El término liderazgo ha sido utilizado en distintos contextos.
En algunos se utiliza como un protagonismo que viabiliza o transforma alguna situación social. En otros contextos está utilizado como una habilidad que se debe adquirir.
- Y si la metáfora del liderazgo más común está asociada con guiar una nave es porque se remonta al origen de la palabra liderazgo KUBERNETES, con K, que quiere decir guiar la nave. Enfatizo, que la palabra griega kubernetes significaba “guiar la nave” y luego se usó esta metáfora para designar la acción de gobernar, conducir, dirigir y liderar.
- No es lo mismo guiar la nave en un mar calmo que en plena tormenta. Por lo tanto, siempre se requieren distintos tipos y modelos de liderazgo pero en las crisis y frente a la incertidumbre ustedes pensarán que lo que se requiere de la lideresa o del líder es determinación, coraje, imaginación y es cierto, es correcto venimos pensando así desde el siglo pasado, pero en realidad al pensar de esa manera nos perdemos algo muy importante de los nuevos liderazgos.
CONSTELACIONES NO ESTRELLAS.
- Imaginemos una nave grande, como son nuestras organizaciones, nuestros países o más pequeñas como nuestra familia y también imaginemos la tormenta y allí nos damos cuenta de que no hay forma de que una sola persona pueda llevar la nave a buen puerto. Se requiere la colaboración, la articulación de las tareas de todos, se requiere diversidad de talentos, de capacidades.
- Se requiere que cada uno asuma su responsabilidad, y que si yo digo que arriaré las velas el otro pueda confiar en que así lo haré. En definitiva en los nuevos liderazgos queda claro que no hay solo un capitán sino capitán y tripulación, no hay una estrella sino constelaciones.
LA FORMULA DEL LIDERAZGO
- Aunque son conceptos que se usan indistintamente, quiero resaltar la idea de que en este contexto una formula no es una receta que me indica los ingredientes y los pasos para obtener determinado resultado.
- Imaginemos la tarea de construir liderazgo como la de la creación de un nuevo perfume. Es una tarea artesanal de cada una con los miembros de la organización, pero se agiliza y mejora si tienen la posibilidad de comparar resultados con otras personas y así se multiplican las combinaciones de fragancias, hay mayor variedad de opciones en menor tiempo. Cada una puede elegir las fragancias más apropiadas para elaborar un perfume para cada situación.
- Los nuevos perfumes, como los nuevos liderazgos, son el producto de la exploración, de la creatividad, de los intercambios, de la colaboración y de la creación colectiva.
- Como la FAE es una red de profesionales están varios pasos delante de muchas otras organizaciones y profesionales que inventan fórmulas en la soledad de sus escritorios y despachos.
- PRIMER INGREDIENTE PARA LA FÓRMULA DEL LIDERAZGO- LIDERAZGO CON SEGUIDORAZGO.
- El primer elemento para desplegar un liderazgo entrañable nos marca que, junto a la valoración que tenemos de la función de la persona que guía la nave, que capitanea el barco (el capitán o la capitana- los líderes o las lideresas) surge una perspectiva más amplia del liderazgo. Esta nueva perspectiva es una tendencia que pone en valor a la capacidad que tiene la tripulación de guiar y la capacidad que tienen las lideresas, las capitanas y capitanes de aprender, de dejar el timón a otra persona y de dejarse guiar.
Junto a la idea de LIDERAZGO, conviene que incluyamos el concepto de SEGUIDORAZGO. Followership
EN LOS NUEVOS LIDERAZGOS SE LÍDERAN LÍDERES. Porque se ha demostrado que el antiguo modelo de liderar seguidores es un desperdicio enorme de talentos humanos. SEGUIDORAZGO Es un Barbarismo, significa que es una palabra inexistente en nuestro lenguaje. Pero es útil, porque nos señala algo que siempre estuvo ahí, pero no lo veíamos. La función de SEGUIR y la función de LIDERAR son dos caras de la misma moneda, pero la persona que sigue, la persona que llamamos LA SEGUIDORA es un lado de la moneda que no solíamos mirar y en tiempos de complejidad, en tiempos de crisis, en tiempos de incertidumbre la única probabilidad de éxito está en poner mucha energía en los miembros de la tripulación.
La metáfora de guiar la nave, nos revela que lo que nosotros llamamos liderazgo es algo dinámico, complejo y en construcción permanente. Imaginemos el liderazgo como el resultado de un proceso de intercambio entre personas, que responden a un objetivo común y tomando en cuenta la nave, el mar y los elementos, van adecuando la travesía, van corrigiendo el rumbo, hasta llegar al próximo puerto.
Pero, quizás sea el vuelo de los gansos salvaje la metáfora que mejor nos indica la manera en la que funcionan los nuevos liderazgos. Donde el rol de guiar la nave o guiar el vuelo va rotando y se distribuye de tal forma que a simple vista pareciera que no existe liderazgo. Esto que digo no es ninguna novedad. Pero, usualmente no le prestamos atención y seguimos pensando en el liderazgo de una manera limitada.
LOS GANSOS EN VUELO. El ganso que guía el vuelo va adelante y marca el rumbo. Pero, cuando se siente fatigado, es reemplazado por otro y el que dirigía se coloca detrás de todo lo que -al no tener que marcar el ritmo le permite descansar. ¿Cómo llamamos a esta dinámica? ¿Distribución del liderazgo? ¿Carrera de postas? ¿Liderazgo compartido? Elijan el que más les guste.
LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y A VECES CENTRALIZADO, PERO SIEMPRE FLEXIBLE Lo que importa es percibir a las personas en estas dos dimensiones. Incluir la valoración de saber SEGUIR junto a la función de LIDERAR, de guiar, porque para responder a los desafíos actuales estas funciones deberían ser intercambiables.
