismo, cuya adaptación en campos como la economía y las ciencias sociales es clave para comprender el devenir del mundo contemporáneo.
• La adaptación del darwinismo a la economía y las ciencias sociales, en su versión más reductiva, asume que es más natural la competencia que la cooperación y el egoísmo que el altruismo. Y puede que aún no se haya estimado la conmoción que Margulis supone para el antropocentrismo occidental, que amenaza al planeta, ni para el individualismo moderno, que es central en el liberalismo político contemporáneo.
• Las disciplinas humanísticas y sociales podrían contrarestar las populares creencias de que el egoísmo y la explotación, la autoimportancia y la indiferencia ante el sufrimiento ajeno, son determinaciones naturales del género humano y no aprendizajes que se pueden revertir o transformar.El mecanismo evolutivo que descubrió Margulis revela que cooperar es una capacidad biológica y es una ventaja competitiva crucial. Y quizás sea nuestra esperanza más tangible de salvarnos a nosotros mismos y al planeta.

• https://printu.co/wp/blog/identidad-corporativa/reciprocidad-y-colaboracion-en-marketing

• Cómo funciona la reciprocidad
• Muchos estudios de psicología social y economía se han realizado para conocer la forma como los individuos se comportan o reaccionan ante la oferta o entrega de algún incentivo. Es claro que el comportamiento prosocial y la gratitud están presentes en todos sus resultados y distinguen algunos tipos de reciprocidad. En el caso de las marcas es importante que tengas en cuenta cómo funciona la reciprocidad transitiva, donde los resultados transaccionales no son tan importantes como los intangibles como la confianza, la identidad o el amor (Calvo 2013 Economía civil desde una ética de la razón cordial)

COOPERACIÓN E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO EN REDES INTER-OEGANIZATIVAS INFORMALES Carlos Martín-Ríos- Y Manuel Septiem file:///C:/Users/TITI/Downloads/264622-Texto%20del%20art%C3%ADculo-358350-1-10-20130510%20(1).pdf

• En el presente estudio se analizarán aquellos factores estructurales y relacionales que la literatura ha mostrado son los más relevantes en lo que respecta al intercambio de conocimiento informal: centralización, densidad y reciprocidad
• A través del análisis de redes sociales, este artículo analiza empíricamente el intercambio de diversas formas de conocimiento en un colectivo de 50 empresas que conforman un parque científico y tecnológico, bajo la gestión de una universidad pública. Esta red de empresas ofrece la oportunidad de analizar el desarrollo de interacciones colaborativas, al tiempo que permite establecer una red cuyos límites están claramente delimitados.

Las redes inter-organizacionales de intercambio de conocimiento

• Uno de los escenarios más apropiados para la adquisición e intercambio de conocimiento es a través de la red social, definida como el patrón de comunicación, amistad, asesoramiento o apoyo que existe entre los miembros de un sistema social (Burt y Minor, 1983).

• Las redes sociales, sus características y estructura son cruciales para determinar los flujos de intercambio de ideas, innovaciones o experiencias (Burt y Minor 1983; Scott 1991; Wellman 1983).
• Al utilizar el concepto de red social hacemos referencia a la teoría de redes sociales según la cual las empresas se encuentran conectadas unas con otras formando canales de comunicación e influencia (Granovetter, 1985).
• De acuerdo con la teoría de redes sociales, tanto la imbricación (o embeddedness) estructural como la relacional determinan la estructura de la red y la forma en que la transferencia de conocimiento va a tener lugar (Uzzi, 1997).
• Por un lado, el proceso de transferencia de conocimiento puede ser canalizado formalmente, de forma explícita, mediante el desarrollo de relaciones contractuales con otras empresas y organizaciones como, por ejemplo, en el caso de los contratos universidad-empresa
• Por otro lado, una buena parte del conocimiento, particularmente aquel con una dimensión tácita, a menudo se transfiere de manera informal a través de procesos de socialización e interiorización que tienen lugar en el marco de redes personales e informales (Powell y col.,

1996).

• Las empresas tienen acceso a nuevas fuentes de conocimiento por razón de su pertenencia a una red informal y al desarrollo de relaciones más o menos profundas de intercambio con otras empresas de dicha red.

Tipología de conocimiento

LA COLABORACIÓN, LA BUENA VOLUNTAD Y LA GENTILEZA

• James Rhee: The value of kindness at work | TED https://www.youtube.com/watch?v=sRoqDVgFgSw

• Kindness can go a long way when it comes to reshaping a business. Having saved a fashion company from the brink of bankruptcy, entrepreneur James Rhee shares the value of investing in a culture of compassion at work -- and shows why we should all lead with our hearts.

MODELOS DE COLABORACIÓN-

• Fusiones y adquisiciones de organizaciones sin fines de lucro: cinco puntos a tomar en cuenta- 17 DE JUNIO, 2021 https://www.pnc.com/insights/es/corporate-institutional/manage-nonprofit-enterprises/nonprofit-mergers-and-acquisitions.html

• Las organizaciones sin fines de lucro están considerando la actividad estratégica en materia de fusiones y adquisiciones (M&A). Aquí discutimos cinco consideraciones para participar en estos tipos de transacciones.

