= Gestión del Conocimiento en OSC- Apuntes Trabajo de MercedesJones Buenos Aires, diciembre.2008 = Están invitad@s a participar de esta reflexión.

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

La Gestión del Conocimiento (GC) se refiere a la dinámica que permite administrar saberes y generar procesos que posibiliten sistematizar, distribuir, y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Implica distribuir socialmente un bien que se genera colectivamente, a partir de múltiples experiencias y reflexiones, que generalmente se hallan dispersas y desordenadas.

Su conceptualización es de reciente data (1995??), su origen responde a un largo proceso que se inicia en la década de los sesenta, y el posterior desarrollo masivo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s) para crear ventajas comparativas en economías que tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje como base de sus sistemas de innovación.

La GC apunta a crear valor a partir de los llamados activos intangibles de una entidad. Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una entidad en cualquier lugar donde se encuentre –en bases de datos, papel, en la mente de las personas, en la manera qué hacen las cosas- y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados.

Dado que la información se convierte en conocimiento mediante un proceso social, todo abordaje de la gestión del conocimiento debe considerar la dimensión tecnológica pero fundamentalmente debería hacer foco en la dimensión humana: las prácticas de las personas en el trabajo y la cultura de la organización. Conviene aclarar la diferencia entre DatosInformaciónConocimiento.

• La gestión del conocimiento en organizaciones de la sociedad civil

La gestión del conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para una gestión del conocimiento en las organizaciones sociales-.

Autor: MercedesJones

Resumen: El presente trabajo propone mirar la gestión organizacional a partir de un nuevo contexto que se podría catalogar como “sociedad del conocimiento” donde pareciera que lo único que puede dar a una entidad ventajas comparativas reales y duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rápidamente. Se analizan algunas exploraciones conceptuales al mismo tiempo que se desarrollan elementos de la teoría de Nonaka y Takeuchi sobre los procesos de creación y circulación del conocimiento. Estos componentes teóricos innovadores permiten plantear interrogantes sobre dimensiones prácticas y analizar la utilidad concreta de implementar la gestión del conocimiento en organizaciones de la sociedad civil.

Palabras clave: gestión del conocimiento, capital intangible, capital intelectual, capital humano, activos intelectuales, conocimiento tácito y explícito, espiral del conocimiento.

La dificultad mayor para evaluar estas dimensiones es la falta de registro de las propias entidades. Toda persona u organización puede tener dentro de sí, o a su alcance, recursos intangibles claves para su desempeño, el asunto es que en la mayoría de los casos no se visualizan. Se podría hablar de experiencias concretas donde entidades poseedoras de herramientas, experiencias y conocimientos sumamente útiles, y en algunos casos innovadores, no los reconocían como recursos propios y mucho menos como elementos útiles para compartir con otros. En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayoría no reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesario evaluar este nuevo enfoque de la gestión del conocimiento.

Por tanto este estudio responde a la necesidad de explorar la modalidad de trabajo conjunto de organizaciones de la sociedad civil, de forma tal de reconocer y relevar las herramientas utilizadas en su intercambio y, dentro de ellas detectar si existen dispositivos de gestión del conocimiento. En este camino, resulta fundamental poner en valor primero, aquellas experiencias que permitan describir el perfil de organizaciones voluntarias que trabajan en forma colaborativa. El entendimiento de sus buenas prácticas en gestión del conocimiento permitirá la elaboración de un modelo comprensivo. Un modelo puede, en fin, ser un conjunto de prácticas sistematizadas.

• IntroduccionGestionConocimiento

• ContextoGestionConocimiento

• PerspectivasGestionConocimiento

• ProgramaGestionConocimiento

• ModeloNonakaTakeuchi

• GestionConocimientoOrganizacionesSociales

• ElaboracionMapeoDecisionesEstrategicas

¿Por qué focalizar en las redes interorganizacionales?

El amplio campo de las redes sociales muestra su riqueza explicativa y su atractivo para la exploración de fenómenos de articulación, colaboración e intercambio de conocimientos entre organizaciones sociales. En este proyecto se sostiene la importancia de indagar en la construcción colectiva del conocimiento y de crear las condiciones de posibilidad para generar una gestión de conocimientos acorde con distintos valores y diferentes planos que incluyan la interpretación y experiencias de las organizaciones de la sociedad civil.

Se estima que es en las redes de colaboración establecida entre entidades de la sociedad civil donde este tipo de experiencias podrían explorarse y sistematizarse con resultados positivos en el nivel de conceptualización académica y en el de la aplicación de los resultados. Se trata de reconocer la influencia de la ciencia sobre la sociedad, pero también, y de modo muy especial, la de la sociedad sobre la ciencia.

• = ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO =

• GestionDelConocimientoEnAvina

= Gestión del Conocimiento en AVINA =

Estas ideas sobre la Gestión del Conocimiento surgen del documento producido por SerenaCosgrove y ValeriaFreylejer Procesos, Herramientas y Tendencias en Gestión del Conocimiento Informe Descriptivo de Entrevistas para recoger las mejores prácticas de otras organizaciones- Colgado en la base COMPARTIR.

AvinaBuenosAires está desarrollando un Sistema de Gestión del Conocimiento (GdelC) con el que aspira a generar un flujo de conocimientos y aprendizajes entre sus socios, aliados estratégicos y otros actores sociales comprometidos con el desarrollo sustentable , que contribuya en forma de insumos para alcanzar sus metas. GdelC tiene como objetivo principal promover el Ciclo de Conocimiento: Generación de aprendizajes  Integración de los aprendizajes  Mejoras en la acción  Comunicación de los aprendizajes para que otros aprendan  Generación...