EN LOS NUEVOS LIDERAZGOS SE LÍDERAN LÍDERES. Porque se ha demostrado que el antiguo modelo de liderar seguidores es un desperdicio enorme de talentos humanos. El liderazgo siempre existe como fenómeno distribuido, el problema es que a veces la autoridad formal le tiene miedo al liderazgo. Pero, en una organización en la que las reglas del juego están claras, tendremos un liderazgo distribuido, que aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen la autoridad formal y a veces en quienes no la tienen. Cada vez más la función de los líderes y lideresas se asocia con ayudar a las personas a entender bien la organización, a entender bien el negocio, el servicio, a entender bien la tarea y tomar sus propias decisiones
LIDERAZGO CONSCIENTE
- El liderazgo consciente: el nuevo liderazgo en las empresas resilientes.Un líder consciente, según Fred Kofman, es aquel que va más allá del protagonismo. Es ejemplo a seguir, al demostrar que sus acciones y valores van acordes a una misión.
- México, donde el concepto de liderazgo es muy depreciado y donde la cultura de la adulación prevalece.
- Fred Kofman en su libro “La empresa consciente”, la consciencia es la capacidad que podemos desarrollar para aprender a darnos cuenta del impacto que tienen nuestras acciones, tanto en nosotros mismos, como en las relaciones personales con otros. Es decir, que la consciencia de nuestro comportamiento determina la calidad de las decisiones que tomamos.
- Un líder consciente, no buscará culpables, sino que se hará responsable de su contribución a los resultados que genere.
- Peter F. Drucker, en su libro “The Practice of Management” afirmaba que el concepto de líder estaba enfocado a aquel que tiene seguidores y para que sea efectivo su liderazgo, debe enfocarse en los resultados y no en los atributos. Así por muchos años, las compañías más importantes en el mundo llevaron el liderazgo bajo este enfoque.
- Con base en este concepto, los líderes tradicionales en las organizaciones tenían roles en equipo como: Ser autoritarios (yo sé, yo tengo la razón, yo me impongo) Controlan tareas y/o seleccionan a personas para ciertos trabajos Generar comunicación en UN sentidos. Buscan destacar más que influir. Poca apertura al cambio.
- l líder consciente: Es un arquitecto de la organización.
- Impacta en 3 dimensiones: en las personas, las relaciones y los resultados.
- Guía con sus acciones, es coherente con lo que dice y hace.
- Escucha activamente a los involucrados o colaboradores.
- Promueve la responsabilidad individual para el correcto desempeño colectivo; no aisla a ciertos elementos. ¨No solo vive de manera consciente dentro de la empresa, sino en su vida personal. Persigue un propósito con disciplina a través de valores de lealtad, servicio, mediación y ejemplo a seguir.
- La realidad que estamos viviendo me trae a la mente al gran filósofo norteamericano Eric Hoffer. Él habla de dos personalidades que hacen una inmensa diferencia: la del aprendiz y la del sabelotodo. La primera se refiere a las personas humildes, a las que se enfrentan al mundo como un misterio, con la mente abierta. Al otro lado está la del sabelotodo, aquel que tiene que validar su ego demostrando que ya sabe, que tiene todo bajo control. Y esa actitud es letal porque lo cierto es que las cosas no están bajo control.
- Pero ¿cuál sería, entonces, la reacción del protagonista? Al contrario de la víctima, diría que es cierto que una gran parte de las cosas en su vida están fuera de su control, pero que no es “responsable de” sino “hábil para responder a”, más allá de lo que pase. No se preocupa por alegar inocencia, ni por culpar a otros, ni al destino, ni a fuerzas fuera de control por los cambios que están sucediendo.
- ¿Cuántas veces durante la pandemia se te cruzó la frase “esto no es justo”? Como dicen los estoicos, esperar a que la vida sea justa es una receta para el sufrimiento. La vida es lo que es. Y la única pregunta es qué vas a hacer tú al respecto. Una de las peores decisiones es ponerse en el lugar de la víctima y culpar a factores externos. Antes del COVID-19, cuando alguien llegaba tarde a una reunión responsabilizaba al tráfico; ahora, se justifica con que estaba en otra videollamada. Es una víctima de fuerzas que no dependen de la persona, por lo tanto tiene un permiso para ser inocente.
Curlee, W. (2002). A chaordic leadership model for a virtual project management environment. Paper presented at Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, San Antonio, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
HAY DIFERENTES TIPOS DE LIDERAZGO
LiderazgoInformadoEnTrauma ¿Cómo podemos, como líderes, convertirnos en puntos focales para la relacionalidad, la coherencia y la seguridad en nuestras esferas de influencia? ¿Cómo podemos ayudar a construir arquitecturas de sanación, incluso cuando hay guerra? Es parte integral de nuestra responsabilidad ciudadana cuidar las secuelas de las transgresiones del pasado y convertir estas heridas en aprendizaje compartido y restauración ética. Cuando surge un contenido fuerte entre nosotros, necesitamos tener contenedores sociales consistentes para que nuestras comunidades y organizaciones puedan responder de manera creativa y efectiva.
El Pocket Project, en asociación con Charter for Compassion, ofrece este Curso de Liderazgo Informado sobre el Trauma II para impulsar la práctica informada sobre el trauma y ayudar a integrar el contenido traumático a través de la detección relacional y de sistemas.
LIDERAZGO COMUNITARIO
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-350X2013000200005
- En cuanto a las características de los líderes comunitarios se observó que las personas que ejercen este rol emprenden acciones en torno al cumplimiento de las metas de la comunidad a través del ejercicio de prácticas transformacionales destinadas a la movilización y al aumento de la participación social, motivadas por fuertes convicciones y valores sociales cediendo su protagonismo individual a favor del de la comunidad misma (Ver Cuadro 2).
HABILIDADES BLANDAS QUE TODO LÍDER COMUNITARIO DEBE TENER
https://worldvisionamericalatina.org/habilidades-blandas-lider-comunitario/
- ¿Alguna vez te has preguntado cómo hacen los líderes para relacionarse con otras personas de su comunidad o entorno? Entonces necesitas conocer sobre las habilidades blandas. Sigue leyendo para conocer más al respecto.
¿Qué son las habilidades blandas? Estas se relacionan con la capacidad que tienen las personas para interactuar con sus semejantes. Es decir, son habilidades cualitativas. Por tanto, se enfocan en sus emociones y competencias sociales. Sobre todo, en el comportamiento social de los líderes, sean gerentes o cabezas de familia.