• Creemos que es importante definir primero los dos términos: Una fusión es un término legal que se refiere a cuando dos organizaciones continúan como una sola empresa, en vez de hacerlo como entidades de propiedad y operación independientes. Una adquisición describe una transacción en la que una organización compra otra y la incorpora en su estructura operativa.
• Por ejemplo, cuando un sistema hospitalario regional sin fines de lucro decide comprar un hospital en un mercado nuevo para expandir su alcance geográfico, esa compra, por lo general, se considera una adquisición. Por el contrario, si una división de una asociación comercial en la parte sur de un Estado, decide combinar fuerzas con una división en la parte norte de ese estado para atender mejor a los miembros a nivel estatal, esa acción, por lo general, se considera una fusión. Los dos ejemplos son de naturaleza simplista y podrían en la práctica lograrse en cualquier caso por una fusión o una transacción, pero creemos que ilustran la diferencia en el resultado planeado.
• ¿Por qué hay un repunte en las fusiones y adquisiciones de organizaciones sin fines de lucro?

Hay dos motivos distintos por los que hay un repunte: intención estratégica y para evitar el fracaso.

• Comenzando con una intención estratégica, el motivo detrás de este tipo de actividad es impulsar el crecimiento organizacional a través del aumento de fuentes de ingreso, la reducción de los costos/gastos generales o una combinación de ambos.

• Como ejemplo, apuntamos a tres proveedores de servicios de cuidados paliativos adyacentes geográficamente, JourneyCare, Midwest y Horizon, quienes realizaron una fusión para “expandir su impacto colectivo a los clientes y obtener una ventaja competitiva en una industria en la que los proveedores de servicios de organizaciones con fines de lucro se han convertido en actores importantes”.[1] Estas organizaciones comprendieron que, como entidades independientes, tendrían dificultad para reunir los recursos necesarios para competir con algunas entidades con fines de lucro que estaban ingresando a la industria. Sin embargo, al combinar los recursos en una sola entidad, pudieron seguir siendo competitivas y trabajar para cumplir sus metas estratégicas de crecimiento.

• Por otro lado, evitar el fracaso, tal vez sea menos glamoroso pero no menos importante. Hoy en día, uno no necesita mirar el mundo mucho tiempo ni muy detenidamente para entender que hay más necesidades, causas y misiones que organizaciones sin fines de lucro o incluso, dinero del gobierno para apoyarlas. Un ejemplo reciente sería tres fusiones geográficas de organizaciones de orientación para jóvenes en todo el norte de Illinois e Indiana, incluidas Big Brothers Big Sisters de Metro Chicago, la cual pasó de ser “una operación básicamente insolvente que atendía a aproximadamente 100 niños en riesgo, en 2005, a ser una empresa sostenible de $4 millones que promueve servicios de alta calidad para 1,800 niños en riesgo, en 2015”.[2] La organización Big Brothers Big Sisters of Metro Chicago corría el riesgo, si permanecía sola, de quedarse sin fondos para la noble causa de ayudar a los niños en riesgo en Chicago. En cambio, la organización eligió combinar sus recursos con otras organizaciones de propósito similar y pudo continuar apoyando la misión para la cual había sido formada. Cuando los recursos son escasos, el apoyo de los donantes se agota u otras preocupaciones operativas generan dificultades financieras, las fusiones o adquisiciones pueden ayudar a asegurar que la misión perdure.
• Consideraciones clave ante una fusión o adquisición
• Diligencia debida, diligencia debida, diligencia debida- En cualquier consideración de una fusión o una adquisición, la estrategia avasallante y dominante debe enfocarse en la diligencia debida. A nuestro criterio, hay algunas preguntas clave que deben ser primordiales en este proceso:
• ¿Una fusión o adquisición, tradicionalmente una ampliación de las operaciones, ayudará a la organización a tener éxito en su misión?
• ¿Qué tipos de organizaciones crearían sinergias con operaciones existentes, las cuales tendrían el mayor impacto sobre la misión objetivo, la demografía o la región de la organización?
• ¿La organización tiene los recursos, la experiencia y la capacidad requerida para participar en el proceso altamente complejo de una fusión o una adquisición?
• Con respecto a la organización objetivo para una fusión o adquisición, ¿existe un ajuste cultural, operativo o de misión que permita lograr el éxito?
• Hemos resumido cuatro preguntas aquí, pero fácilmente podría haber muchas más para cualquier plan determinado de fusión o adquisición. Sugerimos contratar a empresas de consultoría y/o asesoría legal con experiencia en estos tipos de transacciones para incrementar la probabilidad de éxito en el esfuerzo.
• Estado del plan de jubilación
• La solidez financiera, que normalmente incluye el balance general y el estado de resultados, es central en cualquier fusión o adquisición debido al proceso de diligencia debida. Recomendamos prestar atención extra al estado del plan de jubilación de la organización objetivo. Por ejemplo, un sistema de cuidado de salud religioso que se ve sólido en el balance general y muestra un superávit operativo constante en el estado de resultados, no obstante, podría tener un plan de jubilación de la iglesia con muchos menos fondos que los requeridos. Si un sistema hospitalario de una organización sin fines de lucro sin una orientación religiosa fuera a adquirir ese sistema de salud religioso, el plan de jubilación de la iglesia potencialmente podría perder su exención en virtud de la Ley de Seguridad en el Ingreso de los Jubilados de 1974 (ERISA), según enmienda, y crear la necesidad de implementar medidas correctivas para el estado de los fondos.

