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Incidencia, el pretendido mal

La ventaja competitiva en el mundo es ser cooperativos, por lo tanto la confrontación constructiva es saludable pero si se vuelve destructiva puede perjudicar. WillianUry- Cofundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, y autor del libro Obtenga el sí
Aprender para emprender. 1981- https://www.youtube.com/watch?v=IB5MZ7Mx3UU Crearon el método de negociación de Harvard. Actualizaron la versión recientemente. Obtenga el sí-el arte de negociar sin ceder. El trabajo en equipo requiere de negociación. Ese dar y recibir, el esfuerzo de las partes para llegar a estar de acuerdo y tener diferencias. Hay dos escuelas la negociación dura, agresiva, tienen que ganar, tomar posiciones poco flexibles, la negociación blanda parte de una perspectiva opuesta. En Harvard digeron que ninguna es buena ambas generan frustración. Negociación basada en principios. Hay veces que tenemos que ser duros y en otros casos no. Buscar la ganancia conseguir lo que queremos pero tratamos de entender lo que quiere la otra parte y buscar la maner de qu e lo logreun.
Tiene que ser ecúanime, tiene que ser eficiente, que fortalezca o no debilite la negociación. Un regateo posicional no es positivo. Se regatea sobre el precio, en Egipto, por ejemplo. * Negociación basada en principios. Ingredientes. Gente, Intereses, Opciones y Criterios Fases: análisis, planeación, discusión.
Siempre tenemos que separar las emociones de las temáticas que estamos tratando. La sustancia y la relación.
La vida es un baile entre el sí y el no. El no sin el sí es la guerra. En el centro de cada conflicto destructivo está el no, los que hacen huelga por ejemplo. Si podemos casar a la palabra sí con el no, conseguimos lo mejor de los dos mundos. Así podemos defender nuestros valores y llegar a acuerdos.
Toda sociedad tiene sistemas de comunicación e intermediación entre los intereses de sus distintos miembros pero estos modelos de relación entre los diversos actores públicos y privados en los distintos ámbitos sectoriales han sufrido cambios y modificaciones -a lo largo del tiempo- generalmente asociadas con la disposición más o menos favorable del gobierno respecto de sus estrategias políticas con la sociedad civil.
Concretamente, como factor necesario, para entender la naturaleza de las relaciones entre actores públicos y privados, en general bastaría con observar las conductas surgidas de los organismos del gobierno central o el ejecutivo. Aquellas personas que son memoriosas podrán sin duda recordar ejemplos en uno u otro sentido. Gobiernos que tuvieron una enorme apertura para trabajar con las organizaciones sociales y otros que fortalecieron las estructuras estatales y colocaron en un lugar residual a las entidades de la sociedad civil.
En este sentido, a pesar de que existe un acuerdo generalizado sobre la importancia del rol político de las OSC como un tema clave dentro del desarrollo en la actualidad, uno de los problemas emergentes es cómo promover a las OSC que quieren jugar dicho rol; lo cual no como sabemos no sucede automáticamente. Muy por el contrario, dentro de las redes, y de las organizaciones que las integran, se plantean respecto de este rol diversas tensiones. Por ejemplo, en las entidades que trabajan en el área de la salud existe una permanente tensión entre aquellas acciones que se focalizan en mejorar de manera directa la calidad de vida de los pacientes y cuidadores y aquellas otras actividades que se visualizan como políticas o de incidencia a las que se les da un lugar menos relevante.
En cuanto a los procesos de capacitación sucede algo similar. Aquí se encuadran cuestiones relacionadas a las capacidades internas de las entidades para cumplir con su misión y aquellas otras que hacen a adquirir herramientas para incidir en el contexto externo y lograr mayor impacto.
Hasta el momento, mi experiencia sugiere que las OSC en nuestro país tendrían una mayor capacidad para involucrarse en procesos de políticas de los gobiernos municipales, provinciales y en el nacional -inclusive en aquellas políticas promovidas por las instituciones internacionales- si tuvieran conciencia de su importancia y necesidad estratégica. Esto requiere desarrollar algunas otras capacidades, por ejemplo, un buen entendimiento de cómo funcionan los procesos de generación de políticas; una manera eficaz de generar información relevante y de muy buena calidad, también aprender a comunicar sus preocupaciones de una manera creíble y efectiva.
Se busca que las organizaciones de la sociedad civil, sin fines de lucro, produzcan información y conocimiento con el objeto central de influir en algún aspecto el proceso de las políticas públicas. Pero por otra parte, nuestras organizaciones no limitan sus metas a dirigir el cambio de políticas, sino que también tienen como objetivo el mejorar la calidad de los paradigmas dominantes en el debate público.
Hoy en día, las instituciones que trabajan en pos de mejorar la situación de los pacientes necesitan enfocarse no sólo en la provisión de servicios o en las habilidades técnicas, sino también en el modo en que el conocimiento se usa y distribuye – en especial los esfuerzos orientados a generar capacidad estratégica.
Desde las propuestas de Paradigma XXI se promueve una “mirada amplia” del rol de la sociedad civil en general y de aquellas que trabajan en el sistema de salud en particular. Se rechaza la “mirada angosta” que apoya el rol más convencional de las entidades solidarias generalmente focalizado en acciones paliativas de los problemas sociales por encima de aquellas actividades de prevención, promoción y participación en espacios orientados a influenciar sobre las políticas, los procesos que las originan, la toma de decisiones y la opinión.