En cambio, las habilidades duras son cuantitativas y se enfocan en el conocimiento y el nivel técnico de las personas. Eso sí, ambas son importantes en nuestra vida. Estas pueden ayudar a mediar y resolver diversos problemas personales, laborales o sociales; además de que es posible aplicarlas en el trabajo, la iglesia, la comunidad y cualquier otra actividad que se desempeñe.
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Habilidades blandas que necesita un líder comunitario Veamos, pues, cuáles son las habilidades blandas que un líder comunitario debe tener:
Escucha activa El líder debe saber escuchar activamente a los miembros de su comunidad. Es decir, prestar atención a sus ideas, interpretarlas y ofrecer interacción. Los miembros de la comunidad sienten confianza, respeto y compromiso cuando el líder demuestra interés por sus inquietudes o necesidades. Recuerda: promover tu capacidad de atención te ayudará a mejorar la escucha activa.
Comunicación asertiva El líder comunitario también debe saber comunicar sus ideas de forma clara. Para eso, debe esforzarse por no herir o faltarle el respeto a nadie durante la comunicación. Aquí lo más importante es que utilices palabras, gestos o expresiones que los miembros de tu comunidad puedan comprender.
Capacidad de negociación Igualmente, el líder debe representar a su comunidad en cualquier negociación pública o privada para obtener beneficios. Sobre todo, si se trata de ganar licitaciones, obras públicas, préstamos o mejoras para la comunidad. En este caso, lo más conveniente es que conozcas cuáles son las debilidades y fortalezas de tu comunidad antes de enfrentar una negociación.
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Trabajo en equipo Se trata de sincronizar y dirigir el trabajo realizado por los integrantes de un equipo. Es decir, el líder debe dirigir los esfuerzos individuales de los miembros de su comunidad para alcanzar un objetivo común. Para eso, es conveniente encontrar motivación y beneficios para cada uno de ellos. Por ejemplo, trabajar en conjunto por el abastecimiento del agua es una tarea de toda la comunidad.
Gestión del tiempo El líder debe priorizar las actividades más importantes o aquellas que le traerán mayores beneficios a la comunidad. Además, el orden y la planificación juegan un papel fundamental para incrementar la productividad en cualquier tarea. Lo ideal es realizar primero las actividades que requieren un mayor esfuerzo y ejecutar luego las actividades más sencillas.
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Consejos básicos para desarrollar habilidades blandas Aunque parezca sencillo, desarrollar y fortalecer habilidades cualitativas no es una tarea fácil para todas las personas. Sin embargo, fomentar la comunicación en tu entorno, así como practicar la empatía y la inteligencia emocional, son acciones fundamentales para mejorar dichas competencias.
Lo más importante es ser fiel a tus valores para tomar decisiones complejas, trabajar en equipo o dirigir una comunidad. Además, mezclar diferentes tipos de liderazgo es una buena alternativa para tu día a día. Sobre todo, si debes resolver problemas difíciles mientras te relacionas con varias personas.
¡Te invitamos a poner en práctica todo lo aprendido!
LA COLABORACIÓN ES UN VALOR
- Liderazgo 2 0 La creacion de valor en la Era de la Colaboración
https://es.slideshare.net/jcabrera/liderazgo-2-0-la-creacion-de-valor-en-la-era-de-la-colaboracin
EL ROL DE LA ENFERMERÍA Y EL LIDERAZGO
- La enfermera líder debe conocer a todas las personas, reconocer las necesidades y diferencias de cada una como individuo. Debe poder ayudar a todos a satisfacer sus necesidades. Necesitará permitir ciertas libertades, de acuerdo con las diferentes capacidades, actitudes, sentimientos y emociones.26 may 2014
- Leadership
- 'Leadership 2.0' means rebuilding trust in our common purpose
- Leaders worldwide must reassert a common narrative of progress.
- The breakdown of belief in a brighter future is contributing to inertia and authoritarianism.
- Business leaders can play a key role by committing to social responsibility.
- Great Talk | Liderazgo Resiliente: Cómo adaptarse y crecer en diversos contextos
En la Great Talk de hoy conversamos con Diego Dalman, Top LinkedIn Creator, TEDx Speaker, Profesor y Conferencista acerca de los desafíos en el liderazgo y cómo enfrentarlos.
- Ernesto Radice
¿POR QUÉ TRIUNFAN LOS LÍDERES CRUELES COMO TRUMP, MILEI O NETHAYAHU?
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Aquí dejo algunas posibles respuestas de: ¿Por qué triunfan líderes crueles como Trump, Milei o Netanyahu? Claves psicológicas y sociales: Tribalismo: "Nosotros vs. ellos" simplifica crisis complejas. Chivo expiatorio: Culpar a un grupo (migrantes, feministas, "la casta") canaliza el odio. Narcisismo herido: Prometen restaurar el orgullo perdido (aunque sea con mentiras).
- Negocio del odio: Redes y medios ganan con la ira. El "huevo de la serpiente":
- Desigualdad + educación débil + crisis de sentido = caldo para mesías violentos. ¿La Salida? Regular algoritmos que viralizan odio. Políticas que cuiden y no solo castiguen. Educación crítica (¡que enseñe a dudar de los gritones!). "El fascismo no es eterno, pero si no curamos sus causas, solo cambiaremos de verdugo." Su amigo el nonno Anarquista!!
- LIDERAZGO, INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y FUNCIONES INTERMEDIAS EN LAS EMPRESAS
- Evolución dispar entre doctrina, IA y mandos intermedios
30/01/2026 · Blog José Luis Zunni, Blog Management & Leadership, Management, Portada
Cuando se quiere conocer por qué la doctrina del Management y en general de la “Teoría de las Organizaciones” evoluciona más lenta que los impactos de la innovación tecnológica, se suele resumir afirmando que, mientras la tecnología crece de forma exponencial, las organizaciones y el Management evolucionan de forma logarítmica (más lenta).
Desde ya que hay una lógica para que así sea, ya que las organizaciones, así como las instituciones, están diseñadas para la estabilidad, no para el cambio constante. Al menos siempre esta es la pretensión fundacional. La doctrina del Management busca crear procesos repetibles y predecibles, lo cual es opuesto a la naturaleza disruptiva de la innovación tecnológica.