CONTINUAR---

• FUSIONES Y LIDERAZGOS
• Deb Mashek, Doctora en Filosofía.
• Acerca de Debra Mashek, Ph.D. , creadora de capacidades. Experta en colaboración. Profesora titular de psicología social en Harvey Mudd College, se convirtió en directora ejecutiva de una organización nacional sin fines de lucro y, posteriormente, en empresaria. Le apasiona cultivar colaboraciones y crear caminos para superar la complejidad.
• Liderazgo
• ¿Liderando mediante una fusión? La colaboración de los más aptos
• Fomentar que buenos colaboradores prosperen en medio de la complejidad y el cambio.
• Publicado el 25 de marzo de 2023

• https://www.psychologytoday.com/us/blog/relationships-intimate-and-more/202303/leading-through-a-merger-collaboration-of-the-fittest

• Puntos clave
• Las fusiones ponen a prueba incluso a los líderes más experimentados.
• Para ayudar a que usted, su equipo y su organización prosperen, destaque a las personas que fomentan las relaciones.
• Las organizaciones que optimizan una buena colaboración prosperan en medio de la complejidad y el cambio.
• A esto lo llamamos colaboración del más apto.

• REDES DE COLABORACIÓN- file:///C:/Users/TITI/Downloads/DialnetLasRedesDeColaboracionEntreLasEntidadesSinFinesLuc-5243385.pdf

• De ahí se deduce que la pertenencia a redes promovidas por entidades no lucrativas proporciona importantes ventajas económicas. Así, los CEE que operan en red consiguen posiciones más fuertes en términos de rentabilidad. Es decir, la pertenencia a una red promovida por entidades no lucrativas se traduce en un mayor nivel de eficiencia en términos de gestión económica desde el punto de vista de la actividad efectuada. Además, se observa como las entidades pertenecientes a una red consiguen un mayor acceso a los mercados financieros, lo que se supone una mayor disponibilidad en términos de financiación, especialmente a largo plazo.
• Trabajar en red es también trabajar con red- En definitiva, las redes no solo mejoran nuestro camino a la hora de conseguir nuestros objetivos, sino que nos ofrecen protección a través de regulaciones auto-impuestas y protección frente a terceros a la hora de mejorar los marcos regulatorios y normativos del sector, cambiar políticas y concienciar a la sociedad. Un sector como el nuestro tiene que mostrar a la ciudadanía que las diferentes organizaciones no somos competencia, sino aliadas necesarias para la consecución de nuestros objetivos.

• Relevamiento de Modelos de Colaboración entre Organizaciones Sociales- Berger,G, Jones,M. Browne, M. https://home.udesa.edu.ar/CIS/Relevamiento_de_Modelos_de_Colaboraci%C3%B3n_entre_Organizaciones_Sociales.pdf

• COOPETENCIA-

• COLABORACIÓN ESTRATÉGICA-https://www.linkedin.com/pulse/c%C3%B3mo-lograr-una-colaboraci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica-entre-y-retailers-tele%C3%B1a-1e/ Definimos COLABORACION ESTRATEGICAcomo cualquier situación en la que se logra un acuerdo explícito entre un minorista (o distribuidor) y un fabricante (o proveedor) para aprovechar los recursos combinados, con el fin de proporcionar un beneficio mutuo sostenible, con énfasis en el crecimiento rentable de las categorías de productos, la mejora de la experiencia de compra del Shopper y el flujo eficiente de productos a través de la cadena de suministro.

• La COLABORACION ESTRATEGICA es una responsabilidad compartida. En ningún ámbito de la vida, incluyendo el mundo de los negocios, es posible colaborar si una de las partes no tiene la disposición de hacerlo. Con esto quiero decir que la colaboración recae tanto en los hombros de los fabricantes como de los retailers. Ambos deben estar dispuestos a ir más allá de las prácticas tradicionales de colaboración, si realmente quieren lograr una COLABORACION ESTRATEGICA.
• 1. Antes de intentar iniciar una relación de COLABORACION ESTRATEGICA, debes elegir cuidadosamente tus socios de negocio y evaluar si tiene las capacitadas, competencias, recursos y disposición para hacerlo.Debemos resaltar que NO existe una estructura de segmentación y priorización que funcione para todas las empresas, es decir, no existe una receta que aplique a todas las organizaciones o categorías de productos. El mejor esquema de segmentación es diseñado a la medida de cada empresa, tomando en consideración los componentes críticos de su intención estratégica.
• Tal como mencionamos anteriormente, si no existe interés en colaborar por parte del cliente, no vamos a lograr los resultados esperados. Por ello, una vez selecciones los partners adecuados para llevar a cabo una relación de COLABORACION ESTRATEGICA, debes establecer un compromiso mutuo con el proceso.