Nuestras organizaciones son “usinas de experiencias” extendidas a lo largo del país.

Más Margulis, menos Darwin- 18 de julio de 2021- Por Sabina Caula y Sandra Caula
Sabina Caula es bióloga especializada en biología evolutiva y ecología. Sandra Caula es filósofa.https://www.nytimes.com/es/2021/07/18/espanol/opinion/pandemia-cooperacion.html?auth=link-dismiss-google1tap
Margulis tuvo dificultades entonces para difundir sus ideas: tras numerosos intentos, en 1967, logró finalmente que el Journal of Theoretical Biology aceptara su artículo “On the Origin of Mitosing Cells” (“Sobre el origen de las células mitóticas”). Y su libro, Origin of Eukaryotic Cells (Origen de las células eucariotas), no se publicó hasta 1970. Lo que demostraban sus trabajos suponía un cambio de visión sobre la evolución de los seres vivos. No es solo el más fuerte o el más apto quien logra sobrevivir, también es fundamental que los organismos puedan cooperar para que la evolución suceda. Para el neodarwinismo de la época —y el statu quo económico que de alguna manera este encauzó— aquello sonaba a herejía.
Pero el auge contemporáneo de populismos y autoritarismos, y la destrucción medioambiental del planeta, nos lleva a preguntarnos si no entendimos a medias la evolución: más que la competencia, sobrevivimos por la cooperación.
Margulis demostró así que la cooperación es el origen de uno de los más importantes saltos evolutivos: el de las células simples a las complejas, sin el cual no habría organismos pluricelulares y la vida se reduciría a un conglomerado de bacterias.
Pero el mecanismo evolutivo que Margulis descubrió no es ni de lejos tan conocido ni popular como el más difundido del darwinismo, cuya adaptación en campos como la economía y las ciencias sociales es clave para comprender el devenir del mundo contemporáneo.
La adaptación del darwinismo a la economía y las ciencias sociales, en su versión más reductiva, asume que es más natural la competencia que la cooperación y el egoísmo que el altruismo. Y puede que aún no se haya estimado la conmoción que Margulis supone para el antropocentrismo occidental, que amenaza al planeta, ni para el individualismo moderno, que es central en el liberalismo político contemporáneo.
Las disciplinas humanísticas y sociales podrían contrarestar las populares creencias de que el egoísmo y la explotación, la autoimportancia y la indiferencia ante el sufrimiento ajeno, son determinaciones naturales del género humano y no aprendizajes que se pueden revertir o transformar.El mecanismo evolutivo que descubrió Margulis revela que cooperar es una capacidad biológica y es una ventaja competitiva crucial. Y quizás sea nuestra esperanza más tangible de salvarnos a nosotros mismos y al planeta.
https://printu.co/wp/blog/identidad-corporativa/reciprocidad-y-colaboracion-en-marketing
Cómo funciona la reciprocidad