Lo destacable es que, si bien el comportamiento de ambas a ritmo diferente es natural, son pocos son los autores que se detienen en esta cuestión, a pesar que la brecha entre el rápido ritmo de la innovación tecnológica y la lenta evolución de la doctrina de la Teoría de las Organizaciones es un fenómeno bien documentado, a menudo denominado “rezago institucional” o “problema del ritmo”.
No es ninguna novedad que la tecnología puede cambiar de la noche a la mañana con una actualización de software, mientras que la otra cara de la moneda que se supone debe soportar todo el peso del pensamiento tiene más que ver con la reestructuración del comportamiento humano, las estructuras sociales y las normas culturales. Las organizaciones y las sociedades que conforman las naciones las constituyen personas y ciudadanos, que, en medio de este tejido social, se entrelazan todas las maravillas que la tecnología nos brinda. Y es lógico que la evolución doctrinaria se realiza con mucha más lentitud. Hay que comprender y aprender, por supuesto, adaptarse, y crear nuevas pautas de conducta.
Algunas razones para que así suceda 1º) La diferencia entre lo que se considera “ciencia dura” y “ciencia blanda”
La ciencia y la tecnología están regidas por física, las matemáticas y la lógica (ciencias duras). En la medida que un microchip puede ser reducido en su tamaño al mismo tiempo que ampliada su capacidad de almacenamiento y de proceso para determinadas tareas, las leyes de la física le permiten funcionar de inmediato.
¿Es esto lo que sucede en las organizaciones, o en la propia administración pública? Desde ya que no y por una razón lógica. Los procesos operativos que se encuadran dentro del Management, son considerados una “ciencia blanda” con raíces en la psicología, la sociología y la antropología. Porque afloran en cualquier tarea en la que intervengan personas, las emociones humanas, el ego, la motivación y especialmente en los niveles en los que se ejerce cierta forma de liderazgo, aparecen las dinámicas de poder. La naturaleza humana en cuando a su aprendizaje y conducta no evoluciona a la misma velocidad que esa misma capacidad humana ha sido capaz de diseñar y crear. Nuestras respuestas biológicas y psicológicas a la jerarquía y la colaboración se han mantenido prácticamente inalteradas durante milenios.
2º) Los procesos cognitivos del aprendizaje y el desaprendizaje
Cuando un empleado tiene a disposición una nueva tecnología, no tiene más que aprender cómo es su uso, las capacidades y limitaciones, etc., por lo que simplemente necesita aprender a usarla. La gran diferencia se produce cuando lo que hay que adaptar tiene que ver con una nueva doctrina de administración, ya que tanto los mandos intermedios como el resto del personal deberán desaprender lo que los llevó al éxito en el pasado, lo que con frecuencia genera demoras y costes derivados de la nueva formación y capacitación.
Cuando subimos de nivel en la estructura, es normal que una gran mayoría de altos ejecutivos que alcanzaron sus puestos dominando la antigua doctrina ejercitando el “mando y control”, se verán “empujados” por una nueva fuerza social que tiene exigencias en cuanto a cómo debe ejercerse ese liderazgo, porque las estructuras organizativas están compuestas por subestructuras más autónomas, que favorecen la descentralización y facilita un liderazgo ágil y adaptativo.
Los “viejos líderes” creen que estos adelantos son una amenaza a su experiencia y autoridad. Pero, además, existe un dato que es contundente: las organizaciones han invertido millones en capacitación, jerarquías y procesos basados en modelos obsoletos, lo que las hace reacias a abandonarlos.
3º) El eterno factor burocrático
Una decisión tecnológica como es cambiar una red es algo modular, ya que se pueden reemplazar servidores sin cambiar el edificio. Por contrario, los procesos derivados del Management son eminentemente sistémicos, ya que no se puede cambiar la forma en que se toman las decisiones sin afectar, por ejemplo, al departamento de Recursos Humanos cuando el proceso decisorio tiene que ver con aspectos normativos, cambios de legislación, retenciones fiscales, etc. Sin duda, todos los procesos operativos estándar están diseñados específicamente para garantizar la estabilidad y la intervención en procedimientos que se materializan de manera recurrente (casi repetitivos), lo que existe una gran distancia a cuándo se quiere implementar en estas áreas un cambio rápido. Es obvio que la innovación tecnológica avanza más rápido de lo que los gobiernos a través de sus leyes y decretos pueden actualizar las normas laborales.
4º) El desfase del ciclo de vida del aprendizaje
Existe un desfase temporal significativo en la forma en que se distribuye el conocimiento gerencial. Hay secuencias que son comunes a casi todas las organizaciones, tales como que como consecuencia de una nueva tecnología se pueden hacer determinadas tareas más rápido, por ejemplo, para priorizar el trabajo remoto. Entonces ocurre que los analistas e investigadores académicos empiezan a seguir de cerca y hacer una especie de disección rigurosa de las consecuencias que lleva para las diversas empresas de diferentes sectores, implementar determinada NT.
Pero este tipo de estudios lleva su tiempo, con frecuencia entre las primeras pruebas, por ejemplo, en algunas start-ups y las conclusiones que se pueden sacar de ellas, se requiere un espacio de tiempo que puede varias, no en meses sino en años. Y cuando por fin se llega a una conclusión para comprobar si los resultados son estadísticamente significativos, después de que los hallazgos se hayan publicado en “Journals” y en diferentes medios especializados, así como libros de texto, la aceleración tecnológica ya ha introducido una nueva variante de aquella tecnología, que no solo la supera: la puede dejar obsoleta. Lo que ha convertido determinado procedimiento en una práctica habitual, la tecnología que la requería suele ya haber sido reemplazada.
5º) La innovación tecnológica suele ser disruptiva y “creativo-destructiva”.
La doctrina del Management y el liderazgo deben proporcionar un nivel de seguridad psicológica y estabilidad para que los empleados puedan funcionar. De ahí que la capacidad adaptativa de una organización es un camino de doble dirección: la manera en que el líder efectivo facilita la transición; la adaptación de todos los niveles de personal evitándose el caos por la velocidad a la que van cambiando los estilos de procedimientos administrativos. Además, no es necesario llegar a un punto crítico de ese caos, para que ya se hayan producido casos de agotamiento, cuestionamientos a la velocidad a la que se está llevando a cabo la transformación, y de parte de la dirección, evitar que se produzca una rotación masiva y pérdida de talento.