Por ello, te sugerimos evaluar en conjunto con tu cliente donde se encuentra la relación, establecer los objetivos de mejora y acordar los pilares sobre los cuales se va a sustentar la relación en términos de:

• Alineación: Voluntad para alinear objetivos, estrategias, sistemas, personas y procesos.
• Compromiso: Compromiso con el proceso de colaboración y los resultados deseados.
• Confianza: Capacidad para establecer confianza y comunicaciones productIvas
• Apertura: Disposición a compartir abiertamente conocimiento e información.
• Visión: Capacidad para pensar, planificar y comprometerse más allá de uno o dos años.
• Recursos: Disposición para proporcionar los recursos necesarios al proceso.
• Riesgo: Disposición a compartir los riesgos y las recompensas.

DIRECCIÓN Y COLABORACIÓN ESTRATÉGICA

• https://core.ac.uk/download/pdf/48398514.pdf Colaboración en la Dirección Estratégica ¿Cómo la Gerencia Moderna Logra el Éxito Organizacional? la dirección estratégica es un vínculo entre las organizaciones y el medio ambiente en el que se desenvuelven. Son variadas las formas en que las organizaciones pueden implementar las estrategias que les permitirán lograr objetivos y metas particulares. Los retos y costos que viven las organizaciones en un mundo global las han orientado a establecer relaciones de colaboración con otras organizaciones, lo cual

les permitirá alcanzar los objetivos planteados en la estrategia que han fijado. La colaboración requiere, entre otras cosas, que las organizaciones tengan que compartir sus recursos y actividades con otras organizaciones para quede manera conjunta y coordinada puedan alcanzar sus objetivos particulares.

• A partir de la década de los ochenta, cuando los entornos organizacionales se volvieron más complejos y turbulentos. Bartlett y Goshal (1989) por ejemplo, plantearon la importancia para las organizaciones de distinguir entre las realidades locales y las operaciones internacionales.
• Varias son las formas de colaboración organizacional entre las que se pueden mencionar las alianzas estratégicas, las aventuras conjuntas, y las redes organizacionales (networks), que consisten en acuerdos por medio de los cuales dos o más organizaciones trabajan mediante mecanismos de confianza, comunicación y compromiso mutuo, con el objeto de lograr resultados que de manera individual no pudieran obtener. Las redes pueden ser duraderas y ofrecen ventajas para las organizaciones que en ellas participan, entre otras, la

reducción de riesgos y costos.

LAS METÁFORAS DE LOS ESPACIOS HABILITANTES Y LOS TIPOS DE COLABORACIÓN

• EL CASO EMAUS: https://www.emaus.com/tiene_sentido/red-ecosistema-y-hub-diferentes-modelos-de-intervencion-en-la-sociedad/

• Desde la innovación, hace años que se empezó a trabajar el concepto de ecosistema y últimamente el concepto de HUB. El modelo de ecosistema se basa en la interrelación entre agentes diferentes pero que actúan sobre una misma realidad; mientras que el HUB se basa en la relación entre personas con diferente tipo de conocimiento pero con una misma inquietud.
• Entendemos la red como un espacio clave para lograr visibilizar, poner en agenda pública y privada algo un concepto (concepto, idea, actuación, etc.) y reflexionar y hacer evolucionar éste. De esta manera consideramos que para trabajar aspectos como la economía solidaria (REAS), la inclusión social (SARGI), la cooperación al desarrollo (Coordinadora ONG), la existencia de redes es básico. Pero también vemos como las redes se basan en la institucionalización (generación de estructura) de las actuaciones por lo que pierden la frescura necesaria ante un contexto cambiante. En definitiva, seguimos apostando por las redes como espacio de reflexión e incidencia, pero vemos que puede haber otros modelos de generar conexiones más adecuados para la intervención en un territorio determinado.