Muchos estudios de psicología social y economía se han realizado para conocer la forma como los individuos se comportan o reaccionan ante la oferta o entrega de algún incentivo. Es claro que el comportamiento prosocial y la gratitud están presentes en todos sus resultados y distinguen algunos tipos de reciprocidad. En el caso de las marcas es importante que tengas en cuenta cómo funciona la reciprocidad transitiva, donde los resultados transaccionales no son tan importantes como los intangibles como la confianza, la identidad o el amor (Calvo 2013 Economía civil desde una ética de la razón cordial)

COOPERACIÓN E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO EN REDES INTER-OEGANIZATIVAS INFORMALES Carlos Martín-Ríos- Y Manuel Septiem file:///C:/Users/TITI/Downloads/264622-Texto%20del%20art%C3%ADculo-358350-1-10-20130510%20(1).pdf

En el presente estudio se analizarán aquellos factores estructurales y relacionales que la literatura ha mostrado son los más relevantes en lo que respecta al intercambio de conocimiento informal: centralización, densidad y reciprocidad
A través del análisis de redes sociales, este artículo analiza empíricamente el intercambio de diversas formas de conocimiento en un colectivo de 50 empresas que conforman un parque científico y tecnológico, bajo la gestión de una universidad pública. Esta red de empresas ofrece la oportunidad de analizar el desarrollo de interacciones colaborativas, al tiempo que permite establecer una red cuyos límites están claramente delimitados.

Las redes inter-organizacionales de intercambio de conocimiento

Uno de los escenarios más apropiados para la adquisición e intercambio de conocimiento es a través de la red social, definida como el patrón de comunicación, amistad, asesoramiento o apoyo que existe entre los miembros de un sistema social (Burt y Minor, 1983).

Las redes sociales, sus características y estructura son cruciales para determinar los flujos de intercambio de ideas, innovaciones o experiencias (Burt y Minor 1983; Scott 1991; Wellman 1983).
Al utilizar el concepto de red social hacemos referencia a la teoría de redes sociales según la cual las empresas se encuentran conectadas unas con otras formando canales de comunicación e influencia (Granovetter, 1985).
De acuerdo con la teoría de redes sociales, tanto la imbricación (o embeddedness) estructural como la relacional determinan la estructura de la red y la forma en que la transferencia de conocimiento va a tener lugar (Uzzi, 1997).
Por un lado, el proceso de transferencia de conocimiento puede ser canalizado formalmente, de forma explícita, mediante el desarrollo de relaciones contractuales con otras empresas y organizaciones como, por ejemplo, en el caso de los contratos universidad-empresa
Por otro lado, una buena parte del conocimiento, particularmente aquel con una dimensión tácita, a menudo se transfiere de manera informal a través de procesos de socialización e interiorización que tienen lugar en el marco de redes personales e informales (Powell y col.,

1996).

Las empresas tienen acceso a nuevas fuentes de conocimiento por razón de su pertenencia a una red informal y al desarrollo de relaciones más o menos profundas de intercambio con otras empresas de dicha red.

Tipología de conocimiento

LA COLABORACIÓN, LA BUENA VOLUNTAD Y LA GENTILEZA

James Rhee: The value of kindness at work | TED https://www.youtube.com/watch?v=sRoqDVgFgSw
Kindness can go a long way when it comes to reshaping a business. Having saved a fashion company from the brink of bankruptcy, entrepreneur James Rhee shares the value of investing in a culture of compassion at work -- and shows why we should all lead with our hearts.