6º) La diferencia entre el “riesgo tecnológico” y el “riesgo de liderazgo”
Si una empresa prueba una nueva tecnología y fracasa, a menudo se considera un “error técnico” o un “riesgo calculado de I+D”. Pero cuando es un líder que ha intentado una nueva estructura organizativa radical que genera fricciones, con frecuencia se atribuye el resultado a un fracaso de liderazgo. El riesgo personal y profesional que corre un líder al innovar en la doctrina es mucho mayor que el riesgo de innovar en las herramientas.
7º) Que el cambio sea aparente y no verdadero
A menudo, la gestión parece estar evolucionando porque adopta el vocabulario de la tecnología sin cambiar la filosofía subyacente. Las empresas pueden usar Slack y Zoom (tecnología), pero aún requieren comportamientos de fichaje y microgestión (una doctrina antigua).
Esto crea un efecto de “culto a la carga”, donde las herramientas del futuro se utilizan para reforzar los hábitos de gestión del pasado.
Situación actual del liderazgo como consecuencia de la IA A principios de 2026, la situación del liderazgo tras la revolución de la IA puede definirse como una “paradoja del desplazamiento”. ¿Qué es lo que esta expresión implica? Si bien es obvio que la IA ha automatizado gran parte procesos tanto repetitivos como de análisis (datos, programación, informes e incluso toma de decisiones tácticas), al mismo tiempo ha aumentado la importancia del “ser” del liderazgo. La figura y especialmente el rol del líder efectivo ha entrado también en un cambio de era: un momento de transición en el que está cambiando la definición de cualquier persona en posición de liderazgo, cambiando de la acepción que hacíamos de que era un experto técnico, a que es mucho más un “director de orquesta” centrado en el ser humano.
Esta situación actual por la que se está atravesando nos presenta diferentes consecuencias:
a) El monopolio de la información ha muerto
Históricamente, el liderazgo solía basarse en una jerarquía de conocimientos dado que el líder sabía más que el subordinado, o que simplemente éste no contaba con toda la información y/o conocimiento requerido que quedaba como patrimonio de los jefes. En cambio, si bien este proceso de democratización se ha producido en las últimas dos décadas gracias a las nuevas tecnologías, es evidente que la IA lo ha acelerado aún más.
Por ejemplo, un empleado de categoría media puede contar con un sofisticado LLM (Large Language Model) que es un tipo avanzado de inteligencia artificial diseñada para comprender, generar y analizar lenguaje humano. Basados en redes neuronales transformadoras y entrenados con inmensas cantidades de texto, los LLM predicen la siguiente palabra en una secuencia, lo que les permite crear contenido, traducir, resumir y responder preguntas.
La auténtica revolución que se produce entonces en el liderazgo en cuanto a su autoridad, es que ya no se considera que cualquier líder que se precie tiene que tener todas las respuestas, sino, por contrario, saber formular las preguntas correctas y proporcionar el juicio contextual del que carece la IA.
Esto está cambiando el panorama del liderazgo en cuanto a la percepción que de él tienen tanto empleados como los diversos grupos de interés. Es como si pasaran de ser “comandantes” de un grupo humano a meros “curadores” de los diferentes equipos.
La función de un curador en la jerga del liderazgo y la dirección significa actuar como un seleccionador estratégico, organizador y conservador de recursos, información, talento o cultura para aportar valor, similar a un comisario de arte, lo que implica clasificar, contextualizar y presentar lo mejor para la organización.
b) El endurecimiento de las “habilidades blandas”
Mientras la IA se encarga de las habilidades “duras” (análisis cuantitativo, codificación, optimización logística), las habilidades “blandas” se han convertido en las nuevas habilidades duras. Actualmente hay una casi exagerada ansiedad del personal por la obsolescencia, mientras que para la alta dirección y en demás posiciones de liderazgo, la demanda de un liderazgo de alta inteligencia emocional nunca ha sido mayor. Y esto se debe a que estamos siendo testigos de una perseguida transformación que durante tantos años fue una especie de quimera: el definitivo proceso de humanización.
Cualquier líder al que se considere como efectivo será evaluado en el presente en primer lugar, por su capacidad para construir cultura, pero simultáneamente su disposición a fomentar la seguridad psicológica y gestionar la ansiedad de personas y equipos en una época en que la fuerza laboral está sometida a un constante cambio. Si un líder no puede brindar empatía e inspiración, es fácilmente reemplazado por un algoritmo. Justamente esto último es lo que le sigue dando y le dará en el futuro un muy buen posicionamiento al liderazgo de excelencia.
Pasando de los procesos operativos a la ética Cuando se ejecuta cualquier tarea que sea repetitiva o que está sujeta a procedimientos perfectamente establecidos, no cabe duda que la IA puede ejecutarla a una escala y velocidad a la que las personas no pueden igualar, lo que no significa que se tenga que responsabilizar a las personas por la “brecha de responsabilidad” que se ha creado.
No es exagerado afirmar que el líder efectivo tiene que ejercer, además de esas funciones que ya hemos definido desde esta tribuna de “director de orquesta”, en una especie de “director de ética”, ya que una de sus preocupaciones fundamentales es supervisar la “brújula moral” de los resultados impulsados por la IA, de manera que se garantice que se corrijan los sesgos, se respete la privacidad de los datos y que la “eficiencia” de la IA no se produzca a costa de la integridad a largo plazo de la empresa. Esto implica que la humanización de todo el ciclo pasa necesariamente por el líder que siempre termina asumiendo la responsabilidad cuando cualquier proceso de automatización falla.
La IA es más eficaz al reemplazar las tareas cognitivas de nivel inicial (el “trabajo pesado”). Esto ha alterado la forma tradicional de formar líderes. Sin la fase de aprendizaje para realizar tareas básicas, las organizaciones tienen dificultades para desarrollar a la próxima generación de líderes. Esto ha llevado a que en la actualidad los líderes de cualquier nivel se enfrentan a una crisis de desarrollo, debido a que se ven obligados a diseñar nuevas maneras de formación y capacitación para todas aquellas personas que en su puesto ya no realizan el trabajo cognitivo manual que antes generaba la experiencia fundamental.