• Desde el ámbito de la innovación hace unos años que participamos en diversas entidades (Gipuzkoa Berritzen, Innobasque) que definen los agentes de los grupos de trabajo no en clave de red, sino en función de qué agentes interactúan en un mismo tema, aunque sus realidades y objetivos sean muy diferentes. El motivo de esto es que la realidad tiene muchos y muy diferentes aspectos y por tanto el abordar esa realidad para transformarla debe hacerse desde organizaciones que trabajan ese tema, pero desde múltiples ópticas. Esta manera de trabajar tiene sus inconvenientes porque generalmente son organizaciones con culturas diferentes lo que dificultará el trabajo y hará que el avance sea menor, pero sin embargo tiene la riqueza que pone ante un mismo objetivo a las organizaciones que, en la realidad, actúan frente a ese mismo objetivo (aunque con diferente visión) y las pone a trabajar de manera coordinada. Además, al ser entidades que trabajan en ámbitos diferenciados el trabajo conjunto permite generar una confianza que es clave para desarrollar esa interrelación de manera natural, que es lo que permitirá desarrollar experiencias comunes y nuevos proyectos. En definitiva, el ecosistema permite poner en relación agentes diferentes pero que intervienen en una misma realidad, generando relaciones de confianza que permiten poder generar nuevos proyectos entre estos agentes.
• Por último, en los últimos tiempos está aflorando el modelo de HUB, que se corresponde con la sociedad del conocimiento. Es un modelo que permite generar conexiones entre diferentes personas que trabajan en un mismo tema pero que al trabajar como Hub les permite una flexibilidad que no les dá la institución. El máximo desarrollo de la potencialidad de este modelo es cuando esta conexión de conocimientos se desarrolla con instituciones detrás que permiten desarrollar esas ideas que se generan. Aquí se puede dar una colaboración entre consultores individuales e instituciones que permiten generar ideas y proyectos innovadores.

ADAPTABILIDAD ORGANIZACIONAL: HUB Y ECOSISTEMA

• Carlos Cantero Ojeda. 8 SEPTIEMBRE, 2021 https://elpensador.io/adaptabilidad-organizacional-hub-y-ecosistemas/

• Nuestras instituciones tradicionales muestran dificultades de adaptabilidad, se hacen disfuncionales en la sociedad digital, por la lentitud de sus modelos gestionales. Los desafíos del desarrollo requieren una inteligencia territorial, demandando un cambio cultural que involucre a todos los actores. Pero, el desafío de adaptabilidad refiere a competencias duras y las competencias blandas, o habilidades sociales para el trabajo en equipo.
• La globalización y la revolución en las tecnologías de información y comunicación, lejos de debilitar el factor territorial han resultado todo lo contrario, la distancia y las variables espaciales (analógicas y digitales) son determinantes para el desarrollo de las actividades, cobrando importancia la dimensión espacial digital, que constituye una revolución témporo-espacial, representada por la virtualidad. Preocupados del desarrollo en su dimensión territorial y social, líderes en todo el mundo estudian las nuevas tendencias y mecanismos de reacción, para actualizar y direccionar políticas y herramientas que potencien su adaptabilidad a la nueva sociedad.
• El lenguaje construye la realidad, la que surge de la relación, sigue el principio autopoiético o replicativo, que aplica a lo biológico y socio-cultural: se autogenera, auto-organiza, autosustenta y autoreplica de la misma manera por los medios y las redes sociales. De esta forma se contagian conductas y estilos funcionales. De allí la importancia de hacernos cargo de los nuevos paradigmas y sus marcos teóricos, los cambios que conllevan para orientar la interacción de las organizaciones, empresas y la sociedad civil, para el desarrollo institucional con un enfoque eco-sistémico-relacional.

• Este proceso lo recoge el concepto HUB: Se trata de un núcleo concentrador, dispositivo o plataforma que permite centralizar una red para desde allí ampliarla, optimizando las interrelaciones e interacciones. También se entiende como un enrutador o conmutador, un punto de intercambio o centro de distribución y coordinación. Este concepto (Hub) se aplica a la gestión de redes, el transporte, el manejo de terminales o centros de transferencia, especialmente en aeropuertos. Y, ahora se introduce hacia la gestión institucional y territorial. El HubConcepts, como cuerpo teórico surge de la experiencia de dos autores (ambos finlandeses) que, desde su experiencia gestional observaron una realidad común: la necesidad de un marco general que refiriera una aproximación práctica a la planificación y desarrollo con un enfoque complejo e integrado en el territorio (global, nacional, regional o local), recogiendo las mejores prácticas.