MODELOS DE COLABORACIÓN-

Fusiones y adquisiciones de organizaciones sin fines de lucro: cinco puntos a tomar en cuenta- 17 DE JUNIO, 2021 https://www.pnc.com/insights/es/corporate-institutional/manage-nonprofit-enterprises/nonprofit-mergers-and-acquisitions.html
Las organizaciones sin fines de lucro están considerando la actividad estratégica en materia de fusiones y adquisiciones (M&A). Aquí discutimos cinco consideraciones para participar en estos tipos de transacciones.
Creemos que es importante definir primero los dos términos: Una fusión es un término legal que se refiere a cuando dos organizaciones continúan como una sola empresa, en vez de hacerlo como entidades de propiedad y operación independientes. Una adquisición describe una transacción en la que una organización compra otra y la incorpora en su estructura operativa.
Por ejemplo, cuando un sistema hospitalario regional sin fines de lucro decide comprar un hospital en un mercado nuevo para expandir su alcance geográfico, esa compra, por lo general, se considera una adquisición. Por el contrario, si una división de una asociación comercial en la parte sur de un estado, decide combinar fuerzas con una división en la parte norte de ese estado para atender mejor a los miembros a nivel estatal, esa acción, por lo general, se considera una fusión. Los dos ejemplos son de naturaleza simplista y podrían en la práctica lograrse en cualquier caso por una fusión o una transacción, pero creemos que ilustran la diferencia en el resultado planeado.
¿Por qué hay un repunte en las fusiones y adquisiciones de organizaciones sin fines de lucro?

Hay dos motivos distintos por los que hay un repunte: intención estratégica y para evitar el fracaso.

Comenzando con una intención estratégica, el motivo detrás de este tipo de actividad es impulsar el crecimiento organizacional a través del aumento de fuentes de ingreso, la reducción de los costos/gastos generales o una combinación de ambos.
Como ejemplo, apuntamos a tres proveedores de servicios de cuidados paliativos adyacentes geográficamente, JourneyCare, Midwest y Horizon, quienes realizaron una fusión para “expandir su impacto colectivo a los clientes y obtener una ventaja competitiva en una industria en la que los proveedores de servicios de organizaciones con fines de lucro se han convertido en actores importantes”.[1] Estas organizaciones comprendieron que, como entidades independientes, tendrían dificultad para reunir los recursos necesarios para competir con algunas entidades con fines de lucro que estaban ingresando a la industria. Sin embargo, al combinar los recursos en una sola entidad, pudieron seguir siendo competitivas y trabajar para cumplir sus metas estratégicas de crecimiento.

Por otro lado, evitar el fracaso, tal vez sea menos glamoroso pero no menos importante. Hoy en día, uno no necesita mirar el mundo mucho tiempo ni muy detenidamente para entender que hay más necesidades, causas y misiones que organizaciones sin fines de lucro o incluso, dinero del gobierno para apoyarlas. Un ejemplo reciente sería tres fusiones geográficas de organizaciones de orientación para jóvenes en todo el norte de Illinois e Indiana, incluidas Big Brothers Big Sisters de Metro Chicago, la cual pasó de ser “una operación básicamente insolvente que atendía a aproximadamente 100 niños en riesgo, en 2005, a ser una empresa sostenible de $4 millones que promueve servicios de alta calidad para 1,800 niños en riesgo, en 2015”.[2] La organización Big Brothers Big Sisters of Metro Chicago corría el riesgo, si permanecía sola, de quedarse sin fondos para la noble causa de ayudar a los niños en riesgo en Chicago. En cambio, la organización eligió combinar sus recursos con otras organizaciones de propósito similar y pudo continuar apoyando la misión para la cual había sido formada. Cuando los recursos son escasos, el apoyo de los donantes se agota u otras preocupaciones operativas generan dificultades financieras, las fusiones o adquisiciones pueden ayudar a asegurar que la misión perdure.