En la mente de los mandos intermedios habrá una preocupación en diseñar el crecimiento humano, tanto como en alcanzar los KPI (Key Performance Indicators) (Indicadores Clave de Desempeño) que son métricas cuantificables utilizadas por las empresas para evaluar el éxito, la eficacia y el rendimiento de acciones.
Sobre las alertas que desde el liderazgo efectivo hay que disuadir Ríos de tinta nos han inundado, algunos solo información, sin fundamento alguno (más vinculado al amarillismo periodístico) y otros que sí han sido rigurosos en el análisis, pero lo que sí es evidente es que en la sociedad actual sigue surgiendo la pregunta: ¿puede asegurarse que los líderes, especialmente los mandos intermedios, pueden ser desplazados por la IA? Y a continuación, la expectación respecto a que es lo que hay que hacer, o mejor dicho lo que se espera, ante la pregunta derivada: ¿qué es lo que deben hacer personas en dichas posiciones, para sobrevivir en las estructuras de las organizaciones?
Una respuesta directa y concreta es que sí, que se puede afirmar con certeza que las funciones tradicionales de los mandos intermedios están siendo desplazadas. Sin embargo, este desplazamiento de las personas afectadas depende enteramente de sus capacidades de adaptación.
En el siglo pasado los mandos intermedios se habían convertido en una especie de “router” humano, alguien que recopilaba información desde abajo, la procesaba y la transmitía a la alta dirección. La IA es un “router” mucho más rápido y preciso.
¿Por qué son vulnerables los mandos intermedios? Los roles de estas posiciones de liderazgo suelen definirse por tres pilares que la IA ahora domina mejor:
Una supervisión administrativa que se corresponde con el seguimiento del progreso, aprobación de permisos, programación e informes que hoy día se gestiona mediante flujos de trabajo automatizados; conversión de la información de manera que se tome la visión del CEO y se convierta en una hoja de cálculo que actualmente se gestiona por medio de los LLM; finalmente, la supervisión del rendimiento, que corresponde al análisis de datos para ver quién está alcanzando los objetivos, que en la actualidad es gestionado por análisis en tiempo real.
Una conclusión inmediata a esta situación que se sigue produciendo en una gran cantidad de empresas, es que si la jornada de un gerente se centra principalmente en esas tres cuestiones, su función ya está técnicamente obsoleta.
Convertirse en un pivote estratégico Por tanto, lo que los mandos intermedios y las organizaciones que quieren sacar partido a esta función, creen que para su supervivencia estructural deben convertirse en un pivote estratégico, pasando de ser un “monitor de tareas” a un “multiplicador de personas”. Esto hace que se preocupe por “buscar un sentido” sobre determinada tarea y pasar solo de informar, lo que implica que la gran diferencia entre la IA que le dice a un ejecutivo medio qué sucedió (por ejemplo, “las ventas bajaron un 10%”), con lo que no siempre puede explicar el “por qué” del comportamiento humano o los matices culturales. Cuando así actúa el líder de ese departamento y/o equipo, no se está limitando a presentar datos generados por IA, sino está proporcionando un juicio contextual. Se preocupa en explicar cómo está cambiando la moral de un competidor, cómo el agotamiento de un equipo afecta la calidad o cómo un cambio político en una región específica podría afectar la cadena de suministro. La IA proporciona el “qué”; el líder debe proporcionar el “y qué”.
Los líderes más seguros serán aquellos que conecten las capacidades técnicas de IA con los resultados comerciales. Sus estrategias de supervivencia no van con resistirse al uso de las herramientas, sino a aprovecharlas. Convertirse en la persona que diseña las “indicaciones” para el flujo de trabajo del departamento. En caso que una persona esté en esta posición y sabe cómo usar la IA para duplicar la producción de su equipo, la organización no podrá despedirlo sin perder esa enorme ganancia de eficiencia.
También estará pasando de ser solo un gerente a convertirse en un “coach”, ya que la IA no puede asesorar a un empleado junior que atraviesa una crisis de confianza. No puede gestionar las complejas “políticas interpersonales de oficina” que a menudo estancan los proyectos. En cambio, ese mando intermedio puede enfocarse en el desarrollo del capital humano, pudiendo entonces la dirección valorar ahora lo que realmente vale como contribuidor al valor de la organización, por cuánto puede desarrollar las habilidades de su equipo. En un mundo de IA, el talento es el único factor diferenciador. Si tu equipo es el más leal, creativo y resiliente gracias a tu coaching, eres indispensable.
La defensa de gran parte de la doctrina de que sigan existiendo los mandos intermedios Si bien lo que se ha denominado en muchas aportaciones de expertos como la “muerte del gerente medio”, son varios los teóricos e investigadores destacados del Management que sostienen que este rol es más crítico ahora que nunca, precisamente debido a la complejidad que introducen la IA y el trabajo remoto.
La posición de Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field en “The Work: Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (El Trabajo: El Poder del Centro: Por qué los Gerentes Tienen las Claves para el Futuro del Trabajo) (2023), en la que estos autores que son todos socios de McKinsey, argumentan que los mandos intermedios no deberían ser “administradores”, sino “organizadores de personas”. A medida que la IA asume las tareas técnicas, el gerente intermedio se convierte en el principal “portador de cultura” y “buscador de talento”, ya que son los únicos que realmente pueden gestionar el “factor humano” de una transformación digital.
En cuanto a Henry Mintzberg que es uno de los críticos más relevantes de lo que se llama “gestión científica” que se corresponde con la idea de que se puede gestionar una empresa únicamente a través de datos, que es lo que la IA intenta hacer, su posición es que el Management es un “oficio” que se basa en la experiencia, la intuición y la información “blanda” que nunca aparece en un informe formal ni en una base de datos. Cree que la presencia física de un gerente y su capacidad para percibir el entorno son cosas que un algoritmo no puede replicar. Para Mintzberg, el gerente intermedio es quien evita que la organización se convierta en una máquina rígida y sin alma.