• La respuesta a este desafío surge como enfoque: eco-sistémico-relacional, de gestión plenamente integrada y coordinada, que busca superar la parcelación propia de nuestra cultura lineal (Cartesiana: las partes del todo), con una mirada transdisciplinaria, multisectorial, holística, abierta a los procesos, promoviendo una real y formal integración público-privada, con amplia participación de la sociedad civil, con una valoración de la inserción en los sistemas de redes globales, enlazando los talentos para compartir y contagiar conocimientos y experiencias. Esta es la cuestión fundamental para ampliar redes, eficientar la gestión y la coordinación.
• El Hub introduce una aproximación a la planificación, implementación y desarrollo de un ecosistema, con un marco completamente integrado que define una visión nueva de lo multi y trans sectorial, el valor global del trabajo ecosistémico (público-privado) para beneficio mutuo y general. Es una mirada glocal (endógena), que intenta optimizar lo local y su inserción en lo global, priorizando la colaboración y la coordinación, trabajando junto a otros actores claves del ámbito local y global, aprovechando el conocimiento (tácito y explícito) y la inteligencia que tiene un territorio, todo ello en interacción con la juventud y en coordinación con los mejores liderazgos y reconocidas prácticas de otros espacios territoriales (locales, subnacionales, nacionales o globales). Hay que tomar conciencia -viralizando y contagiando- que siempre hay personas muy competentes con las que se deben construir sinergias, tanto en las organizaciones como en los territorios.
• Se debe asumir, adoptar y adaptar las mejores prácticas como proceso constante, asumiendo el valor de las redes de colaboración, y la nueva dimensión de la competitividad que promueve alianzas estratégicas entre competidores para el éxito en la gestión, para liderar la planificación, desarrollo y gestión de la innovación regional, asumiéndola como un ecosistema y centro neuronal (hub) local, regional, nacional y global, aplicando estándares, procesos de auditoria, gestión del conocimiento y marcos de evaluación probados.
• Nuestros espacios organizacionales y territoriales requieren incorporar nuevos marcos teóricos que orienten los modelos de desarrollo hacia respuesta efectivas a las problemáticas emergentes, incorporando a todos los actores, en la búsqueda de un bien compartido. Se requiere fortalecer un sistema de coordinación y comunicaciones que rompa la arraigada concentración y centralismo institucional. Enfrentar este desafío requiere aplicar políticas para la construcción de una cultura e identidad propia en cada territorio, que aporte valor institucional y reputacional. Para este propósito resulta básico construir nuevos climas emocionales, formas de mirar, escuchar y conversar, anclados en la confianza, el compromiso, respeto y fraternidad, promoviendo políticas de convergencia para lograr acuerdos.
• En la sociedad digital hay múltiples actores compitiendo sistémicamente por comunicar, influir y determinar la percepción de la realidad. Nosotros tenemos compromisos con la preservación y promoción de valores, por lo que debemos implementar políticas explícitas para contagiarlos y viralizarlos en la sociedad. Proceso que debe desarrollarse a partir de un cambio de paradigma, no solo en el contexto de la adopción de nuevas herramientas para la administración y los recursos humanos, desarrollo y difusión del conocimiento en todos los niveles, orientados hacia la innovación en toda la cadena. Buscando fórmulas de relacionamiento amplio, para la gestión del conocimiento en la organización, fórmulas para la resolución de problemas y, principalmente, los modos utilizados para relacionarse con la comunidad, en un enfoque de bien común.
• Se requiere construir una inteligencia institucional y territorial, articulada y coordinada, para lo cual se deben desarrollar y consolidar estos centros de gestión del conocimiento y nodos para acoger a los interesados y para contribuir con estilos conductuales participativos y colaborativos.
• La sociedad que emerge nos enfrenta a nuevos desafíos económicos, sociales, cultural, de innovación, competitividad, clima organizacional, calidad de vida, gestión territorial y ambiental. En muchas de estas temáticas hay poca o ninguna experiencia, a modo de ejemplo, lo migracional; la conmutación asociada a las jornadas especiales de trabajo; el narcotráfico; el medio ambiente; la gestión del conocimiento; temas en los que se espera nuestro aporte. También está el desafío identitário, para configurar las dimensiones de los personajes y valores que caracterizan nuestra actividad.
• Cada ecosistema debe definir su propio modelo de desarrollo sobre la base de políticas orientadas al crecimiento, diversificando, fomentando la apertura, con pertinencia y oportunidad. En este proceso general el desafío del HUB consiste en buscar fórmulas para promover el desarrollo, visión prospectiva y planificación estratégica, la definición consensuada de metas que orienten al conjunto de los nodos.
• En este modelo de desarrollo debemos involucrar a todos, en un proceso dinámico, para mejorar las posibilidades de alcanzar nuestro propósito. Se requiere capacidad prospectiva y planificación estratégica para orientar la acción en la dirección elegida, previendo la tensión y estableciendo fórmulas para resolver conflictos entre actores y los diferentes intereses. Debemos apropiarnos de las tecnologías y de las estrategias “Smart” aplicándolas a nuestra estructura: Organizaciones inteligentes y Redes Inteligentes.
• Nuestras organizaciones deben adoptarse a la lógica de Hub y los ecosistemas, como estructuras inteligentes, en el sentido que gestionan su conocimiento y la innovación, promoviendo la emergencia de acciones disruptivas que estimulan su transformación. Estos conceptos están asociados a la integración de todos los actores y el conjunto de elementos que interrelacionan y generan desarrollo. Este modelo de acción tiene plena vigencia para el CEMI y puede dar lugar a una rica reflexión para acelerar el proceso de adaptabilidad organizacional en la Gran Cadena Universal.
• Carlos Cantero es geógrafo (UCN), Master en la Universidad de Granada y Doctor en Sociología en la UNED-España.
• Hubs: Las ciudades más innovadoras del mundo -La innovación alcanza niveles y ritmos distintos en diferentes países del mundo. Pero además se concentra en diversas ciudades o áreas metropolitanas. Estos hubs, clusters, conglomerados tecnológicos o ecosistemas locales tienen un protagonismo que no podemos desconocer. El más conocido es el Silicon Valley de California, pero hay otros cientos distribuidos por el mundo entero.
• Michael Porter trabajó hace ya décadas en la delimitación de «clusters» o conglomerados industriales, entendidos como concentraciones geográficas interconectadas de empresas, suministradores e instituciones asociadas.