Consideraciones clave ante una fusión o adquisición
Diligencia debida, diligencia debida, diligencia debida- En cualquier consideración de una fusión o una adquisición, la estrategia avasallante y dominante debe enfocarse en la diligencia debida. A nuestro criterio, hay algunas preguntas clave que deben ser primordiales en este proceso:
¿Una fusión o adquisición, tradicionalmente una ampliación de las operaciones, ayudará a la organización a tener éxito en su misión?
¿Qué tipos de organizaciones crearían sinergias con operaciones existentes, las cuales tendrían el mayor impacto sobre la misión objetivo, la demografía o la región de la organización?
¿La organización tiene los recursos, la experiencia y la capacidad requerida para participar en el proceso altamente complejo de una fusión o una adquisición?
Con respecto a la organización objetivo para una fusión o adquisición, ¿existe un ajuste cultural, operativo o de misión que permita lograr el éxito?
Hemos resumido cuatro preguntas aquí, pero fácilmente podría haber muchas más para cualquier plan determinado de fusión o adquisición. Sugerimos contratar a empresas de consultoría y/o asesoría legal con experiencia en estos tipos de transacciones para incrementar la probabilidad de éxito en el esfuerzo.
Estado del plan de jubilación
La solidez financiera, que normalmente incluye el balance general y el estado de resultados, es central en cualquier fusión o adquisición debido al proceso de diligencia debida. Recomendamos prestar atención extra al estado del plan de jubilación de la organización objetivo. Por ejemplo, un sistema de cuidado de salud religioso que se ve sólido en el balance general y muestra un superávit operativo constante en el estado de resultados, no obstante, podría tener un plan de jubilación de la iglesia con muchos menos fondos que los requeridos. Si un sistema hospitalario de una organización sin fines de lucro sin una orientación religiosa fuera a adquirir ese sistema de salud religioso, el plan de jubilación de la iglesia potencialmente podría perder su exención en virtud de la Ley de Seguridad en el Ingreso de los Jubilados de 1974 (ERISA), según enmienda, y crear la necesidad de implementar medidas correctivas para el estado de los fondos.

CONTINUAR---

REDES DE COLABORACIÓN- file:///C:/Users/TITI/Downloads/DialnetLasRedesDeColaboracionEntreLasEntidadesSinFinesLuc-5243385.pdf
De ahí se deduce que la pertenencia a redes promovidas por entidades no lucrativas proporciona importantes ventajas económicas. Así, los CEE que operan en red consiguen posiciones más fuertes en términos de rentabilidad. Es decir, la pertenencia a una red promovida por entidades no lucrativas se traduce en un mayor nivel de eficiencia en términos de gestión económica desde el punto de vista de la actividad efectuada. Además, se observa como las entidades pertenecientes a una red consiguen un mayor acceso a los mercados financieros, lo que se supone una mayor disponibilidad en términos de financiación, especialmente a largo plazo.
Trabajar en red es también trabajar con red- En definitiva, las redes no solo mejoran nuestro camino a la hora de conseguir nuestros objetivos, sino que nos ofrecen protección a través de regulaciones auto-impuestas y protección frente a terceros a la hora de mejorar los marcos regulatorios y normativos del sector, cambiar políticas y concienciar a la sociedad. Un sector como el nuestro tiene que mostrar a la ciudadanía que las diferentes organizaciones no somos competencia, sino aliadas necesarias para la consecución de nuestros objetivos.
Relevamiento de Modelos de Colaboración entre Organizaciones Sociales- Berger,G, Jones,M. Browne, M. https://home.udesa.edu.ar/CIS/Relevamiento_de_Modelos_de_Colaboraci%C3%B3n_entre_Organizaciones_Sociales.pdf
COOPETENCIA-

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MercedesJones