Ikujiro Nonaka, que es una figura clave en el desarrollo de uno de los campos más importantes de las últimas tres décadas como es el “Knowledge Management” (Gestión del conocimiento), especialmente con su enfoque en la “Gestión Intermedia-Arriba-Abajo”), argumenta que los mandos intermedios son las personas más importantes en cualquier empresa. Distingue entre el conocimiento explícito (hechos y datos, lo que gestiona la IA) y el conocimiento tácito (intuición, “saber hacer” y cultura, lo que gestionan los humanos). Sostiene que los mandos intermedios son los “ingenieros del conocimiento” que se encuentran en el centro de la empresa para convertir las visiones abstractas de la cúpula en las realidades prácticas de la base. En su opinión, la IA nunca puede poseer “conocimiento tácito”.
David Autry y los teóricos del “capital social” se corresponde con una corriente de pensamiento cuya posición se fundamenta en que la productividad no se trata solo del rendimiento individual (al que la IA contribuye), sino de la “coordinación relacional”. De ahí el rol de los mandos intermedios que se convierten en los guardianes del capital social: saben a quién llamar cuando las cosas van mal y cómo motivar a un individuo específico, por oposición al rol de la IA que no tiene “posición social” dentro de un grupo, y no puede construir ni aprovechar el capital social.
El “constructo teórico” se nutre de tres elementos: lo que opera como traductor, ya que la IA proporciona datos mientras que los mandos intermedios proporcionan significado; lo que significa la mediación, ya que la IA proporciona eficiencia cuando los mandos intermedios proporcionan empatía y resolución de conflictos; la síntesis, que es cuando la IA proporciona resultados especializados al tiempo que los mandos intermedios integran esos resultados en una cultura humana cohesionada.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
- Taller Colaborativo de Comunicación y Liderazgo - Unidad 2 Studocu
https://www.studocu.com › comunicacion-y-redaccion
- Este taller colaborativo se centra en la evaluación de la comunicación y el liderazgo, abordando barreras de escucha y estilos de comunicación.
- Las 5 habilidades del líder innovador
- Ignasi Clos
- junio 11, 2018
https://sociedaddelainnovacion.es/las-5-habilidades-del-lider-innovador/
- En la empresa abierta, modelo de gestión central de la economía y sociedad en red, se piden nuevas habilidades y capacidades de gestión: se buscan líderes innovadores. ¿Eres uno de ellos? Para serlo debes trabajar estas habilidades de liderazgo innovador.
- Existen muchos tipos distintos de innovadores: emprendedores que crean start-ups, emprendedores corporativos (intraemprendedores), creativos e innovadores enfocados a la mejora de productos y servicios… Pero en cualquier caso, todos: [Tweet «los innovadores desean cambiar el statu quo, y asumen riesgos inteligentes para conseguirlo.»]
- «El ADN del innovador» es un libro de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen que se ha convertido en obra de referencia sobre liderazgo innovador.
Habilidades de liderazgo innovador Los autores presentan las 5 habilidades de liderazgo innovador, que compartimos con vosotros:
1. Associating (pensamiento asociativo): [Tweet «“Creativity is connecting the dots” (Steve Jobs)».»] Se trata de la habilidad de realizar conexiones entre áreas de conocimiento, industrias, sectores, espacios geográficos, que aparentemente no guardan ninguna relación entre si… Lo que ayuda a descubrir nuevas vías y direcciones para ideas y proyectos que pueden parecer estancados.
Es un habilidad que alcanza su versión más radical cuando ocurre en lo que el académico Frans Johansson llama el efecto Medici, es decir «en las fronteras» entre campos diferentes, como por ejemplo la ciencia y la cultura, donde una combinación de nuevas ideas se funde en algo nuevo y sorprendente. El éxito de las conferencias TED (Technology, Entertainment and Design) es un muy buen ejemplo del efecto Medici.
Consejos para el desarrollo del pensamiento asociativo La «Palabra al azar”, la metodología «SCAMPER» (substitut, combine, adapt, magnify/minimize/modify, put to other uses, eliminate, reverse/rearrange), o el «Trendstorming«, son técnicas aplicables en talleres de creatividad. A nivel de gestión de equipos de innovación, contratar o recurrir a personas de otras organizaciones y sectores, así como crear equipos multidisciplinares, es el mejor consejo. 2. Questioning (cuestionamiento) “If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” Albert Einstein
La formulación de un problema es, frecuentemente, más importante que su solución. Y plantear interrogantes apropiados es requisito indispensable para una buena formulación de un problema u oportunidad. Tipologías de preguntas a plantear:
Las 6 preguntas: “¿Qué es?”, «¿A quién afecta?», «¿Por qué?», «¿Dónde ocurre?», «¿Cuándo ocurre?», «¿Cómo afecta?». Buscar el origen: “¿Qué lo ha provocado?” Preguntas opuestas: “¿Por qué? y ¿Por qué no?” Imaginar: “¿Y si…?” Consejos para desarrollar habilidades de cuestionamiento Implicarse en el question-storming (tormenta de preguntas). Plantearse preguntas sin buscar respuestas, yendo cada vez más allá de los límites de los modelos preestablecidos. Cultivar el pensamiento cuestionador (question thinking). Transformar afirmaciones en cuestiones. Escribir en una libreta de notas las preguntas. Reservarse tiempo para recoger preguntas de manera regular. 01
3. Observing (observación) [Tweet «Toda innovación es una propuesta incompleta a una necesidad del cliente.»]
Por ejemplo, OpenTable, surge como respuesta a las necesidades de encontrar restaurantes con buena relación calidad-precio y poder realizar reservas de manera fácil. Pero otra solución al mismo problema es posible, como por ejemplo una plataforma P2P en la que cualquier persona va a casa de otra para comer con ella, por un precio todavía mejor: Eatwith.