En el presente mundo de la innovación y del creciente papel de las startup tecnológicas, tenemos que centrarnos en los puntos geográficos en que se concentra la apertura, conexión y desarrollo, a escala internacional, de empresas ligadas al fuerte crecimiento de aplicaciones de nuevas tecnologías en una economía digital.

• Pero no es tarea fácil el localizar los principales focos de innovación, destacar sus singularidades y hacer un ranking de su importancia relativa. Para empezar tenemos que delimitar la dimensión del espacio geográfico de referencia. Un cluster exige conectividad y una cierta proximidad entre innovadores. Como veremos, se han propuesto espacios desde un radio máximo al centro del orden de 15 kms. hasta 100.
• A partir de aquí la delicada y compleja cuestión es cómo se seleccionan y ordenan los espacios más innovadores del mundo. ¿Por concentración acusada de patentes, de I+D, de startups de éxito, de talento, de entornos potenciadores? ¿Indicadores de nivel o de nuevo flujo anual?
• Para responder a estas preguntas he revisado cinco documentos recientes que, en sus cientos de páginas, ofrecen resultados muy interesantes aunque dispares, al utilizar planteamientos y métricas diversas. Veámoslos por separado y tratemos de sacar conclusiones válidas.

• HAY MUCHA INFORMACIÓN PARA SEGUIR EXPLORANDO.https://www.antoniopulido.es/hubs-las-ciudades-mas-innovadoras-del-mundo/

• La innovación es un entramado complejo y nuestro futuro social y económico pasa por una política pública y privada de incorporación, a ritmos adecuados, al cambio tecnológico, a la I+D y a todo tipo de activos intangibles. Los hubs locales deben posicionarse internacionalmente, extenderse a otras ciudades o áreas metropolitanas y especializarse en sectores de futuro. Estamos en el camino, pero hay que acelerar la marcha y elegir las sendas adecuadas.

CONCEPTO DE HUB EN INFORMÁTICA

• El hub es un dispositivo que tiene la función de interconectar las computadoras de una red local. Su funcionamiento es más simple comparado con el Switch y el router:En un hub es posible tener varios puertos, o sea, entradas para conectar los cables de red de cada computadora. Generalmente, hay hubs con 8, 16, 24 y 32 puertos. La cantidad varía de acuerdo con el modelo, el fabricante del dispositivo.Si el cable de una máquina es desconectado o presenta algún defecto, la red no deja defuncionar.Actualmente, los hub están siendo reemplazados por los switchs, debido a la pequeña diferencia de costos entre ambos.

TIPOS DE COLABORACIÓN

• https://learning.candid.org/resources/knowledge-base/collaboration/

• Nonprofit organizations are exploring how to work together in new and creative ways. Why?
• Demand for services is up, along with competition for financial resources, making the drive towards efficiency increasingly important.
• Duplication of services is viewed as wasteful.
• Some types of restructuring are equated with cost-savings.
• The social issues that nonprofits address are larger and more complex and call for scaled-up solutions.
• Understanding the types of strategic alliances is a good first step in determining a fit for your organization. There's general agreement that the types of strategic alliances follow a continuum. At one end are informal arrangements. At the other end are those that require high levels of formality, shared decision-making, and organizational integration.
• The following types of strategic alliances are taken from the work of Dr. John Yankey, Ph.D., retired professor, Case Western Reserve University:
• Endorsement: Providing approval or support of a concept or action already conceptualized or completed by someone else. Example: letters of support.
• Co-sponsorship: Two or more organizations share (although not always equally) in providing a program or service.
• Affiliation: A loosely connected system of two or more organizations with a similar interest(s).
• Federation/Association: An alliance of member organizations established to centralize common functions.
• Coalition: Independent organizations that usually share a political or social change goal.
• Consortium: Organizations and individuals representing customers, service providers, and other agencies who identify themselves with a specific community, neighborhood or domain.
• Network: Organizations that share resources for mutual benefit, such as service provision.
• Joint Venture: Emprendimiento conjunto. A legally formed alliance in which member organizations maintain joint ownership (generally through a joint governance board) to carry out specific tasks or provide specific services.
• Acquisition: One organization acquires a program or service previously administered by another organization.
• Divestiture: One organization "spins off" a program or service to another organization.
• Merger: A statutorily defined alliance in which one organization is totally absorbed by another.

La Piana Consulting, a national firm with a practice area in strategic restructuring, includes the following categories in their Collaborative Map:

• Collaboration: Includes information sharing, program coordination, and joint planning. Organizations involved in collaboration remain independent with full decision-making power.
• Administrative Consolidation: Typically aimed at increasing efficiency, includes formal agreement for contracting, exchanging, or sharing services. Organizations involved in administrative consolidations share decision-making powers.
• Joint Programming: A restructuring where organizations share the launch and management of one or more programs. Organizations involved in joint programming share decision-making powers for the progam while maintaining their independence in managing their own programs.
• Corporate Merger/Acquisition: Includes full integration of all programmatic assets and administrative functions.