Principios Básicos para un Modelo de GdelC:

• Un modelo de GdelC se basa en lazos de confianza y relaciones interpersonales, así como también en una actitud comprometida respecto al tratamiento de los conocimientos por parte de las personas involucradas. Ello no puede reemplazarse por tecnología; esta tiene que pensarse como un medio para, y no como un fin en si mismo.
• La GdelC implica trabajar tanto con conocimiento explícito como tácito. No es suficiente contar con una biblioteca o una base de datos, sino que hay que buscar, crear y promover mecanismos que permitan trabajar con el conocimiento tácito; ya sea para convertirlo en explícito (por ej. resúmenes de reuniones, sistematizaciones de aspectos claves de un proyecto / proceso, intercambios, etc.), o para generar intercambios entre conocimientos tácitos (por ej. promoviendo reuniones, espacios de encuentro, contactos personales, etc.)

GdelC dentro de la Estructura Organizacional

• Liderazgo: para desarrollar exitosamente un sistema de GdelC es necesario el compromiso desde los niveles jerárquicos más altos, que permita impulsar la GdelC institucionalmente y empoderar el equipo de trabajo responsable del tema.
• “Buy In”: también es necesario el interés, compromiso e involucramiento de todos los empleados de la organización para garantizar el éxito a largo plazo de cualquier modelo de GdelC que se intente desarrollar institucionalmente.
• Rol de Consultores Externos:

Consultorías puntuales (por ej. en tecnología, entrenamiento, diagnóstico, rediseño de organización y procesos internos) pueden ayudar dependiendo de las áreas de expertise del equipo que está desarrollando el programa.

o La contratación de consultores externos para el desarrollo de un sistema de GdelC no parece resultar exitosa cuando estos consultores asumen el liderazgo del proyecto. Ello se debe a que el principal factor de éxito es el cambio cultural dentro de la organización, lo cual es una cuestión que debe atenderse internamente, que requiere de un tiempo de maduración propio y, que crecerá en base a la apropiación del modelo por parte de los usuarios.

o Muchas veces los consultores externos ofrecen soluciones estándares (productos o aplicaciones propios), costosas y, cuya posterior implementación requiere también de una importante cantidad de recursos (tantos económicos como humanos), sin representar ello una garantía de que las soluciones respondan a las necesidades reales de la organización.

Algunas claves para el éxito

• Cualquier programa debe pensarse de forma tal de permitir a la gente hacer mejor su trabajo y de manera más fácil.
• Como punto de partida, es necesario contar con a) Diagnóstico de Necesidades de los Usuarios (sean internos y/o externos), y b) Mapeo de herramientas y procesos existentes, como punto de partida para el diseño de la estrategia de GdelC.
• Es importante tener en claro cuales son las prioridades en términos del conocimiento que se quiere y necesita organizar y compartir, de forma tal de poder concentrar los esfuerzos en los aspectos más útiles.
• Incentivos: son necesarios para que la gente se apropie de la idea de GdelC. En el sector privado, es común utilizar retribuciones económicas para incentivar a usar el sistema de GdelC. Probablemente este no sea el mejor ejemplo de incentivo para una ONG, pero es necesario pensar alternativas que propicien la incorporación de GdelC en el trabajo cotidiano de las personas (por ej. evaluaciones de desempeño, pasantías, acceso a capacitación financiada por GdelC, etc.)

Algunas herramientas de trabajo concretas

­ * Facilitación: los sistemas y otras herramientas de GdelC usualmente no funcionan por si solas. El rol de facilitación desde GdelC (para trabajar en la promoción, filtro y orientación de los usuarios y sus aportes) es crucial para promover el desarrollo del área dentro de la organización.

­ * “Communities of Practice”: es una metodología muy concreta para avanzar en el desarrollo de GdelC, promoviendo el intercambio sobre un tema en particular entre un grupo de personas dispersas. Se conocieron ejemplos exitosos en varias organizaciones (PNUD, GEO, Annie E. Casey Foundation). De acuerdo a la experiencia de estas organizaciones, para la articulación de estos espacios es preferible utilizar e-groups o aplicaciones parecidas en lugar de foros electrónicos (debido a que los usuarios generalmente están más acostumbradas y comodos con el correo electrónico). La metodología de “Communities of Practice” es útil para facilitar el intercambio entre un grupo compuesto por empleados de la organización y sus socios.

­ * Tecnología: tiene que responder a los objetivos de GdelC. En muchos casos, tecnologías muy simples u ‘open source’ son suficientes para responder a estos objetivos. Incluso, resultan más exitosas que tecnologías más complicadas que pueden inhibir/dificultar la participación.

­ * Plataformas virtuales en experimentación: ASHOKA y la Annie E. Casey Foundation están lanzando plataformas virtuales entre sus usuarios. La primera con un mayor componente de articulación y, la segunda, con un alto componente de manejo del conocimiento explícito. Estos son dos casos que podríamos seguir de cerca para tomar de ejemplo y evaluar su éxito, antes de embarcarnos en un proyecto de envergadura similar.

Además en intercambio con socios en distintos talleres (La Reserva- Ciclo de reflexion para la acción) se expresaron las siguientes ideas:

La Gestión del Conocimiento es una actividad política, de política entendida como una actividad epistemológica en el doble sentido de actividad humana diseñada acorde a nuestro entendimiento acerca de qué significa conocer el mundo, pero también de conocimiento del mundo como una actividad política que requiere la cooperación estratégica entre personas y organizaciones, y el reconocimiento de los conocimientos existentes junto a la valoración de aquello que hacemos pero no sabemos que sabemos. Dentro del concepto de conocimiento y las definiciones actuales se encuentran incluidas distintos tipos de lógicas:

• La lógica del mercado
• La lógica de la accesibilidad
• La lógica de las disciplinas
• La lógica de la información y los datos
• La lógica de las políticas públicas, etc.