10 cuestiones para observar a los consumidores de nuestro producto o servicio ¿Cómo pueden tomar conciencia los clientes dela necesidad denuestro producto o servicio? ¿Qué necesidad desean satisfacer los clientes al utilizar nuestro producto o servicio? ¿Cuáles son las características más importantes que tiene en cuenta un consumidor al seleccionar un producto o servicio? ¿Cómo encargan o adquieren los consumidores nuestro producto? ¿Podemos facilitarles la tarea? ¿Cómo distribuye nuestra empresa los productos o servicios? ¿Se puede hacer de manera diferente? ¿Cómo pagan los clientes nuestro producto o servicio? ¿Podemos simplificar o facilitar el proceso? ¿A qué frustraciones se enfrentan nuestros clientes al usar nuestro producto? ¿Necesitan ayuda nuestros clientes al consumir el producto? Los clientes, ¿realizan actuaciones que limitan la resolución o la vida útil del producto? ¿Cómo reparan, se sirven o disponen del producto los clientes? ¿Se puede simplificar el proceso? Consejos para desarrollar las habilidades de observación Observar a los consumidores. Hacer lo mismo con las compañías (puede ser una empresa a la que se admire, a una empresa de la competencia…). Observar proyectos de emprendedores de cualquier lugar y sector. ¡Recomendamos utilizar Psfk y Springwise como fuentes de inspiración! 4. Networking (trabajo en red) “Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los pensamientos y las experiencias de otros, es en el mejor de los casos, mezquino y monótono.” Albert Einstein
[Tweet «La innovación es un negocio de importación y exportación de ideas.»]
La interacción y el valor será mayor cuando nos introduzcamos en un entorno diferente al que nos es propio, conversando con gente desconocida y con unos parámetros culturales diferenciados.
Algunas posibilidades son:
Recurrir a expertos externos. Acudir a eventos relacionados con la creación de ideas en red: Por ejemplo, las TED conferences, un provocativo foro en el que se pueden generar ideas muy potentes a partir del conocimiento, dispar, de personas inteligentes que tienen el objetivo común de cambiar el mundo. Otra opción es utilizar la plataforma Meetup para realizar eventos de creatividad entorno a problemáticas determinadas. Crear un grupo propio de creatividad en red: Muchos innovadores cuentan con un reducido grupo de asesores creativos (y de total confianza) con los que se reúnen con el objetivo de refrescar sus ideas y conocimientos. Por cierto, podéis participar en nuestra propia comunidad de innovación, y también en nuestro grupo de Linkedin. comunitat induct
Consejos para desarrollar habilidades de liderazgo innovador en creación de redes creativas Expandir la diversidad de nuestras redes sociales, y relacionarnos con personas muy diferentes a nosotros mismos, pero distintas –también- entre si. Iniciar un plan de “comidas de trabajo creativo y en red”. Buscar tiempo de ocio para establecer nuevas relaciones creativas. Planear asistir a dos conferencias al año, como mínimo. Crear una comunidad creativa. Invitar a un experto externo (outsider). Llevar a cabo un aprendizaje cruzado (cross-train) con expertos. Nosotros realizamos, dos veces al mes, Induct Academies.
- Experimenting (experimentación)
La experimentación es crítica en la innovación, y constituye su llave maestra, dado que las cosas no suelen salir tal y como se espera, y se aprende mucho de los resultados obtenidos de las pruebas piloto.
La experimentación es muchas veces la única manera de generar los datos necesarios para, en última instancia, alcanzar el éxito.
La evolución de grandes éxitos como Google, Apple o Amazon son una demostración de experimentación mediante la conversación con el cliente: en el caso de Amazon, primero, venta de libros por internet; posteriormente, venta por Internet de todo tipo de productos; ahora, servicios de computación en la nube.
Consejos para desarrollar habilidades de experimentación Cruzar fronteras físicas (al menos una vez al mes). Viajar a otros países (incluso, vivir en ellos), trabajar en otros sectores, buscar nuevas amistades… Cruzar fronteras intelectuales. Desarrollar nuevas habilidades. Apuntarse a nuevas disciplinas o hacer cosas nunca hechas anteriormente. (ejemplo: estudio de técnicas caligráficas, por parte de Steve Jobs). Construir prototipos, aunque sea mal. ¿Conoces Just in Mind? Dirigir (pilotar) nuevas ideas y proyectos de manera regular. Teniendo el coraje necesario para seguir y aprender de los procesos de prueba y error. Buscar y recoger activamente nuevas tendencias. Estas son las 5 habilidades de liderazgo innovador. Si una compañía desea innovar, necesitará desarrollarlas entre su equipo directivo y en el resto de profesionales de la compañía, dado que la capacidad de innovación de las compañías es un reflejo de las habilidades de las personas que la componen.
¿Que pasaría si trabajaras estas habilidades de liderazgo innovador?
Ignasi Clos MSc in Business Innovation por Deusto Business School. Economista especializado en International Business y Marketing. Profesor de Innovación, Open Innovation y Entrepreneurship en UOC y Esci-UPF. Creador del método i-flow de transformación culturar para la innovación. Aglutina más de 15 años de experiencia como consultor de internacionalización, estrategia, innovación y transformación organizativa y cultural, primero en Acció, después en Deloitte, y finalmente en SDLI, donde es Socio Fundador y Director de Estrategia y Comunicación desde 2012. Había trabajado previamente como experto en internacionalización para diversas compañías (Fluidra, Novartis). Experiencia profesional en Estados Unidos (Miami & Nueva York). Es Socio de Induct Software, herramienta digital SaaS de gestión de la innovación abiert
De las IniciativasRelevadas, las que incluyen liderazgo son:
- AdemarBianchi
- AndrésBosso
- ArteYTransformaciónSocial
- CarolinaBiquard
- CategoríaIniciativa
- ComunicaciónSocialYEducación
- EduardoBalán
- FabiánFerraro
- FundaciónEducambiente
- Gravina,_Ana
- InclusiónATravésDeLaEducación
- IniciativaPorElPeriodismoSocial
- IniciativasRelevadas
- JuanLuisDíaz
- MartínBöhmer
- MasInformaciónAqui
- ParticipaciónCiudadanaEnElFinanciamientoPolícito
- PlantillaDeIniciativa
- RedArgentinaDeComercioJusto
- RedDeProfesionalesDeLaComunicaciónDeBienPúblico
- ResponsabilidadSocialEmpresarial
- ValeriaFreylejer