See also our other resources on nonprofit collaboration:

Collaboration Hub, which includes a searchable database of 650+ collaboration profiles that detail participants, missions, motivations, successes, and lessons learned.

• Cutting Through the Complexity: A Roadmap for Effective Collaboration

Collaborations and networks rarely achieve their ambitious goals. Here’s what it takes to make them actually work.David Ehrlichman, David Sawyer & Matthew Spence Mar. 15, 2018

• https://ssir.org/articles/entry/cutting_through_the_complexity_a_roadmap_for_effective_collaboration#

• Collaboration is appealing in concept but challenging in practice. While extensive resources—including ones from the Community Tool Box, The Intersector Project, and NewNetworkLeader.org—exist online to support collaborative efforts, the fact remains that we human beings are simply not very good at making “we” work. And yet, most changemakers today acknowledge that to address the complex social and environmental challenges we face we must learn how to collaborate—across organizations, sectors, networks, and differences. Effective collaboration must become a reality, not just an aspiration.

• Most of us are familiar with the challenges of collaboration. Personality conflicts get in the way. Participants avoid difficult conversations. People are too formal and polite. We don’t take time to deliberately build trust. We don’t understand leadership in a collaborative context. And we fail to devote resources to essential coordination functions so that collaborations can truly flourish.
• Building on the work of many others, we have developed a roadmap that cuts through the complexity. We have tested and refined this framework over years and across domains, and we tend to apply it in the spirit of statistician George Box, who famously said, “All models are wrong. Some models are useful.” We have found it to be useful and hope others will too.

The Five Cs: a roadmap for effective collaboration

• While the why (the focus) and the what (the activities) of collaborations differ widely, the how (the process) is remarkably consistent. Launching and sustaining effective collaborations and networks requires that we pay constant attention to five activities:
• Clarifying purpose
• Convening the right people
• Cultivating trust
• Coordinating existing activities
• Collaborating for systems impact
• These activities help us navigate the personal, political, cultural, and organizational dynamics inherent in collaborative efforts. They are never fully complete, and they are not strictly linear. They inevitably loop back and forth on each other, and require revisiting throughout any collaborative effort.
• While it’s impossible to know exactly what’s going to happen until people actually get in a room together, the purpose of the roadmap is to outline the “deliberate” aspect of the collaborative process—the aspect that, to a meaningful degree, can be planned and facilitated. Here, we outline why each of these activities is important, what tactics can be applied to address each one, and how to put the framework into practice.

• How great leaders inspire action Simon Sinek https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action

LAS RELACIONES SINÉRGICAS

• Relaciones sinérgicas estratégicas entre empresas portuarias chilenas.https://www.eae-publishing.com/catalog/details//store/gb/book/978-3-659-09488-0/relaciones-sin%C3%A9rgicas-estrat%C3%A9gicas-entre-empresas-portuarias-chilenas Los puertos chilenos son relevantes para la economía chilena ya que afectan la Producción Bruta Interna. Son muy complejos de analizar, comparar y medir especialmente, porque pueden tener relaciones mixtas de gobernanza en las cuales interactúan tanto organizaciones públicas como empresas privadas concesionadas y prestadoras de servicios. Las empresas de distinta naturaleza tienen que coordinar sus estrategias, objetivos y acciones en los distintos niveles corporativos, de negocio y operacional; adicionalmente se puede observar que frecuentemente carecen de alineamiento y sinergía grupal en sus cadenas logísticas de exportación e importación, situación que genera falta de eficiencia y efectividad. Es necesario que las estrategias portuarias se alineen con las estrategias de todas las empresas privadas y organizaciones públicas, que tengan algún grado de relación con el negocio portuario. Es conveniente que las estrategias sean consideradas en forma sistémica, de manera que todos los actores contribuyan a que los puertos sean más competitivos. Si se pudieran comparar los puertos chilenos estratégicamente, se podrían conocer las brechas que existen entre ellos a nivel mundial.

MECANISMO DE COLABORACIÓN INTERINSTITUCIONAL: PRÁCTICAS TÍPICAS

• file:///C:/Users/TITI/Downloads/Dialnet ElDesafioDeLaInterinstitucionalidadComoEstrategiaD-7580348.pdf El desafío de la interinstitucionalidad como estrategia de gestión en programas de formación avanzada1 Javier Duque Daza

• Universidad del Valle, Colombia

• HERRAMIENTAS PARA LA GESTIONAR LA COLABORACIÓN
• NEGOCIACIÓN
• Negociación basada en principios: el enfoque de Harvard

• https://www.youtube.com/watch?v=R7xmNdF2_JM

• Negociación basada en principios: el enfoque de Harvard
• Colaboración Ecosistémica
• Innovación Frugal
• Diversidad Intergeneracional FOBO

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• IncidenciaColaborativa

• ElForoDelSectorSocial

• CirculosDeDialogo

• página inicial: http://www.gestion-del-conocimiento.info/

• ReflexionesAtemporales

MercedesJones